22 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это и часть общей среды, которая находится в рамках организации Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации Внутренняя среда имеет несколько срез ов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и то возможности, Которым располагает организацияя. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отноше ений между работниками и тп. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все то процессы, Которые связаны с реализацией продукции Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынка ков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание и инвестиционных возможностей и тпп.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой которая так же, как Вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации

Организационная культура может способствовать тому, что организация Выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой Но может быть и так, что организационная культура ослабляет ет организацию, не давайте ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал Особая важность анализа организационной структуры для стратегич еского управления состоит в том, что она НЕ только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружение м, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбыы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, Которые важно прояснить для того, чтоб попытаться указать на то слабые и сильные стороны, Которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно Получить из РАЗЛИчНЫХ публикаций, в которых организация представляет себя Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание весь жность людей, работающих в ней Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснения своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорит о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельностити.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах Также п понимание организационной культуры может быть улучшена, если Ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников В случае, если в организ ации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существуетт слабая организационная культура Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умение хорошо трудится в коллективе, то такая организация имеет явные признаки и сильной организационной культуры.

понимание организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и тп, насколько об э этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ри туалете и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культуройой.

Для чтоб успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут откр рыться для нее Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь НЕ достаточно только одного знания о них Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым м потерпеть поражение Также можно знать об открывающихся новых возможностях, ки не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, НЕ сумет их использоватьь. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды ин нтересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны Имеют Отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя Вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, Которые могут возникнуть во внешней среде п по отношении к организации, а также сильных и слабых сторон, Которым обладает организация Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, Которые применяются в стратег ический управлении.

применяемые для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена ??из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим проведении эсты совместное изучение внешней и внутренней среды Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, Которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями Методол огия SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, Которые в дальнейшем могут быть использованы для форму лирования стратегии организациии.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними для установления ЭТИХ связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (р ис 323.2).

Рис 3 февраля Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в Которые соответственно вносятся все Выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации В верхней части матрицы и акже выделяется два раздела (возможности и угрозы), в Которые вносятся все Выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы) На каждом Олей исследователь должен рассмотреть все Возможные парные комбинации и выделить то, Которые Должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации В отношении тех пар, Которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтоб Получить отдачу от возможностей, Которые появились во внешней среде Для тех пар, Которые оказа Алиса на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую ??стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозурозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходит в свою противоположность Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее употребляет конкурент Или наоб борот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты НЕ устранили эту же угрозуу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь Не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организаци ии является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 33)

Рис 3 марта Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние) сбоку откладывается вероятно ность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность) Полученные внутри матрицы девять полей возможностей Имеют разное значение для организации Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», Имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», ктическы НЕ заслуживают внимания организации В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточной очно ресурсовсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 34) Сверху откладываются Возможные последствия для организации, к Которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжел лое состояние, «легкие ушибы») Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность)ть).

Рис 3 апреля Матрица угроз

То угрозы, Которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP» », также Должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенна порядке Что касается угроз, находящихся на полях« НК »,« СТ »и« ВЛ », то здесь требуется внимательный и отв етственный подход к их устранениюю.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы Также не Должны выпад из поля зрения руководства организации В этом случае должно осуществляться Внимательное отслеживание их развития, хотя при этом НЕ ставится я задача их первостепенна устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля Данный метод удобно применять для составления профиля от тдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов средыы.

Метод составления профиля среды заключается в следующем В таблицу профиля среды (табл. 31) выписываются Отдельные факторы среды Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: 1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность

Таблица 31

Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов сре еды Имеют Относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.