25 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ключевые факторы успеха (или конкурентные преимущества) - это характерный для определенной области перечень факторов, приносящих ей преимущества перед другими отраслями (например, в борьбе за инвестиции за сч ок большей прибыльности или скорости оборота капитала), а также одним предприятиям отрасли перед другими Эти факторы не являются постоянными, они меняются в зависимости от: особенностей отраслей; сегментов р инку, обслуживаемых, а также времени и этапа «жизненного цикла» отрасли и предприятийа.

Ключевые факторы успеха базируются на: научно-технического уровня производства и продукта, уровни маркетинга, уровни менеджмента; организацийнотехничному уровне производственных процессов; финансово-экономических ном уровне предприятия, уровни персонала тощ.

Для каждой отрасли есть свои специфические требования к комбинации приведенных ключевых факторов успеха, но для процветающего предприятия любой отрасли каждый из них может стать инструментом победы в к конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха формируют конкурентоспособность объекта исследований: товара, производства, предприятия, отрасли, государства и т.д.

В стратегическом управлении чаще конкурентоспособность рассматривается в двух аспектах:

1) конкурентоспособность товара (продукции) есть степень соответствия на определенный момент требованиям целевых групп потребителей или выбранного рынка с важнейшими характеристиками: техническими, экономическими, экологическими тощ.

2) конкурентоспособность предприятия - это уровень его компетенции в отношении других пидприемствконкурентив в накоплении и использовании производственного потенциала определенной направленности, а также йог го отдельных составляющих: технологии, ресурсов, менеджмента (особенно - стратегического текущего планирования), навыков и знаний персонала и т.п., находит выражение в таких результирующих показателях, я к качество, прибыльность, производительность тощ.

Конкурентоспособность продукции Выражением конкурентоспособности предприятия является продукция, которую оно производит Большинство моделей, используемых для анализа «портфеля предприятия», базируется ся на определении конкурентоспособности Каждый из этапов жизненного цикла товара имеет специфические характеристики конкурентоспособности Так, на первых этапах - зарождение и выход на рынок - ими могут быть скорость проектных работ и время выхода на рынок Далее на первый план выходят показатели рентабельности, производительности тощ тощо.

Каждый продукт или услуга ценные настолько, насколько они могут удовлетворять потребности потребителя, поэтому во всех показателях, характеризующих тот или иной продукт или услугу, будут использовать Атис объективные и субъективные, количественные и качественные параметры и показатели, которые в большей или меньшей степени отражают уровень удовлетворения потребностей Чем выше этот уровень, тем более конкурентоспособный продукт выпускает предприятийо.

Нужно различать параметры и показатели конкурентоспособности (рис. 24)

Параметры конкурентоспособности - это чаще всего количественныех арактеристик свойств товара, которые учитывают отраслевые особенности оценки его конкурентоспособности Различают отдельные группы параметров конкурентоспособности: технические, экономические, норматив вни (различных типов).

Рис24 Оценка конкурентоспособности товара

Технические параметры являются характеристикой технических и физических свойств товара, определяющих особенности отрасли и способы его использования, а также функции, которые выполняет товар в процессе его испол.

Экономические параметры определяют уровень затрат на производство и цены потребления из-за расходов на покупку, обслуживание, потребление, утилизацию товара

Нормативные параметры определяют соответствие товара установленным нормам, стандартам и требованиям, которые обусловлены законодательством и другими нормативными документами

Показатели конкурентоспособности - это совокупность системных критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности товара, основанных на параметрах конкурентоспособности

Перечень показателей конкурентоспособности зависит от объекта исследований, а также от выбранной методики определения конкурентоспособности

Для сравнения автоматических контрoлерив фирма «ХьюлеттПаккард» использует, например, такие показатели:

рабочую характеристику - возможности (интервалы) измерения колебаний, МГц;

себестоимость единицы, долл.;

функциональность - количество операций, которые можно выполнить, т / м;

надежность работы - частота отказов;

своевременность ремонте / поставки

Сравнение можно проводить в табличной форме, показатели выбирают в зависимости от типа продукта (в табл 29 приведены наиболее распространенные) Чтобы принять решение о том, конкурировать или нет по той или иной о одукции, надо рассмотреть подход, предложенный К Омаи в работе «Стратегическое мышление» (рис25с.2.5).

Рис 25 Модель конкурентных решений кома

Идеи К Омаи по формированию и использованию ключевых факторов успеха, сформулированные им как пожелание:

конкурируйте мудро, используя свои уникальные свойства, которых не касаются конкуренты; старая, успешная стратегия, позволяет сохранить достигнутые рубежи; основанная на ней новая, творческая стратегия обеспечит в будущем определенный уровень свободы деятельности

избегайте жесткой конкуренции, что может привести к взаимному уничтожению при ориентации на аналогичные, второстепенные преимущества

Таблица 29

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ

* Оценки для сравнения со специфическими для отдельных показателей единиц переводятся в балльные оценки или в расчете на 100 или 1000 денежных единиц

Основная идея этой модели заключается в ориентации предприятий на создание и развитие ключевых факторов успеха, отсутствующих у конкурентов Предприятие, исходя из взглядов автора, может и должно створ рюваты и поддерживать спрос на продукцию с уникальными свойствами Эти свойства могут формироваться как на стадии производства, так и на стадии распределения и обслуживания Это все повышает качественного во потребления Аргументы об избежании конкуренции относительно продуктов, которые отличаются тем, что используют слабости конкурентов и прихоти потребителей, заключаются в ненадежности и краткосрочности и существования конкурентных преимуществ такого типа, поскольку понятно, что конкуренты постоянно работают над тем, чтобы избежать слабости, а потребители могут вдруг изменить свои привязанностиості.

Особое внимание надо уделять конкурентной паритета, который представляет собой ситуацию, когда два или большее количество конкурентов достигли в своем развитии одних и тех же конкурентных преимуществ, ис ористовуючы одинаковые «сильные стороны.

Конкурентоспособность предприятия Конкурентоспособные продукты - это результат функционирования конкурентоспособной организации, способной их создать, изготовить и обеспечить необходимый уровень потребления у заказчиков Основное здесь - имеющийся потенциал, умение его эффективно использовать и развиватьти.

Конкурентоспособность организации не является ее постоянной характеристикой, она определяет способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять в определенный период основным конкурентам с изменениями в внешнем и внутреннем средах изменяются также сравнительные конкурентные преимущества относительно других предприятий отрасли Исходя из этого можно утверждать, что конкурентоспособность организации - это понятие относительное, поскольку его можно определить только на основе сопоставления отдельных характеристик предприятия с характеристиками других, аналогичных фирм Конкурентоспособность предприятия зависит от объекта сравнения, а также от факторов, которые применяются для оценки конкурентоспособности Нельзя говорить об абсолютной конкурентоспособность предприятия: оно может быть «ном эром один »в своей отрасли в национальной экономике и быть неконкурентоспособным на международных рынканках.

В условиях рыночной экономики собрать всю необходимую и полную информацию о конкуренте невозможно, однако целесообразно тщательно анализировать текущее состояние конкурента, его конкурентную позицию в отрасли, по отенциал конкурента и стратегию его использования, а также цели конкурента на кратко и долгосрочный пе.

часто используется функциональный подход к оценке потенциала конкурента и стратегий его использования При этом объектами анализа являются: стратегии «портфеля продукции» с его разнообразными ими техникоэкономического характеристиками, маркетинг, производство, системы распределения, исследования и разработки (подсистема НИОКР), финансы, кадры, система управления есть анализ конкурентов осуществления изменяется теми же методами, что и анализ внутренней среды предприятийва.

М Портер предлагал оценивать конкурентов по таким параметрам [47]

финансовые цели, отношение к риску; ценности организации, системы контроля и стимулирования; организационная структура, система бухгалтерского учета; типы высших руководителей и стиль их уп правления, представления о путях развития фирмы Состав совета директоров, ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшают свободу выбора решений и поведение.

А Роу из соавторами предлагают такие факторы для анализа конкурентов [48]: стратегическая ориентация / политика, качество продукта, организация сбыта и реализации; маркетинговые возможности; производственный потенциал; финансовая ситуация, уровень научных исследований и разработок; обеспеченность энергией и сырьем; географическая локализация системы производства и сбыта, расходы, качество подготовки карри вник и персонала; марка / имидж фирми.

Приведенные показатели показывают, что разные авторы делают акценты на источники преимуществ конкурентоспособности (импортера) или на более четкие показатели, рассчитываемые для сравнения конкурентов (АР Роу)).

Анализ конкурента должен дать ответ о направлениях деятельности и способы ведения конкурентной борьбы, однако это связано с определенными трудностями, поскольку отрасль может характеризоваться деятельность ю десятков или сотен предпри.

Практика стратегического анализа доказала необходимость использования группировки предприятий для повышения качества полученных аналитических данных

Стратегические группы конкурентов Предприятия - очень разнообразны: даже в одной и той же отрасли (например, производство фотоаппаратов) являются предприятия, производящие продукцию цене 50 и 500 г грн Различные модификации, уровень качества, группы потребителей и тин - это важные характеристики, которые позволяют уточнить круг конкурентныентів.

Стратегическая группа конкурентов - это определенное количество предприятий,я ки занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ и одинаковыми методами

Предприятия оказываются в одной и той же стратегической группе, если они соответствуют будьякий из указанных требований [52]

близка структура ассортимента продукции;

использования одной системы распределения;

одинаковые тип и степень вертикальной интеграции;

предложение покупателям аналогичных услуг и технической помощи в эксплуатации;

целеустремленность на одних заказчиков;

удовлетворения потребностей покупателей, требующих одинаковых особенностей в изделиях;

использование подобных приемов в средствах массовой рекламы;

идентичны технологические подходы к изготовлению и обслуживание продуктов или оказания услуг;

работа в одном интервале параметров «цена-качество»;

идентичны стратегические ориентиры и механизм их достижения;

одинакова поведение на рынке

Различные отрасли могут иметь разное количество стратегических групп Важно четко определить необходимые параметры для характеристики стратегических групп отрасли, которые отражали специфические характеристики пи идприемства определенной отрасли в целом и отличия одной стратегической группы от другой в пределах области Такими характеристиками могут быть факторы конкурентоспособности, согласно которым надо анализировали ты отрасли и формировать стратегические группы Анализ стратегических групп выполняется с помощью так называемых «карт стратегических групп отрасли» в такой последовательноститі:

1 Выбирают существенные характеристики продуктов или предприятий отрасли (в соответствии с целями анализа) Выделяют два из них

2 Составляют матрицюкарту с двумя характеристиками Важно, чтобы они не коррелировали друг с другом

3 Рассчитывают выбраны характеристики по продукту или предприятию, после чего продукты или предприятия размещают на «карте»

4 Объекты, оказавшиеся близко друг к другу, объединяют в одну стратегическую группу

5 Вокруг каждой стратегической группы рисуют круг Целесообразно, чтобы общий объем продаж предприятий стратегической группы в отрасли был пропорционален радиусу окружности (рис. 26)

Примечание: размеры круга примерно отражают долю рынка обслуживается отдельной стратегической группой

Формируя «стратегические группы» конкурирующих фирм, можно применить подход «от потребностей» Тогда предприятия могут сформировать следующие группы:

ориентированы на удовлетворение всего комплекса потребностей и требований, которые выдвигает потребитель к товару или услуге;

специализированные на удовлетворение специфических потребностей отдельного сегмента («нишевая направленность);

новых конкурентов, запланировали выход на рынок со своей аналогичной продукцией;

возможных конкурентов, сейчас обслуживают другие рынки аналогичной продукцией, но пока не планируют осваивать рынок, исследуется;

производители товаривзаминникив, что могут вытеснить основные продукты с рынка (рис 26)

Рис 26 Карта стратегических групп конкурентов в розничной торговле ювелирными изделиями [52]

Кроме того, предприятия отрасли могут быть классифицированы по стратегиям, которые они разработали и осуществляют: стратегии лидирования в снижении издержек (цен), стратегии дифференциации продукции; стр ратегии, базирующихся на внедрении «knowhow» и т.д. (см. подразд 38.8).

Каждое предприятие самостоятельно принимает решение о количестве параметров, по которым надо сравнивать отдельные предприятия Поэтому карт стратегических групп будет столько, сколько избрано пар характеристик Наличие карт с различными парными оценкам может способствовать выявлению уровня и типа конкуренции как в отрасли в целом (количество, состав стратегических групп и их позиции), так и в пределах одной стратег ичной групппи.

Основными конкурентами являются предприятия, входящие в состав одной стратегической группы, но если стратегические группы занимают на карте близкое положение, наблюдается конкуренция и между предприни приятиями различных стратегических групп Усиление или ослабление позиций отдельных групп и предприятий внутри группы связано с приобретением или потерей отдельных конкурентных преимуществ Изменения характеристик пи дприемств могут создавать условия для перехода их из одной стратегической группы в другую Переход к другой группе требует пересмотра стратегического баланса, целей и стратегий предприятия Особое знач ения имеет оценка места и роли предприятия в новой для него стратегической группе, а также анализ новых конкурентныентів.

Большое значение имеет оценка способности того или иного конкурента к созданию конкурентных преимуществ Конкурентные преимущества могут проявляться как во внешнем, так и во внутренней среде

Главное для любого предприятия или организации - это создание и поддержка различных «навыков», которые создают их конкурентоспособность и является основой их стратегии

Так, успешное сочетание организационной структуры и внешнего окружения не возникает самостоятельно, оно является результатом целенаправленной деятельности приобретения предприятием конкурентных преимуществ, в том в числе организационных, каковы совершенные ОС.

На рисунке 27 показано упрощенную схему анализа конкурентов, широко используется в западной литературе Ответы на эти вопросы можно получить, если проводить углубленный анализ конкурентов, оказавшихся внутри одной «стратегической группыпи».

Анализ конкурентов можно осуществлять и в табличной форме (табл210) [19]

Всестороннее анализ конкуренции в отрасли и конкурентов можно осуществлять также с использованием анкет (пример одной из них приведены в табл 211)

Рис27 Схема анализа профиля конкурента

Таблица 210

МАТРИЦА КОНКУРЕНТНОГО ПРОФИЛЯ

1

Оценка конкуренции в области

Таблица 211

АНКЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНТОВ

Сравнение отдельных параметров функционирования и результатов деятельности предприятия с основными конкурентами дает возможность не только сделать «моментальное фото» положения, сложившегося в области и «стратегической декабря рупи », но и определить слабые и сильные стороны предприятия относительно основных конкурентов, спрогнозировать возможные варианты развития ситуации, разработать соответствующие стратегии усиления положительных то нденций и ослабление негативных (в пределах возможного)