372 Продуктовотоварни стратегии

Обоснованный «стратегический набор» предприятия можно сформировать с помощью концепции «последовательных стратегий» как инструмента обеспечения успеха в перестройке предприятия с целью достижения им нужного уровня конкурентоспособности В рыночной и переходной экономике главную роль играют продуктовотоварни стратегии или стратегии, разрабатываемые по отдельным направлениям деятельно и, поскольку только за их счет предприятие может осуществлять свой воспроизводственный процесс, замыкая цикл обращения денег в случае успешной реализации продуктовотоварних стратегий, т.е. продавая п родукции в запланированных объемах Надо иметь в виду, что для потребителя не существует незаменимых товара, услуги, предприятия, продавца и т.п., - важнейшим для него собственные потребности, ценности, желает ния, реальность, каким образом товар или услуга смогут сделать для него что-то такое, на что он надеетсяя.

Для производителя же, в свою очередь, целевым ориентиром является возможность продолжения собственного бизнеса в долгосрочной перспективе

В отечественной литературе еще четко и однозначно не установлено категорию «бизнес» Как синонимы употребляются понятия «бизнес», «бизнеснапрямок», ассортиментная группа и т.д. Учитывая это, мы решили так также не отделять эти понятия (хотя у них есть определенные разногласия, имеющие теоретикометодологичний характер и требуют отдельных исследованийь).

Определение бизнеса или направлений деятельности - это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управленческих ния - специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная К первой группе предприятий чаще всего относят монопродукты предприятия, например шахты, сталел иварни, нафотопереробни и горно-обогатительные предприятия В экономике Украины насчитывается большое количество предприятий, принадлежащих к этой группе и организованных на основе предметной, подеталь ной и технологической специализации (например, редукторные, моторостроительные, трансформаторные заводы, ШЕРСТЕПРЯДИЛЬНАЯ фабрики и т.д.), которые были частями виробничотехнологичних комплексов СССР и УРССР.

Ко второй группе относят полипродуктови предприятия, производящие различную по назначению и почти не связанную между собой продукцию

Отдельной проблемой является определение уровня специализации и дифференциации продукции Существует так называемый споживчоориентований1 и виробничоориентований подход к характеристике выпускаемой ся.

Согласно споживчоориентованим подходом, продукт или услуга - это физический проявление их способности удовлетворять особую потребность определенной группы потребителей На практике существует достаточно широкий спектр зам ных средств обслуживания имеющихся специфических потребностей, и предприятие должно определить свое место во всем процессе, учитывая имеющиеся возможности Споживчоориентований подход помогает предприятию с доста тним уровнем гарантии вовремя предвидеть и реагировать на изменения в спросе, разрабатывая соответствующие товарные стратегии В реализации этого подхода ведущую роль играет маркететин г

Виробничоориентований подход акцентирует внимание прежде всего на возможностях производства (которые, безусловно, также надо учитывать) определенного продукта На советских и современных украинских предприятиях г почти полностью игнорировалась (и сейчас игнорируется отдельными предприятиями) необходимость преобразования продукта в товар, т.е. учет потребительского спроса для развития производства.

Использование только виробничоориентованого подхода проявляется в попытке сохранить в будкой способ привычный вид деятельности и в недостаточном понимании того, что нужно мыслить споживчоринковимы категориям Так, с потребительской точки зрения, например, автомобиль является способом принадлежности к определенной социальной группе (споживчоориентований фактор), а не только транспортным средством (виробничоориент ованный фактор).

Иными словами, виробничоориентований подход должен быть тесно связан с споживчоориентованим с акцентом на формирование и удовлетворение спроса

Споживчоориентований подход доминирует в рыночной экономике, но и роль виробничоориентованого подхода нельзя преуменьшать Очень широкая, конгломератная диверсификация сводит на нет преимущества ко онцентрованого производства Освоение связанных между собой рынков направлений деятельности заводит предприятие в несвойственные для него сферы, отрезает пути к синергииї.

Учитывая сказанное, можно утверждать, что для разработки продуктовотоварних стратегий следует использовать как рыночные, так и производственные характеристики внешнего (рыночного) и внутреннего (пр производственного) сре.

Рыночные характеристики

продуктовотоварних стратегий1

Распространенная ошибка руководителей - привычка думать о том, что они знают, какую продукцию надо производить, потребителей, их потребности, вкусы и т.д. На самом деле, большинство суждений о ситуации базируется на ихн НИП субъективных представлениях, часто устаревших Каждое предприятие преодолеть этот недостаток, тщательно изучив рынок, критически оценив свое положение на нем Такой анализ может состоять из т аких шаговів:

- установление сегментов рынка (существующих и потенциальных) и их географическую территорию;

- оценка событий, происходивших в прошлом на сегментах рынка, анализируется;

- оценка тенденций развития (сокращение) рынков и разработка вариантов прогнозов

Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть нужно определить факторы, характеризующие рынок, а также «в измерить »сегмент за этими факторами Большое значение при этом имеет так называемая сегментация - степень детализации рынка, согласно выбранным критериям.

В основу концепции рыночной сегментации положены два теоретических ссылка:

а) неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частинсегментив, отражающих специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;

б) необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка

Понимание структуры рынка и методов сегментации имеет большое значение для процесса разработки продуктовых стратегий, поскольку позволяет понять смысл и особенности конкуренции, помогает определить ты «стратегический фокус» для концентрации своих усилий на наиболее конкурентоспособных видах продукции и направлениям деятельности предприятия

Согласно теории маркетинга главными структурными признаками рынка и отдельных его сегментов являются:

географические (страна, регион, размеры населенного пункта и т.п.);

демографические (возраст, пол, размер семьи, доходах и т.п.);

объемах приобретения и частота покупок;

цена / качество товара (иногда цена «давит» качество: некоторые люди всегда будут покупать дорогие товары, другие - дешевые и это надо учитывать);

цель использования (рационалистическая или эмоциональная);

тип пользователя (отдельный потребитель или группа, большое или малое предприятие);

свойства продукта с точки зрения качества удовлетворения потребностей (продолжительность использования, легкость эксплуатации, совершенный дизайн и т.д.) [14, 25]

Процесс сегментации происходит с использованием широкого арсенала статистических методов, позволяющих измерять повторяемость отдельных свойств и спроса Здесь возможны различные комбинации свойств:

определенный перечень характеристик является общим для всех покупателей, образуют рынок;

отдельные характеристики составляют определенные диапазоны (интервалы), больше или меньше по размерам, к которым относятся отдельные группы потребителей, обнаруживших идентичны потребности в пределах этого диапазона;

если потребности отдельных групп потребителей характеризуются общими (двумя или более) интервалами, можно выделить сегмент рынка

Каждая отрасль использует свои подходы к сегментации рынка Так, рынок создание управленческих компьютеризированных систем можно разделить на а) новое строительство офисов и б) оборудование имеющихся бу удивель, где, в свою очередь, возможна дальнейшая сегментация: б1) правительственные и государственные здания; б2) помещения промышленных предприятий; б3) офисы частных предприятий и т.д. Возможна дальнейшая сегментация например, специфическим элементом могут быть школьные компьютерные классы (как часть сегмента государственных сооруженийд).

Сегменты могут значительно отличаться друг от друга Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фаза цикла развития, уровень конкуренции и т.д. Тщательное исследование с сегментов - основа успешной деятельности фирмы Неудачи рыночной деятельности, приводящие к убыткам, американские исследователи связывают с такими причинами [1616].

1 Неправильный выбор рыночного сегмента, на который направляются маркетинговые усилия фирмы

2 Чрезмерная сегментация, что проявляется в чрезмерной дифференциации продукции, экономически не оправдана

3 Повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее перспективных категорий покупателей

В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий В рыночной экономике уровень специализации фирм определяется количеством сег гментив, которые они обслуживают монопродукты или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как «стратегическую зону хозяйствования» (СЗХ)).

ССО - отдельный сегмент рынка, на котором предприятия действует или на который желает иметь выход

Главными факторами, определяющими ОСО, есть потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности Кроме того, ССО имеет определенные количественные и качественные характеристики, до основных относятся:

емкость ССО, что характеризуется объемами текущего спроса;

динамические характеристики спроса (стабильный, растущий, что уменьшается за определенный отрезок времени);

конкурентная позиция предприятия в сегменте;

ожидаемый объем продаж в текущем и перспективном периоде;

особенности распределения и продажи;

фактические (для действующих) и прогнозные величины прибыли, рентабельности и другие показатели

В табл 38 приведен пример анкеты для изучения ССО

По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, вытекающие из характеристик ССО и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке Но в строй дьяки случае учитываются особенности среды и приверженность руководителей определенного порядка действий.

Таблица 38

АНКЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ИЗМЕНЕНИЙ В ССО

характеристика перспективы -5 | | | | 0 | | | | 5

ССО (суммарно по пп 1 - 13)

Для разработки стратегий руководители должны определить свое отношение к внешней среде через тип стратегий, которые они выбирают для развития предприятия Здесь проявляются отдельные обьективносуб бьективни черты стратегии:

объективные - через анализ и оценку реальных условий, в которых функционирует предприятие;

субъективные - через выводы относительно возможности развития этих условий на основе управленческого воздействия и определения стратегий поведения для каждого направления деятельности (ССО)

Отдельные авторы обосновывают различные факторы, которые надо учитывать для формулирования стратегий в отдельных направлениях деятельности (бизнесах или ССО) Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стр ратегия ССО означают одно и то же В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или «стратегию фокусирования», а в производственном аспекте - стратегию специализации) на одном направлении деятельности, что имеет свои преимущества и недостатки Для многопрофильных, полипродуктових, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы ССО (отдельных бизнеснапрямкив), который определяется как «Портф ль предприятия »с собственными методами управления, недостатками и преимуществамами.

«Портфель» предприятия

Полипродуктова, диверсифицированная фирма различные направления деятельности Здесь возможны различные комбинации - от «доминирующего» направления («стратегического фокуса») к «равноправных бизнес» По наличия сти такой ситуации используется «портфельноориентований подход» при установке «направлений деятельности» предприятия, предусматривает определение: цели «портфеля» предприятия; сферы деятельно сти, перечень основных ССО, степени и вида диверсификации \"портфеля\"; желаемого уровня баланса между различными СЗХ (направлениям деятельности) в «портфелеі».

Цель «портфеля» - достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии различных направлений деятельности (разных бизнесов) Отсутствие такой четко сформулированной цели затрудняет последующей ьше формирования стратегий, поскольку не позволяет установить приоритеты, выявить последовательность действий и объемы финансирования Сфера деятельности, степень и вид диверсификации определяют основные СЗГнапрямк и деятельности (виды бизнеса), степень «размаха» диверсификации и характеристики видов диверсификации, а именно: центрированной (родственной), неродственной, Конгломератныеої.

Если в сферах деятельности предприятия отсутствует достаточно жесткое давление конкурентов, а, наоборот, есть возможность развития, диверсификация может быть достаточно широкой и разнообразной

Баланс между различными направлениями деятельности (ССО) зависит от решений, принимаемых руководством предприятия по большей или меньшей их взаимосвязи (взаимоподдержки) Возможны различные варианты: сбалансированной алансований портфель, в котором вклад каждой СЗХ в доход предприятия одинаковый, где «жизненные циклы» (ЖЦ) ССО сбалансированы по срокам прохождения этапов ЖЦ т.д., или несбалансированный портфель, где в бсягы - разные, а также наблюдается несогласованность показателей времени / расходов и т.д. (рис. 32020).

Чаще преуспевающие предприятия имеют сбалансированные «портфеле», где учтены особенности больших и малых сфер бизнеса, их синергия

Обобщая указанные процессы, надо отметить, что решение о направлениях деятельности предприятия, степень их спец иализации и диверсификации должны приниматься с учетом следующих факторов:

для специализированного, однопродуктового предприятия - группа потребителей, характер потребности, характерные особенности удовлетворения потребностей;

для диверсифицированных предприятий - сфера деятельности, степень и вид диверсификации, баланс «портфеля»

Содержанием «портфельного» анализа и планирования является поиск мер по укреплению конкурентной позиции отдельного предприятия на рынке и, если это возможно, уменьшение роли конкурентов, т.е. победа в конкурентной борьбе Однако каждая фирма добивается одних и тех же целей, экстраполирует достижения для получения наибольшего результата При таких условиях ни одно предприятие не в состоянии реально вы идти на запланированные параметрри.

«Портфельные» анализ и планирование позволяют ранжировать ССО по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько ССО целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени

«Портфельные» анализ и планирование с самого начала развития использовали матричные модели популярными инструментами сравнения, анализа и оценки различных бизнеснапрямкив в деятельности пред предприятия является двумерные матрицы, где используются любые пары стратегически важных показателей распространенными показателями, которые используются при построении матриц, являетсяє:

доля рынка;

темпы роста (экономики, рынка, отрасли или предприятия);

перспективы отдельной отрасли или сектора экономики;

конкурентоспособность;

оценка потребителями произведенной продукции;

эффективность производства определенного типа продукта и т.п.

Рис 320 Диагностика «портфеля» предприятия

часто используются три указанные матрицы такого типа: ростодольова матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - матрица BCG), 9секцийна матрица «ДженералЕлектры икМакКинси »(GEматриця), а также матрица (HoferArthur D Little)« баланса жизненных циклов».

Матрица BCG (рис 321) в свое время была значительным вкладом в инструментарий стратегического планирования, поскольку связывала рыночные факторы деятельности предприятия с финансовыми акспектамы функционирования ие предприятия в кратко и долгосрочной перспективе Широкое применение этой модели объяснялось возможностью формулировки типовых финансовых мероприятий по отдельным направлениям деятельности по изго ления отдельных видов продукции с различными ринкововиробничимы характеристиками Применение матрицы BCG помогло осознать, что приоритеты в распределении ресурсов предприятия могут и должны изменю ваться, и частично понять причины этих изменений Еще одним преимуществом такого подхода было то, что создавалось основу для разработки и рационализации стратегий «рост, стабилизации и вывода» отдельных видов продуктеуктів.

Рис 321 Матрица BCG

Но, как и у каждого явления, в матрице BCG впоследствии проявились и недостатки

1 Большинство направлений деятельности (бизнеснапрямкив) характеризуются средними показателями: рынки развивающихся средними темпами, доли рынка, занимают предприятия, не является очень большим или в очень малыми В матрице BCG отсутствуют такие факторы, которые характеризовали особенности производствва.

2 Распределение бизнеснапрямкив на четыре составляющих: «звезды», «коровы», «собаки» и «трудные дети» очень упрощенный, как и рассуждения об их перспективах и действия, которые позволили превратить эти надежды ния в реальность Так, все бизнеснапрямкы с небольшой долей рынка является «собаками» или «трудными детьми» части эти направления оказывались стабильными, прибыльными и конкурентоспособными Видо мо также случаи, когда «звезды» или «коровы» превращались в действительности на «собак» или банкротамивали.

3 Матрица BCG, как показал опыт, является ненадежным инструментом определения относительных инвестиционных возможностей в бизнеснапрямках не подтверждается на практике, что инвестиции в «звезду» выгодные чем в «корову» Нет также надежных ответов на вопрос: могут грамотные инвестиции превратить «собаку» в «звезду» или на «корову»у»?

4 В модели, рассматриваемой не учтено состояние отрасли, где действует предприятие, а это важно В области с низкими темпами роста роль «коров» не может быть надежно выполняемой, поскольку даже при и небольших темпах инфляции для поддержания этого направления нужно много (или даже все) финансовых ресурсов, уменьшает или сводит на нет возможности реинвестирования доходов предприятия в другие направления Низкие темпы роста отрасли увеличивают конкурентную борьбу между фирмами, может привести к падению доли рынка «коровы», а это означает уменьшение предела доходов и размер дополнительных их средств, которые можно использовать в виде инвестициицій.

5 Одним из утверждений авторов «матрицы BCG» является тесная связь между долей рынка и прибыльностью, обусловленной эффектом «кривой опыта» (см. далее) Здесь не учитываются особенности отдельных отраслей: в одних - большая доля рынка дает экономию на единицу затрат, в других - нет Это свидетельствует о том, что доля рынка - это не очень точный показатель перспективности бизнеснапрямкямку.

6 В рамках модели невозможно надежно спрогнозировать долгосрочную привлекательность того или иного бизнеснапрямку, пользуясь показателями темпа роста рынка / доли рынка, предусмотренных матрицей BCG.

Особое значение для принятия решений о включении ССО к «портфеля» является «кривая опыта» (рис 322), которая ориентирует на исследование связи масштабов и эффективности производства с размерами ССО (что в обслуживается) Экспериментально установлено закономерность: рост производства в два раза эквивалентно снижению затрат на единицу продукции на 20% Разработка стратегии на базе такого подхода в означает стратегию экономии на масштабах производства и специализации, как реализацию основного конкурентного преимуществваги.

Рис 322 Кривая опыта

Дальнейшее развитие указанных моделей, которые применялись в начале «портфельного планирования», происходил в направлении исследования источников конкурентных преимуществ, а не просто констатацией наличия у сти и размерами их сейчас являются известными несколько вариантов матриц ВСG с различными характеристиками.

Более развитой моделью является девьятисекторна матрица «GEМсKincey», в которой используются системные критерии: конкурентная позиция фирмы и привлекательность вида деятельности (рис. 323)

Рис 323 Матрица «GEMcKincey»

(варианты стратегических решений, принимаемых)

Матрица «GEMcKincey» имеет некоторые преимущества по сравнению с матрицей BCG

1 Наличие девяти секцийквадрантив позволяет оценить не только высокий или низкий темпы развития рынка, большую или малую долю рынка, обслуживаемого фирмой, но и выявить промежуточные позиции

2 Применен комплексные критерии, которые более детально характеризуют позицию бизнеснапрямку на рынке; привлекательность отрасли и конкурентоспособность предприятия

3 Использование достаточно широкого круга показателей для формирования комплексного критерия позволяет оценить вклад каждого и разработать соответствующие меры для исправления, в случае необходимости положения, щ Сложившеесяя.

4 Более развернутая картина позиций бизнеснапрямкив позволяет направлять ресурсы для развития или поддержания в те сферы, которые характеризуются средней или высокой привлекательностью (прибыльностью й) области и средней или сильной конкурентоспособностью, поскольку нередко (как показали исследования) именно эти продукты и бизнеснапрямкы становились перспективными и надежными.

Вместе модели рассматриваемой имеет следующие недостатки:

матрица дает общие рекомендации по отдельным бизнеснапрямкив: рост и развитие, сохранение и поддержание, «сбор урожая» и ликвидация Эти подходы приемлемы на этапе формулирования стратегий, но они не могут раскрыть специфики конкурентных подходов и поведения на рынке;

матрица «GEMcKincey» имеет те же недостатки, что и матрица BCG, - не дает реальных ключей к выявлению перспектив тех или иных бизнеснапрямкив;

рыночные параметры рассматриваются в статике, что приводит к ошибкам в оценке перспектив в системе «продукт-рынок»;

конкурентоспособность бизнеснапрямкив оценивается весьма поверхностно, отсутствуют методические рекомендации к расчетам отдельных составляющих (например, таких показателей, как технологические возможности, ров гривен управления и т.д..

Сейчас существует достаточно широкий выбор видов (десятки) моделей анализа и планирования «портфеля» предприятия, где используются локальные или системные критерии выбора отдельных ССО для включения или вы иведення их из «портфеля.

Локальный критерий - это оценка по определенным руководителями высшего и среднего уровня преимуществами относительной важности достижения ССО количественной характеристики фактора, определяющего этап в достижение ны конкретной цели, выполнении определенной стратегии или мероприятия с точки зрения их вклада в формирование системного критериев.

Системный критерий - это оценка по определенным руководителями высшего и среднего уровня преимуществами относительной важности параметра ССО, определенного как система факторов и путей его достижения (лока альной цели, выполнения определенной стратегии или мероприятия) с точки зрения вклада этого параметра в достижение общей цели предприятий.

Локальные критерии определяют в следующем порядке:

находят показатели, которые адекватно определяли характеристики фактора;

устанавливают интервалы допустимых колебаний показателей;

вычисляют эти показатели за фактическими работами;

находят экспертные оценки причин формирования достигнутых количественных характеристик локальных критериев

При использовании качественных характеристик локальных критериев в основном применяются экспертные методы оценки на основе шкал интервалов или порядковых шкал При этом широкое распространение Набу увають методы ранжирования, парных сравнений или непосредственной оценки.

Методы вычисления системных критериев в рангах могут базироваться на лексикографической упорядоченности локальных приоритетов, измеренные в рангах Известно также методы вычисления системных критер риев по локальным с использованием шкалы интервалов [7, 9, 24].

Выделив системные и локальные критерии, можно построить почти неограниченное количество матриц для анализа СЗХ с разных точек зрения, что обеспечивает точность в формировании «портфеля» предприятия

В «портфельном» анализе и планировании ССО рассматривается как строительный блок «портфеля» предприятия, что позволяет осуществлять их взаимозаменяемость (модульный принцип) в зависимости от характеристик к и выбранных стратегий для каждой СЗХ могут быть применены стратегии в диапазоне: стандартные стратегии, разрабатываемые для ССО, ориентированные на потребление однородной продукции (уголь, нефть, электроэнергия, чугун и т.д.), стандартные стратегии «косметическим» корректировкой относительно изменений в рекламе, ФОССТИС т.д., специальные стратегии для отдельных (как правило, крупномасштабными) ССО, смешанный в Ариант для полипродуктових предприятий (чаще всего - конгломератов).

На основе «портфельного анализа» по каждому из направлений деятельности, ССО могут быть разработаны такие стратегические альтернативы их дальнейшего существования:

агрессивная экспансия (оффензивна стратегия);

укрепления позиции на рынке (дефензивна стратегия);

сокращения деятельности;

реструктуризация виробничозбутового потенциала;

подготовка к распродаже и закрытия отдельных подразделений предприятия (табл. 35, рис 313)

Координируя различные направления деятельности при формировании «портфеля», предприятие имеет возможность повысить свою конкурентоспособность за счет взаимодополнения, синергизма, который предоставляет дополнительные пе еревагы, которых невозможно достичь в условиях, когда «стратегический портфель» является простой суммой отдельных планов развития имеющихся направлений (ССО) С помощью «стратегического портфеля» можно определить инвест ицийни приоритеты и основы для распределения ресурсов, достигнув большей эффективности их использования совершенных моделью анализа и формирования «портфеля» предприятия является «матрица баланса життевог в цикла ССОГ».

Модель, предложенная Хофером1 и развитая консалтинговой группой «Артур Литтл», содержит 15 квадрантов, каждый из которых отражает определенный этап развития «жизненного цикла» и конкурентную позицию Как и в предыдущих моделях, размеры круга соответствуют размерам рынка, а секторы определяют рыночную долю, которую занимает на нем предприятие В отличие от предыдущих моделей, эта матрица заставляет осуществляющих ать анализ в динамике и балансировке «жизненных циклов» отдельных бизнеснапрямкив в «портфеле» фирмми.

«Матрица баланса жизненного цикла ССО» (табл. 39) базируется на таких принципах

1 ССО различаются по конфигурации графика «жизненного цикла» и временным параметром

2 Надо разделить ССО так, чтобы «провал» в одной ССО не приводил бы к общему «провала» деятельности предприятия, т.е. достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных ССО

3 Поскольку прибыльность на разных фазах жизненного цикла различна в различных СЗХ, нужно учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия

Выбор типа матрицы для анализа бизнеснапрямкив и формирование «портфеля» зависит от предпочтений, которые отдают тем или иным подходам руководители предприятия Возможно, предприятию целесообразно построить в все модели, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив Каждый из подходов имеет свои «за» и «против», но в любом случае важно, что, достигнув аналитической полноты и точн ости в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы - формирования и управления «портфелем» с целью получения наилучших результатов от ис ния ресурсов предприятийва.

«Портфельное планирование» в начале 80-х годов столкнулись с проблемой масштабов (размах) диверсификации Возникло два подхода в решении этого вопроса

1 Дифференциация «портфеля» должно быть мотивированным синергией между различными направлениями деятельности (подсистемами, отвечающих за их осуществление) Это связано с наличием родственной, горизонтально й или концентрической (центрированной) диверсификацииії.

2 Дифференциация «портфеля» без каких-либо ограничений, основанной на неродственной, Конгломератные диверсификации, менее эффективна, поскольку, как показал опыт обанкротившихся конгломератов и фирм ныне упадок (например, ITT, TRW и др.), дает малую долю «добавленной стоимости», что отражается на общей эффективноститі.

Анализ взаимосвязи и взаимоподдержки отдельных ССО надо осуществлять в зависимости от внешних и внутренних факторов (табл. 310)

Таблица 310

АНАЛИЗ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ССО

В таблице используются экспертные оценки по плотности взаимодействия отдельных ССО

вводе в таблице - экспертная оценка степени взаимосвязи «поставляемых» и «получающих» СЗГ1 Характер взаимосвязи ССО может быть очень разнообразным: реализация общей идеи, общее в создания продукции, использование одной системы ФОССТИС т.д. К форме прилагается характеристика имеющегося и возможной взаимосвязи, а также меры по кооперации, интеграции и делегирования полн оважень между отдельными направлениями деятельностиі.

Достижение синергии между разнообразными направлениями деятельности

Синергия формируется за счет взаимоподдержки и взаимодополняемости различных бизнеснапрямкив, отдельных подсистем виробничоуправлинськои системы предприятия, а также с привлечением партнеров изза м границ предприятия Например, установление связей с научно-исследовательской, информацийноаналитичнимы организациями позволяет ускорить процесс освоения новых видов изделий и каналов сбыта Развитие обра статочной направлении стимулирует издание учебников, методических пособий, создание обучающих компьютерных программ тощщо.

В отличие от большинства матричных моделей, применяемых для «портфельного» анализа и планирования, в процессе анализа взаимоподдержки ОСО широко применяются их производственные характеристик к.

Результатом анализа действующего \"портфеля\" должны быть:

общие стратегические рекомендации по управлению каждой СЗХ (бизнеснапрямком): рост, поддержка (стабилизация), сокращение, «сбор урожая» или ликвидация;

вывод об освоении (или нет) новых ОСО (бизнеснапрямкив) для ликвидации «стратегической пробелы»;

решения проблемы типа и масштабов диверсификации \"портфеля\";

выделения и изъятия из портфеля неприбыльных (убыточных) бизнеснапрямкив для повышения их потенциала за счет синергии;

пересмотр системы стратегических целей и общих стратегий предприятия

В плановом «портфеле» отражены сбалансированный различными способами набор перспективных ССО

Производственные характеристики продуктовотоварних стратегий

любого «портфель» предприятия не может быть сформирован раз и навсегда Изменения в спросе обусловливают необходимость изменений в продукции, которую производит предприятие, а это, в свою очередь, требует изменений н в производственном процессе Если рынок формулирует требования к продукции, которую может выпускать предприятие, чтобы обеспечить ее сбыт, производство выступает тем фактором, который характеризует возможности большего или меньшего уровня удовлетворения этих требований (подробнее о производственных стратегии см. п 372) Как отмечалось, лишь сочетанием потребительско и виробничоориентованого подхода к планированию деятельности на предприятия можно обеспечить успех, поэтому при анализе будьякой ССО и формировании для нее продуктовой стратегии мало пользоваться только рыночными характеристикамстиками.

Критерии выбора продуктовых стратегий (стратегий работы на ССО) можно разделить на две основные группы

Рыночные:

емкость рынка;

прогноз спроса (развитие / сокращение);

общее положение на рынке (конкурентная позиция), доля рынка;

уровень цен и прибыльности в отрасли;

имеющиеся и возможные конкуренты, прогноз в развитии конкуренции;

имеющиеся и возможные товаризаминникы;

возможная продолжительность «жизненного цикла» товара;

влияние сезонных и других циклических факторов на спрос;

характер и прочность барьеров входа / выхода;

доступность и уровень качества снабжение необходимыми компонентами;

коммерческая эффективность существующих и планируемых к выпуску товаров (результаты «анализа портфеля»);

эффективность работы каналов распределения и сбыта;

Производственные:

возможные объемы производства;

потребность в инвестициях (объемы и сроки);

уровень и сроки окупаемости проектов;

уровень патентной защиты (товара, технологии, способа производства);

вероятность конкурентоспособного конструкторськотехнологічного решения проблем производства и использования товара;

возможный уровень расходов на экспериментальную стадию, модернизацию и реконструкцию действующего производства и на создание или приобретение нового производства;

срока завершения этапов работ и время создания коммерчески завершенного товара;

перечень возможных сложностей технического, финансового, кадрового и иного характера и способы их преодоления;

уровень эффективности производства при реализации продукции по конкурентоспособной цене

Решение о направлениях деятельности (бизнеса) по освоению тех или иных ССО, направляющие предприятие, отказаться от одних и освоить новые СЗХ, тесно связанные с производственным потенциалом фирмы Очень рискованна продуктовая стратегия, которая не соответствует целевой направленности производственного потенциала предприятия Целевая направленность и «навыки» потенциала оцениваются по профилю производственной с Истеми - основного звена предприятия, а интервал различий между «старой» и новой продукцией «задают» масштаб и характер изменений в производственном процессе в случае больших различий в имеющихся и нео бхидних свойствах потенциала, т.е. при перепрофилировании, фирма становится начинающим в новой сфере, отказавшись от того, что она умеет и способен делать лучше и эффективнее друших.

Кроме того, надо учитывать, что любые резкие изменения в производстве сопровождаются падением объемов производства, а иногда требуют остановки производственного процесса (временно - для переоборудования или вовсе - в случае введения новой продукции), поэтому в продуктовых стратегиях чаще используют эволюционный подход к их изменений.

Это отражается в оценках уровня риска новых продуктовых стратегий Риск повышается, когда в одной стратегии планируется к освоению «новый продукт и новый рынок» По оценкам И Ансофа [1], распределение вероятностей достижения запланированных объемов реализации может быть таким (табл. 3113.11).

Таблица 311

МАТРИЦА «ПРОДУКТ - РЫНОК»

Эволюция продуктовых стратегий на предприятии может происходить в таком порядке

1 Освоение производства и сбыта нового продукта

2 Сбыт освоенного продукта на новых рынках

3 «Рационализация использования» (то есть нахождение нового приложения для существующих продуктов)

4 «подпитывая интеграция» (например, изготовление полуфабрикатов, запчастей, входящих как составляющие к основному продукту, на продажу)

5 Территориальная экспансия или всесторонняя интеграция (например, с поставщиками и системой сбыта для внедрения общих стандартов высокого уровня качества на все компоненты)

6 проиизводственно эволюция во избежание уязвимостей существующих продуктов и повышение их техникоэкономического показателей (прежде всего снижение себестоимости)

7 Ежегодная модификация продукта (в том числе «косметического корректировки») - центрированная диверсификация

8 Родственная диверсификация (изготовление серии продуктов на основе базового)

9 Неродственная диверсификация (т.е. производство дополняющих товаров)

10 Конгломератная диверсификация (освоение несвязанных с основным бизнеснапрямком видов изделий или услуг)

11 Баланс «жизненных циклов» продуктов (ССО) с целью получения синергического эффекта

12 Привлечение дополнительных инвестиций для развития предприятия в различных направлениях (работа с определенным \"стратегическим набором» с целью совершенствования всех подсистем предприятия)

13 «Закрытие» цикла обращения денег за счет гибкой системы сбыта (кредиты, скидки, подарки и т.п.)

Этапы 1 - 6 в приведенном перечне эволюции продуктовых стратегий связаны с разработкой и освоением производства и сбыта новой продукции является очень сложным процессом, в котором участвуют все пи идсистемы предприятия в большем или меньшем объеме Но главными здесь являются подсистемы маркетинга, новых исследований, разработок и производства (рис. 32424).

Рис 324 Концепция создания и реализации продуктовой стратегии

Наличие одной или многих продуктовых стратегий определяет и виробничоуправлинську структуру предприятия, его преимущества и недостатки Рассмотрим отдельные варианты стратегий [52], их преимущества и недостатки.

Стратегия концентрации («стратегического фокусировки») на одном направлении деятельности тесно связана с реализацией общей конкурентной стратегии - лидирования на основе снижения издержек

Основные конкурентные преимущества предприятий, избравших указанную стратегию концентрации, оговариваются:

высокой степенью специализации и профессионализации деятельности;

возможностью наладить использования производственного потенциала фирмы в наиболее эффективном режиме;

использованием накопленного компанией опыта определения и освоения перспективных подходов к совершенствованию технологий производства и / или удовлетворения потребностей потребителей; внед адження инноваций в сам продукт (услугу) и / или любую другую подсистему предприятия (часть \"цепи ценностей»)

преобразованием конкурентных преимуществ, обусловленных выбранной стратегией, и возможностями быстрого внедрения инноваций в стабильный имидж фирмилидера, формирование предприятия «лучшего из лучших» »по продукции« стратегического фокуса »Специализированные фирмы реализуют преимущества больших систем и имеют экономию на масштабах производства, но это достигается при обслуживании больших СЗХ с бил ьшменш стабильными характеристиками Если потребности меняются, каждая фирма рано или поздно сталкивается с такими вопросами, ответы на которые заставляет руководителей думать о будущем, готовиться к ц ого будущегоо:

«Какие потребности потребителя сейчас недовольными?»

«Что влияет на потребности и как они могут варьироваться?»

«Какие новые способы удовлетворения потребностей можно предложить?»

«Что могут предложить конкуренты для удовлетворения изменяющимся?»

«Какие потребности удовлетворять предприятие?\"

«Надо диверсифицировать деятельность предприятия, если - да, то в каких объемах и какого вида?»

«Какие новые позиции на рынке предприятие должно занять сейчас, чтобы достичь высоких результатов в перспективе?\"

«Какие имеются возможности привлечений новых инвестиций, производств, специалистов?»

Отличие средних и лучших предприятий заключается в том, что последние не «реагируют» на изменения, а сознательно готовятся к будущему, разрабатывая соответствующие стратегии

Стратегия диверсификации - процесс проникновения в новые сферы деятельности, ранее характерные для предприятия, призванные изменить, дополнить или заменить продукцию, уже выпускаемой

Условиями, побуждают руководителей принимать решения относительно диверсификации, являются:

«привычные» для предприятия рынки насыщены, спрос сокращается (список перешли в стадию «затухания» в своем «жизненном цикле»);

предприятие имеет финансовые ресурсы, которые можно вложить в другой бизнес;

имеющиеся возможности (разработки, производственные мощности, сырье, квалифицированные кадры) для создания синергического эффекта между существующими и новыми направлениями деятельности;

антимонопольное регулирование не позволяет и дальше развивать производство в освоенной области;

диверсификация позволяет сократить уровень уплаты налогов за счет освоения направлений деятельности, где существуют льготы;

диверсификация создает возможности выхода на международные рынки;

диверсификация позволяет развивать перспективные кооперационные связи с прогрессивными (прежде всего - научно-исследовательской) организациями с целью формирования долгосрочных конкурентных преимуществ

последние годы сформировалось новое видение стратегии диверсификации Как любое экономическое явление, диверсификация имеет положительные и отрицательные последствия

Стратегия родственной диверсификации1 заключается в использовании хотя бы одного из имеющихся факторов производства: технологии, поставщиков, сырья или материалов, похожих методов и knowhow с управ вления, маркетинга, использования персонала; каналов распределения и сбыта, ориентированных на тех же потребителей, для расширения возможностей удовлетворения потребностей потребителей Родственная диверсификация может быть более или менее тесной зависимости от масштабов использования имеющегося производственного и торговозбутового потенциалу.

Стоит отметить, что влияние родственной диверсификации на повышение эффективности функционирования предприятия может усилиться, если создается торговая марка существует надежный «goodwill» 'а Это фо Орму почву для скорейшего признания на рынке новых для предприятия товаров или услуг, «задает» их достаточно высокий конкурентный статус.

Если новые для предприятия виды деятельности, обусловленные стратегией родственной диверсификации, достаточно близки к старым, базовых, то можно снизить за счет старых методов и мероприятий, пи идвищиты качество продукции на базе своего накопленного опыта (который, возможно, и не требует корректив), «усилить» конкурентные возможности традиционных товаров и т.п. Иными словами, продуманная казней Егия родственной диверсификации имеет потенциальные синергические эффекты для всего «портфеля» и «стратегического набора предприятия».

Стратегия неродственной и конгломератной диверсификации означает освоение новых видов продуктов и услуг Их разногласия характеризуются связью с освоенными направлениями деятельности: при неспо ориднений диверсификации новый продукт является дополнением к основному, способствует его сбыта на основных рынках, при Конгломератные диверсификации новый продукт не связан с основным, требует не только е новой производственной, но и новой сбытовой системы, ориентированной на нового потребителя с другими потребностями При неродственной диверсификации изменения касаются производственного потенциала и не имеют принципиального характера Конгломератная диверсификация может рассматриваться как создание «государства в государствеві».

Таблица 312

ПРЕИМУЩЕСТВА И БАРЬЕРЫ родственной диверсификации

Использование той же системы административной поддержки сдерживает развитие нового направления;

экономия от использования существующей системы не имеет существенного значения

Указанная стратегия, как показывает опыт преуспевающих фирм, избирается по одному критерию-прибылью от деятельности, независимо от области

Стратегию конгломератной диверсификации выбирают в следующих случаях:

предприятие имеет достаточно большие возможности для инвестиций и есть некоторое количество бедных, но с богатыми перспективами фирм, ищущих партнеров;

предприятие создает новое производство за свой счет под перспективный сегмент рынка;

предприятие работает в сфере с особыми циклами, обусловленные сезонным или специфическим спросом, то есть со значительными спадами в производстве; при этих условиях оно может искать направления деятельности по мен нш выраженными циклическими признакам

предприятие, имеет большую задолженность, ищет свободную от долгов фирму, чтобы сбалансировать структуру капитала и создать возможности для получения дополнительных кредитов;

предприятие имеет три - четыре неспоридни направления деятельности и создает в пределах каждого из них родственные группы;

предприятие покупает и создает «с нуля» новые направления деятельности, чтобы достичь минимально необходимых показателей, определяющих целевые ориентиры развития

Конгломератная диверсификация может использоваться при наличии управления качественно высокого уровня, что позволяет:

иметь достоверную информацию о делах в каждом из диверсифицированных подразделений;

понимать сущность и вклад каждого из направлений в конечные результаты деятельности предприятия в целом;

иметь возможность влиять на планы и деятельность каждого из диверсифицированных подразделений с целью обеспечения их необходимого вклада в достижение общих целей и стратегий предприятия

При достаточно широкой диверсификации предприятие сталкивается с проблемами, которые довольно трудно решить:

поиск высококвалифицированных специалистов, которые качественно управляли каждым из различных направлений деятельности Даже при наличии таких специалистов создание нового направления деятельности за счет кон нгломератнои диверсификации требует «своего» аппарата управления, что приводит к усложнению системы управления предприятием в целом;

центральный аппарат управления предприятием, несмотря на будкой уровень автономности вновь направлении, должен оценивать его стратегические инициативы не только по форме, но и по содержанию Это требует дополнительных, «непрофильных» знаний у руководителей предприятия, которые не всегда могут быть заменены общей эрудицией;

разработка общей стратегии предприятия усложняется, поскольку трудно оценить влияние связанного с другими направлении базовые направления В таких условиях синергизм нового направления приравнивают к н нуля, что не всегда правильно При управлении «портфелем», то есть принятии решений о введении / вывода тех или иных «бизнес» (направлений деятельности) используется достаточно большое количество кри риев по которым выбираются альтернативы (например, взаимоподдержка, совместное использование мощностей и навыков и т.д.) Эти критерии не всегда срабатывают для определения преимуществ, которые предоставляет неповьяз ованный с другими направлениеок;

в теории конгломератная диверсификация применяется для повышения устойчивости предприятия и увеличения прибыльности за счет привлекательных, с этой точки зрения, ССО Однако на практике эти перев веса «уравновешиваются» недостатками, связанными с затратами и трудностями на освоение этих новых сфер деятельноі.

Конгломератные диверсификацию нельзя исключить из стратегических альтернатив развития предприятия, поскольку другие направления могут находиться на стадии упадка или достигли пределов своего развития, зум сказано размерами сегмента рынка В развитой рыночной экономике аргументом для конгломератной диверсификации кроме того может быть «заманчивое предложение», то есть когда «не купить нельзя внаслидо к выгодных условиях »Чтобы найти компромисс, каждое предприятие, ориентируется на освоение неродственной или конгломератной диверсификации, должен определить для себя границы этого процессау:

между наименьшим, минимальным, уровнем диверсификации, необходимым для достижения поставленных целей и укрепления своей конкурентоспособности;

между максимальным уровнем диверсификации, когда при повышении сложности системы сохраняется управляемость ею

Неродственная или конгломератная, диверсификация осуществляется, как правило, тремя способами:

- слияние или покупка;

- создание нового направления деятельности с использованием внутренних возможностей предприятия;

- создание совместного предприятия

Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки

Стратегии слияния или покупка имеет следующие преимущества:

быстрое вхождение в рынок (при правильном выборе варианта покупки / слияния);

обминки барьеров такого типа, как патенты, технологическая неопытность персонала, доступ к надежным источников, иногда - торговые марки, каналы распределения и т.д.;

известно масштаб операций и рыночную репутацию;

быстрый запуск производства (иногда - проведение деятельности без перерыва)

К ее недостаткам можно отнести:

необходимость рисковать достаточно высокими суммами;

принудительное слияние («враждебное поглощение») создает конфликтную ситуацию, при которой преимущества не могут быть использованы;

цена покупки фирмы зависит от ее состояния: а) высокая цена за успешную компанию б) низкая цена за компанию, имеющую определенные трудности

Принимая решение о перспективах компании, которая является объектом купли, не всегда можно ориентироваться на цену, которую установило предприятие Под какой рыночной стоимости предприятия понимают в первую в очередь «стоимость капитала», то есть средневзвешенные дисконтированные платежи в процентах к своему и ссудного капитала Цену фирмы определяют как приведены к настоящему времени потоки выплат кредитора м, в акционерных обществах - акционерам Как дисконтированный множинник здесь используется «стоимость капитала» Неспециалисту в той или иной области трудно спрогнозировать перспективность фирмы, поэтому останавливаются на чисто экономических показателяхках;

при приобретении фирмы, на базе которой планируется внедрять knowhow, что у пидприемствапокупця, можно столкнуться с ее неготовностью воспринять эти инновации

Стратегия создания нового направления деятельности с использованием внутренних возможностей предприятия имеет следующие преимущества:

потребность в меньших суммах, которые предприятие может выделять в течение определенного периода;

«невраждебное» влияние наб аланс спроса / предложения в области за счет постепенного вхождения в отрасль;

накопления собственного опыта с развитием нового направления деятельности (поскольку бизнес начинают с самого начала);

возможность планировать темпы собственного развития с учетом темпов развития отрасли, особенно - в «молодых» отраслях

К ее недостаткам можно отнести: медленное освоение новой сферы деятельности, сопровождается снижением показателей эффективности на предприятии в целом;

необходимость осваивать новый производственный потенциал, непрофильный для предприятия, поэтому есть большой риск, что не будет достигнуто результатов, на которые надеялись;

конфликт между «старыми» и «новым» направлениями в борьбе за инвестиции для развития, а также легкомысленное отношение к «подкидыша»;

осложнения виробничозбутовои и управленческой системы с необходимостью преодоления внешних и внутренних барьеров для развития

Стратегия уменьшения размаха диверсификации («отсечки лишнего») существует в виде системы решений о деинвестирования или ликвидации отдельных направлений деятельности

Потребность в таких стратегиях может возникнуть на любом этапе существования предприятия Например, на фазе зарождения при ориентации на перспективные направления деятельности, на фазе роста - при выб бору направлении концентрации на определенный сегмент рынка, на фазе зрелости - при сокращении «портфеля» и для повышения управляемости предприятием, на фазе упадка - при отказе от устаревших сфер и освоении новых, то есть эти стратегии используются тогда, когда возникает проблема выбора: продолжать деятельность в том или ином направлении?

Если имеющийся диверсифицированный \"портфель\" фирмы, всегда между различными отраслями, где работает предприятие, более или менее привлекательные и перспективные Со временем ситуация на рынке меняется, и то, что ра Аниш давало прибыли, постепенно теряет свои преимущества Непривлекательные, бесперспективные виды деятельности должны быть сокращены, отсечены или ликвидированы, причем эти стратегии могут применяться п ослидовно или самостоятельно; их темпы зависят от той ситуации, в которой оказалось предприятие, и направления деятельности, в отношении которого разрабатывается стратегия Довольно много направлений нуждающихся по здалегидь спланированного «выхода из бизнеса»у».

Сокращение (деинвестирования) может применяться в случае достаточно медленного сокращения рынка или падения конкурентных преимуществ «Отсечка лишнего» помогает сбалансировать «портфель» за счет по озбавлення направлений, потеряли свою конкурентоспособность и превратились в «черные дыры», в которые «проваливаются» ресурсы организации «Отсечка», как правило, проводится в двух формахх:

а) предоставление практически полной независимости автономным организационным формированием В их перечень могут попасть даже подразделения, работают эффективно, чья деятельность слабо связана с о основными сферами Принятие решения об использовании такого подхода в упрощенном варианте - это ответ на вопрос: «Если это направление деятельности не осуществлялся нами сейчас, пытались бы мы его организовать сегодня? »Самостоятельные (дочерние) подразделения решению руководства могут сохранять более-менее тесная связь с основным предприятиемом;

б) продажа подразделения другому владельцу В этом случае возникает проблема выгодной продажи, которую можно решить обнаружив те организации, для которых «непривлекательный» для продавца подразделение может быть «привлекательным» для потенциального покупателя Такой покупатель может заплатить высокую цену Деньги от сделки продавец может использовать для развития своего бизнеса таким образом, который ему представляется найефект ивнишим Кроме того, отсечки, как отмечалось, повышает управляемость предприятиемвом.

«неприятным» для предприятия является стратегия ликвидации Последствия этой стратегии разнообразные Для однопродуктовой, высокоспециализированной фирмы это означает остановку ее деятельности Для предприятий с с диверсифицированным «портфелем» это может означать сокращение масштабов деятельности на определенный период В лучшем случае ликвидация какого-нибудь направления «расчищает место» для более перспективного, который способствует долгосрочному развитию, а в худшем - является предвестником банкротства Попытка сохранения «всего, что имеем» без периодической ликвидации «того, что отжило», приводит к потерям ресурсов и ча су, когда ликвидация может произойти с наименьшими убытками Искусство управления заключается еще и в том, чтобы своевременно и точно определить ситуации, когда восстановление, «поворот» еще возможны, а когда - лик ция является эффективной мерой Неумение внедрять «стратегию ликвидации», с одной стороны, опасно для экономики предприятия, а с другой - для имиджа, репутации как компании, так и йог в руководстввництва.

Стратегия переориентации (изменения «стратегического фокуса»), уменьшение (сокращение) или реструктуризации (изменения соотношения продуктовых стратегий) относится к так называемым «оздоровительных стратегий», т.е. они разрабатываются тогда, когда предприятие оказалось в сложной ситуации, обусловленной различными причинами Например, ситуацией в экономике страны, негативно влияет на развитие предпри ва вообще, наличие больших объемов операций в области, которая потеряла свою привлекательность и находится на этапе упадка; низким уровнем управления предприятием или в отдельных его подсистемах, что отвечают за то или иное направление деятельности и т.д. Обоснованную переориентацию, уменьшение или реструктуризации можно осуществить лишь проведя глубокий анализ и диагностику истинных причин сни ния показателей деятельности предприятия, отражающих кризисную ситуацию Выявление причин и типа кризисной ситуации позволяет разработать адекватные стратегии и меры по их реализации зависимости от причин формирования кризисной ситуации в ходе разработки стратегии переориентации используют следующие подходыоди:

разработка мер по восстановлению необходимых уровней рентабельности тех видов продуктов, которые предприятие выпускает;

разработка и выполнение в отдельных направлениях деятельности стратегий «сбора урожая» и «отсечки лишнего», а на собранные средства - расширение более перспективных направлений;

экономия всех видов затрат при производстве всего ассортимента выпускаемой продукции;

просмотр структуры «портфеля»: продажи (закрытие) бесперспективных направлений и развитие (овладение) направлений деятельности в перспективных отраслях;

замена управленческого персонала, который отвечал за деятельность, по которой предприятие оказалось в кризисном состоянии;

разработка программ с целью повышения эффективности работы предприятия в целом

Переориентация - это долгосрочный процесс, в результате которого происходят изменения в целевых установках предприятия и создаются условия для его дальнейшего развития при преодолении кризисной ситуац эти.

Стратегия уменьшения - это стратегия обороны, отличается как от стратегии сокращения, так и от стратегии переориентации «Уменьшение» - это временное отступление под влиянием отрицательных условий, с сложились: неопределенность ситуации после принятия нового закона, ухудшение показателей структуры капитала; кризисная ситуация, которая сформировалась вследствие очень быстрого развития; трудности в постав льника или потребителя; форсмажорные обстоятельства и т.п. Такая стратегия существует, как правило, как альтернатива основных стратегий Переход к ней обусловлено негативными обстоятельствами, которые предполагаются как вариант развития событий или нет (в этом случае предприятие может оказаться в остром кризисе), а окончание ее выполнения - прекращением действия «неблагоприятных» факторов и возвращением к параметрам «нормал ьного развития »« Уменьшение »происходит следующими способамиами:

последовательный, жестко спланированный переход к экономии с целью повышения эффективности или минимизации убытков в период «ухода», при чем сохраняются, как правило, все направления деятельности Однако в этом случае сокращается (прекращается) наем нов ого персонала; откладываются сроки окончания проектов, требующих дополнительных инвестиций; наблюдается задержка в приобретении нового оборудования и повышения использования действующего, уменьшает ются объемы выпуска низкорентабельных продуктов, сокращается закупка МТР, закрываются устаревшие мощности (временно или окончательно - покажет время) и т.д.

отбор найбезперспективниших направлений деятельности, у «портфеле», и применение к ним стратегий сокращения или переориентации Это способствует реализации стратегии уменьшения по предприятию целом лом Просмотр и отбор «слабых направлений« портфеля »происходят последовательно На каждом этапе решается проблема, какие именно направления (бизнес) подлежат оздоровлению в большей или меньшей мы ре и какие затраты для этого нужны Зарубежные авторы сравнивают этот процесс с определением плана хирургической операции, в процессе которой будут «отсечены» наименее выгодные, неосновные (побочные) виды д ияльности, которые дают минимальный вклад в благосостояние предприятия Этот процесс непопулярный, но необходимый, поскольку каждое предприятие на определенных отрезках времени принимает решение: сколько направлений д ияльности мы можем осуществлять на необходимом уровне конкурентоспособности? Западеходом.

Комбинированные стратегии могут применяться в различных комбинациях, обусловленные факторами, влияющими на деятельность предприятия Комбинации различаются последовательностью, масштабы применения ния и взаимодействием на разных фазах развития предприятия Многообразие комбинаций дает возможность каждому из предприятий формировать собственную, непохожую на других стратегииію.

Стоит отметить, что выбор той или иной стратегии, их комбинаций находит выражение в «портфеле» предприятия продолжают формирует тип предприятия:

однопродуктовым, технологически специализированное предприятие, которое охватывает одну технологическую стадию производства конечного продукта отрасли;

однопродуктовым, частично интегрированное, специализированное предприятие, на котором осуществляется несколько стадий производства конечного продукта отрасли;

однопродуктовым, полностью интегрированное, специализированное предприятие, со всеми стадиями переработки;

предприятие с «доминирующим бизнесом», где производство и сбыт сконцентрированы вокруг главного направления Диверсификация не превышает 25% общего объема и имеет родственный характер;

вузькодиверсификоване предприятие, в «портфеле» которого существует 3 - 10 сбалансированных, родственных направлений;

широкодиверсификоване предприятие со сбалансированным «портфелем» родственных направлений;

вузькодиверсификоване предприятие, в «портфеле» которого существует 3 - 10 сбалансированных, неродственных направлений;

широкодиверсификоване предприятие с большим количеством неродственных направлений;

мультипидприемство, целенаправленно диверсифицированное в различные отрасли, но имеет внутри каждой из них сбалансированный \"портфель\" родственных направлений;

конгломератное предприятие

Как отмечалось, в зависимости от ситуации, предприятие может выбирать для себя разные «стратегические наборы», которые помогают ему более эффективно реагировать на изменения