Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Менеджмент - Книги - Стратегическое управление - Шершнева С Есть
Стратегическое управление - Шершнева С Есть
<< Содержание < Предыдущая

374 Функциональные стратегии

Каждому руководителю надо решать проблемы построения и совершенствования системы управления предприятием Разнообразие характеристик предприятий, обусловленное особенностями внешнего и внутрен ього среды, типам продукции, выпускаемой требует исследования сущности деятельности и вариантов управления ею, анализа теорий построения систем управления (см. подразд 121.2).

Экономическая теория гласит, что сущность производства и управления им не меняется в процессе создания любых материальных благ, но содержание производства и управления в каждом конкретном ипадку будет разный Сущность процесса управления еще со времен классической теории управления начала ХХ в раскроерив аеться через функции

Функции управления, возникающие на основе разделения и специализации труда, характеризующие будкой процесс управления и определяют виды деятельности, отражающие направления или стадии целенаправленного Ован воздействия на отношения людей в процессе производства и управления ни.

Учитывая многоцелевой характер деятельности предприятия, можно утверждать о наличии системы функций

Система функций управления - это комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности субъекта управления при его целенаправленном воздействии на объект

А Файоль в 1916 г. ввел понятие функции управления как результата разделения операций, которые выполняет предприятие в ходе управления собственной деятельностью Он выделял шесть групп функций, состоящие с технических операций (производство, переработка) торговых операций (покупка, продажа, обмен) финансовых операций (привлечение капиталов и управления ими) операций безопасности (собственности и лиц) в Перацим учета (инвентаризация, баланс, себестоимость, статистика); административных операций (планирование, организация, руководство, координация и контроль) (рис 3343.34).

Сейчас некоторые авторы [22] ограничиваются пятью общими и девятью конкретными функциями, а ГОСТ 24525080 приводил 16 функций управления промышленным предприятием Теперь зачастую выделяют и аки функции: общее управление, маркетинг, производство, учет и аудит, контроль, управление финансами и кадрами, а в зависимости от потребностей достижения управляемости предприятием они могут орга ционно объединяться или разделяться на отдельные подфункции Так, логистический подход к управлению предприятием, отражает физический аспект цепи «обеспечение - производство - распределение - сбыт», зум овлюе выделения функции подготовки производства, которая состоит из научно-технической, экономической и социальной подготовки, организационно оформлены в виде управленческих подсистем разного типа, развитием которых также надо управлять стратегическично.

Независимо от классификационных признаков, объединение в комплексы или деления на подфункции, каждая функция имеет следующие характеристики, которые позволяют их идентифицировать: цель, информационная база, методы п принятия и оформления решений, кадры определенной квалификации, специальная техническая база и оборудование Кроме того, внутри каждой из функции (подфункций) нужно уделять внимание планированию, организации: руководству, мотивации, контролю.

Функциональная стратегия - тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей к постижения целей, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

 управління підприємством

Рис 334

Будьяка функциональная стратегия (т.е. стратегия развития отдельной функциональной подсистемы) должна разрабатываться с учетом следующих факторов:

роли и содержания деятельности по конкретной функции;

взаимосвязи содержательной направленности и вектора влияния конкретной функции на достижение конкретных целей и миссии предприятия в целом;

характер влияния (отрицательный или положительный) выполнения работ по каждой функции на развитие (упадок) предприятия;

пределы функций и сферы «перекрестных интересов»;

преимуществ и недостатков в развитии отдельных функций, сильных и слабых мест в их взаимодействии;

наличия или отсутствия «вузькофункционального» подхода, конфликтов в решении общих проблем предприятия;

сбалансированности между тенденциями развития предприятия и компетенции специалистов, которые являются исполнителями работ по отдельным функциям, их профессионализма, этических норм и предпринимательского духа

Учет таких факторов и требований позволяет в ходе разработки всех стратегий функционального типа сформировать высокоэффективный функциональный потенциал предприятия

Маркетинговая стратегия

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает (или нет) обоснование рыночной направленности предприятия

Маркетинговая стратегия - это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности

В общем виде установления стратегии маркетинга состоит из четырех основных этапов (рис. 335):

анализ соотношений «потребитель - товар»;

определения общей маркетинговой стратегии на отдельных сегментах рынка;

создание стратегий «marketingmix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора»);

выполнение и контроль

Стоит отметить, что маркетинговая стратегия имеет два основных ориентиры - рынок и продукт Соотношение этих составляющих позволяет предприятиям заполнять «стратегическую пробел», как «старыми» п продуктами, будут продаваться на новых рынках, так и новыми, запланированными к реализации на «старых», то есть освоенных, рынках Для этого используются различные варианты рекламных компаний продвигается Ання товаров как инструментов реализации стратегий «насыщения» рынка или «проникновения» на рынок Система ФОССТИС помогает создавать (стратегия диверсифицированного роста) и развивать рынки (стр атегия центрированного роста) определенных товаров Выбор той или иной стратегии обусловливается определенным перечнем факторов, которые надо учитывать Пример определенного перечня условий (строки 1 е 4) способов влияние в (строки 5, 6) и стратегий маркетинга, вытекающих из них, приведены в табл 31л. 3.13.

Загальна схема здійснення функції маркетингу на підприємстві

Рис 335 Общая схема осуществления функции маркетинга на предприятии

Модель стратегій системи «ціна — якість» (за Ф. Котлером)

Рис 336 Модель стратегий системы «цена - качество» (по Ф Котлер) [14]

Другой «опорной точкой» маркетинговых стратегий продукт (товар) «Продуктовая составляющая» стратегии касается в большей степени процесса изготовления и создания потребительских качеств, а «товарная» - о оцесу сбыта и реализации (п 3727.2).

Процесс обновления продукции находит выражение в содержании и структуре продуктовотоварних стратегий, осуществляется на основе маркетинговых стратегий, которые касаются определения:

товарного ассортимента с расчетами объемов выпуска каждого вида продукции с акцентом на новую (планирование «портфеля» - разд 372);

ожидаемого уровня цен на продукцию, в том числе учитывая уровень затрат на производство и качество продукции (рис 336);

запланированных рынков сбыта с определением вероятности их освоения;

форм и методов организации каналов продвижения и продажи товаров;

форм и методов ФОССТИС, которые планирует осуществить предприятие по целевых групп покупателей

Реализация этих стратегий способствует превращению продукта в товар Наконец, необходимое количество товаров требуемого качества можно создать только на базе точного баланса производственных возможностей предпри ства и с учетом требований потребителя к товару Решение о производстве товара должно приниматься на основе составляющих, приведенных на рис 333.37.

Таблица 313

МОРФОЛОГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА [16]

№ п / п

Компоненты

стратегии маркетинга

Разновидности характеристик

1

Объем (емкость) рынка (Е)

(P11) с (E?)

(P12) большой (E -)

2

Конкуренция (К)

(P21) в (К?)

(P22) незначительна (К)

(P23) высокая (К -)

3

Осведомленность потребителей о товаре (ОС)

(P31) в (Ос?)

(P32) имеется в меньшинстве (ОС)

(P33) имеется у большинства (Ос)

4

Отношение потребителя к цене

(P41) высокая цена неприемлема (Оy?)

(P42) согласие платить умеренно (Оy)

(P43) согласие платить высокую цену (Оy)

5

Цена (Ц)

(P51) низкая (Ц?)

(P52) средняя (Ц)

(P53) высокая (Ц -)

6

Расходы на маркетинг (в т ч на рекламу) (Sмарк)

(P61) низкая (Sмарк?)

(P62) средние (Sмарк)

(P63) высокие (Sмарк)

Примечания:

пп 1 - 4 - условия и ограничения, 5, 6 - способы воздействия

Виды стратегий (маркетинговые, «стратегические наборы»): при определенных условиях / соответствующие способы воздействия:

стратегия активного маркетинга: р11 р23 Р32 р43 / р53 Р63

стратегия пассивного маркетинга: р12 р22 Р33 р41 / Р51 р61

стратегия широкого проникновения на рынок: р12 р23 Р32 р41 / Р51 Р63

стратегия выборочного проникновения: р11 р22 Р33 р42 / р53 р61

Етапи процесу прийняття рішення про виробництво товару

Рис 337 Этапы процесса принятия решения о производстве товара

Служба маркетинга должна решать задачи, связанные с освоением новых продуктовотоварних стратегий:

определения характера влияния новых продуктовотоварних стратегий на продажи тех изделий, уже изготавливаются предприятием (возможность заполнения «стратегической пробелы»);

оценка продолжительности «жизненного цикла» товара и его экспортных возможностей;

анализ конкурентоспособности товара и возможностей изготовления аналогичных товаров конкурентов;

определения эластичности спроса товара по цене, затрат на рекламу и других мероприятий системы ФОССТИС;

расчеты объемов доходов при различных вариантах затрат на маркетинг;

определения ожидаемой доли рынка для расчетов необходимых для предприятия объемов производства (с целью эффективного использования производственного потенциала);

организация исследований рынка, в том числе через организацию испытательного продаж для зондирования рынка

Зпомиж других стратегий маркетинга нередко используются стратегии «проталкивания» или «вытягивания» Первая стратегия предполагает концентрацию основных усилий на сохранении и развитии «своей» »доли рынка за счет« своего товара »на основе гибкой системы цен, специального сервиса, рекламного распродажи, которые проталкивают товары через систему распределения Стратегия« вытягивания »пре чает создание у потребителя устойчивого представления о торговой марке, под которой можно реализовывать группы товареів.

Большое значение имеют стратегии распределения и ценообразования Системы распределения тесно связаны со стратегиями интеграции предприятия и относятся одновременно к системе организационного обеспечения пр роцесив стратегического управления (см. подраздел 51.1).

Устанавливая цены, тщательно исследуют расходы, рыночную конъюнктуру и определяют соотношение «цена - качество» (см. рис 336)

Рассмотрим, например, две стратегии «снятия сливок» и «проникновения» Если предприятие выпускает новую продукцию, почти нет конкурентов (или вообще нет), оно может выбирать стратегию «снят тия сливок », используя высокие цены Как правило, такая временная ситуация не дает фирме преимуществ в долгосрочной перспективе Стратегия« проникновения »ориентирована на создание спроса (рынка), щ о постепенно продвигаться по «кривой опыта» (см. рис 322), наращивая объемы и работая со средними нормами прибыли, но создавая довольно значительную массу прибыли Каждый из этих вариантов имеет право на существование при определенных условиях Однако, как показал опыт, ценообразование, ориентированное на «проникновение» предприятия, создает долгосрочную перспективу получения прибыли по сравнению с «снятием вершк оввершків».

Нередко наблюдается ошибочная ценовая конкуренция Например, предприятие выбирает стратегию соблюдения цен, которые меньше среднеотраслевые, с целью интенсификации сбыта своей продукции, не учитывается вая возможности возмещения затрат на производство и сбыт Не принимаются во внимание потери, простой, необходимость сохранения и транспортировки продукции и т.п. Обоснованы расчеты помогают проявление ити истинное положение вещей: иногда ожидаемые мнимые доходы обращаются ущербами.

Украинские предприятия допускают другую крайность - в цену закладываются все расходы (даже те, которых можно избежать, употребляя определенные меры) и достаточно высокую прибыль, что «выводит» на рентаб бельность до 30 - 40% Такие цены делают товары и услуги неконкурентоспособными по цене по сравнению, например, с импортными товарами.

Отдельно нужно рассмотреть влияние на ценообразование вертикальной интеграции Известно, что вертикальная интеграция дает положительный ответ на вопрос: производить самом полуфабрикаты, комплектующие вы иробы т.д.? 'соединениях и НПО машиностроительной отрасли Украины собственные услуги, вспомогательное производство и производство комплектующих изделий составило 50 - 60% всей стоимости конечной продукции Тенденция «производить и все необходимое самому »сохранилась и сейчас, а это не способствует снижению затрат (ценін).

Достижение целей маркетинга возможно в случае системного подхода к ее разработке «Выпадение» одной из составляющих делает маркетингстратегию системно неполной, что делает невозможным достижение поставленных ц целей Для разработки маркетингстратегии целесообразно пользоваться «деревом решений», где последовательно можно проходить все необходимые составляющие, обеспечивая их взаимосвязь и балансировки Пример «дерет ва решений », используемый при разработке стратегий маркетинга, приведен на рис 33 3.38.

Приведем примеры маркетинговых стратегий:

1 Развитие рынка (ориентация на новые целевые группы спож ивачив): географическое расширение; продажа продукции с дополнениями (на базе неродственной диверсификации), разработка новых товаров, разработка продукции на заказ; стратегия глобализации т.д.

2 Стратегия проникновения: разработка модификаций конкурентной продукции; адаптация товаров под специфические потребности потребителей, разработка системной концепции товара, создание ассортимента товаров (пос услуг) с гибкими конкурентными ценами, внедрение новых технологий продвижения для укрепления конкурентной позиции; концентрация на целевых рынках на основе сужения ассортимента тощо.

3 Сохранение доли рынка: акцентирование на большие объемы продукции при стабильных ценах с повышением ее качества, увеличение доходов за счет предоставления дополнительных услуг; отказ от инноваций, с увеличение объемов продаж при одновременном снижении этин.

4 Стратегии развития сокращение подсистемы маркетинга на предприятии

Общая структура плана

(программы) маркетинга

Маркетинговые стратегии находят выражение в плане (программе) маркетинга, которая является базовым документом, регулирующим и координирует деятельность всех подразделений предприятия с целью более эффективной его д деятельности на рынке.

Обзор (кратко): обзор текущей ситуации, целей и стратегий маркетинга, финансовый прогноз расходов на маркетинг

1 Анализ ситуации

11 Оценка важнейших тенденций прошлого периода: рынок, рыночная деятельность, продажа, расходы и прибыль по товару

12 Товар / услуга: история товара / услуги (в том числе стадия «жизненного цикла»), особенности продажи, динамика продаж, доля рынка

13 Рынок товара / услуги: сегменты рынка, особенности потребностей потребителей, типичные способы и модели осуществления закупок, определение целевых групп потребителей, эффективность привлечения покупателей (их точка зрения), результаты маркетинговых исследований относительно рынка и потребителиів.

14 Стратегия распространения товара: тип распределительной сети, оценка действий по совершенствованию распространения, оценка действий участников каналов распространения, сотрудничество в продвижении с участниками к каналов распространенияня.

15 Политика ценообразования: история цены товара, цели и политика ценообразования, стратегия прошлого периода

16 Стратегия продвижения товара: прошлая стратегия, мощность продаже программы рекламы, общая оценка эффективности усилий по продвижению товара

17 Цели и стратегии товарной группы: общая прибыль от продажи, снижение затрат (оптимизация расходов), прибыль на инвестированный капитал (ROI), имидж компании из среды потребителей, новые виды бы бизнеса, новые товарри.

18 Потенциальные маркетинговые проблемы

19 Потенциальные маркетинговые преимущества

110 Выводы для формирования ориентиров плана маркетинга (в том числе прогнозные разработки)

2 Цели маркетинга

21 Основные цели маркетинга: цели по удовлетворению основных потребностей рынка, потребностей потребителей, потребностей компании и ее партнеров

22 Цели продаже: объем продаж, доля рынка, экспансия и распространение товара и др.

3Стратегия маркетинга

31 Общая стратегия маркетинга: выбор целевых сегментов рынка, стратегия позиционирования, решение из товарного ассортимента и номенклатуры, вариации в системе «цена / качество»

32 Стратегия по конкретным рынках: целевой рынок А, целевой рынок В, целевой рынок С

4 Программы действий

41 Планы по товару

42 Планы ценообразования и варьирования цены

43 Планы распределения и распространения товара

44 Планы ФОССТИС: планы продаж, планы рекламной деятельности, планы стимулирования продаж, планы построения отношений с общественностью

5 Мониторинг, контроль, коррекция маркетинга

51 Организационная структура службы маркетинга

52 Функции мониторинга и контроля, ответственность

53 База внутренних данных мониторинга (отчеты о продажах, заказ и т. др.)

54 База внешних данных мониторинга (материалы консультативных фирм, публикаций, встреч, дискуссий с потребителями, статистики)

6 Бюджет маркетинга

61 Метод распределения денежных ресурсов на проведение работ и содержание подсистемы маркетинга

62 Распределение по подфункции маркетинга: планирование, исследования, закупки, цены, реклама и publik relations

7 Дополнительные материалы

71 Тактические действия в случае непредвиденных обстоятельств

72 Альтернативные стратегии

73 Отчеты маркетинговых исследований и анализ подразделений службы маркетинга

74 Справочные и другие материалы

Служба маркетинга выполняет соответствующую функцию, пользуясь определенными стратегиями - это элемент системы управления предприятием, «задает» входные характеристики в системе: «потребности - инновации - - производство - рынок », поскольку определяет спрос на продукцию с характеристиками уровня и типа конкуренции на рынке Стоит отметить, что сейчас основной акцент делается не на ценовом механизме кон уренции, а на инновационных процессах, связанных не только с совершенствованием продукта, но и с улучшением всего виробничозбутового потенциала предприятия Учитывая это каждое предприятие усиливает в заемозвьязок между маркетингом и функцией исследований и разработок, а также с другими функциональными подсистемами предприятия, создавая маркетинговоориентоване предприятийво.

Стратегии НДПКР (научных исследований и разработок)

Роль такой функциональной стратегии возрастает в наукоемких отраслях, однако каждое предприятие, борется за свою конкурентоспособность, имеет более-менее развитую стратегию научных ис нь Разработка продукта, его совершенствования, модификация не могут происходить без определенного обоснования Основой являются маркетинговые исследования, «задают» требования потребителя к товару, однако окончательно й формы продукт вступает в результате реализации функций исследований и разработок, особенно подфункции - конструкторськотехнологічної подготовки производствва.

Стратегия НДПКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных изобретений и технологических прорывов в той или других отраслях в тот период, на который разрабатывается стратег ги.

Поэтому при создании нового продукта необходимо определить взаимосвязь «жизненных циклов» продукта, спроса и технологии, поскольку они в значительной степени влияют на продолжительность жизненного цикла всего пи идприемства (рис 3399).

Если технология, используется, позволяет производить серию изделий, главным стратегическим ориентиром НДПКР будет создание изделий на базе совершенствования существующей технологии Итак, технологических Аггея - это движущая сила развития предприятия, становится «тем, что идет по технологии» Как только значение «первоначальной» технологии начинает уменьшаться (возможна ситуация, когда тиражируются устаревшие зра зкы, утративших конкурентоспособность), предприятие должно быть готово перейти к другому технологического способа производствава.

Принятие решения о переходе к новой технологии или совершенствование существующей должно базироваться на анализе техникотехнологичного уровня производства В Украине существуют отраслевые методики определения ния техникотехнологичного уровня отдельных производств и предприятий в целом на рис 340 приведен пример применения матричной модели для анализа технологий, используется на предприятии Осн овен идея, заложенная в эту модель - сопоставление уровня самой технологии и уровня ее освоения на предприятии зависимости от результатов анализа разрабатываются или стратегии продолжения использования существующей технологии («выигрышное паре»), стратегии улучшения использования существующей технологии («надежная наличные»), стратегии «снятия урожая» («приманка») и, наконец отказ от использования, лик цияція т ехнологичного процесса («загон для скота»)

Осуществление общих конкурентных стратегий (по М Портеру) также «чисто технологическое трактовки», поскольку предусматривает стратегии лидирования или последователя в стратегиях снижения затрат или дифференциации как стратегий, за счет которых формируются конкурентные преимущества фирми.

Портфель технологій (розробка фірми «Сімена»)

Рис 340 Портфель технологий (разработка фирмы «Симена»)

Таблица 314

СВЯЗЬ ОБЩИХ конкурентных СТРАТЕГИЙ И СТРАТЕГИЙ В ОБЛАСТИ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК В ФОРМИРОВАНИИ конкурентных преимуществ [47]

Стратегии

Лидер по НДПКР

Последователь по НДПКР

Лидер

за счет

снижение

расходов (цен)

Сравнительно низкая себестоимость новой продукции Меньшие затраты при внедрении технологии Результат - производство с наименьшими затратами

Низкая себестоимость новой продукции, созданной методом копирования конструкторских решений и технологии лидера Отсутствие затрат на НДПКР

Дифференциация

Высокая потребительская стоимость продукции с уникальными возможностями Все виды инноваций направлены на создание и развитие уникальных свойств

Приспособление продукции, системы производства и сбыта к потребностям потребителя, через использование опыта лидера

Конструкторськотехнологічні разработки способствуют росту прибыльности фирмы, поскольку позволяют:

снижать себестоимость продукции за счет более совершенных МТР и их использования, а также качественных виробничотехнологичних процессов;

обеспечивать наращивание объемов производства и продажи продукции, имеющей спрос на тех же мощностях или на создаваемых, продуктивных;

создавать новые условия для производства конкурентоспособных новых продуктов и т.д.

Стратегия НДПКР связана со структурой фундаментальных и прикладных исследований Здесь наблюдается тесная связь между типом предприятия и наличным уровнем его развития, избранными общими с стратегиями, стратегиями маркетинга и развития производства Акцент может делаться на отдельные этапы инновационного процесса или на создание целостной системы НДПКР (рис 343.43).

Стратегия НДПКР - это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что в конечном итоге и обеспечивает предприятию стратегическое развитие

Співвідношення витрат і результатів створення та освоєння інновацій

Рис 3 41 Соотношение затрат и результатов создания и освоения инноваций

Каждая инновация требует значительных инвестиций Существует тесная связь: чем более технологичной является инновация, тем больше общие затраты требуются для ее создания и освоения (рис. 341) Функция НДПКР Р в организационном плане должна обеспечить сокращение времени при переходе от точки 11 до 21, то есть интервала освоение новшества Чем меньше будут временные и расходные характеристики этого «переход в », тем стабильнее будет развиваться предприятие Мировой опыт показывает, что на этом отрезке банкротятся семь фирм из десяти Наличие обоснованной стратегии инноваций помогает пережить пред приятия тяжелый пе період.

НДПКР имеют целью разработку и внедрение инноваций различных типов (существует несколько десятков классификаций) Приведем классификацию по К Фриманом [1], который различал инновации «по менеджерской эт поведением », которая позволяет сформулировать стратегии, которые приведены в табл 315.15.

Таблица 315

МОДИФИКАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Тип стратегии

Основное содержание

Возможные результаты

Традиционная

Повышение качества существующих продуктов на существующей технологической базе

Постепенное отставание в техникотехнологичному, а затем и в экономическом отношении

Оппортунистическая

Ориентация на продукт - лидер на рынке, не требует высоких затрат на НДПКР

Возможный выигрыш за счет монопольной присутствия на рынке Ошибки в оценке собственных адаптационных возможностей и рынка приводит к риску быстро потерять свои преимущества

Имитационная

Закупки лицензий с минимальными затратами на собственные НДПКР

Успех возможен при условии высокой специальной квалификации и постоянной поддержки достигнутого уровня В противном случае - быстрая потеря монопольных преимуществ

Оборонная

не отставать от других, не претендуя на доминирование

Используется на небольших предприятиях, нередко - зависимых от крупных фирм

Наступательная

Быть первым на рынке за счет высокого уровня инновационного процесса, квалифицированных кадров, возможностей для распределения риска и других конкурентных преимуществ

Риски, связанные с любым лидированием, но и преимущества от такой позиции на рынке основа «агрессивной инициативы» (см. рис 25)

(см. рис 25)

Сейчас большое значение приобретают такие существенные характеристики новых технологий и других инноваций, как экологичность, аварийнобезпечнисть, энерго и ресурсосбережения, информационная емкость тощ щ.

Каждое предприятие решает для себя: либо использовать услуги научно-исследовательских организаций, либо создавать собственную развитую подсистему НДПКР; возможны также комбинации указанных подходов Влас сне исследования и разработки традиционно осуществлялись на научно-производственного объединениях Украины, формируя их достаточно высокий научнотехническое потенциал Однако в условиях кризиса большинство исследований постепенно сворачивались (сейчас их даже приостановлено) Устаревшие знания и неиспользованные результаты исследований побуждают к поиску новых технологий, конструкторских решений и т.п. Организации покупают п роект вступают в договорные отношения с пидприемствамивласникамы патентов и лицензий, создают совместные предприятия для использования прогрессивных технологий (рис. 342 3.42).

Вибір ринку knowhow

Рис 342 Выбор рынка knowhow

Патентнолицензийна стратегия является важной частью стратегий НДПКР, поскольку позволяет в некоторой степени защитить себя от своих конкурентов, оформляя патенты или лицензии С др.ш ого стороны, продажа лицензий и разрешение пользоваться «патентозахищенимы конкурентными преимуществами» способствуют росту доходов

Сложность и направленность в будущее стратегий НДПКР требует обоснованных подходов к их разработке Только тогда, когда это будет системный, плановый характер, исследования и разработки могут в творить прочную базу конкурентных преимуществ предприятия (рис 34343).

Как и для каждого направления деятельности, руководство предприятия определяет содержание и темпы развития научных исследований и разработок, которые отражены в соответствующих стратегиях Осуществление стратегий НДПКР зависит от ресурсного, а особенно - информационного обеспечения и уровня квалификации персонала Тесная связь стратегии НДПКР с другими стратегиями помогает создать инновационную организацию, с Акласты основы ее долгосрочного существованияня.

Приведем примеры стратегий НДПКР:

1 Приоритетные исследования и разработки: увеличение ассигнований; стабилизация ассигнований, снижение ассигнований; одновременное проведение фундаментальных исследований и разработок, создание новой продукции;, создание новой технологии тощо.

2 Технологические разработки (проекты): совершенствование действующей, поддержка действующей, использование чужой технологии и т.п.

3 Развитие (совершенствование) мощностей (проекты): создание новых, поддержка существующих, расширение существующих, совершенствование рабочих мест, введение изменений в организацию; свертывания рационализации; концентрация и централизация; децентрализация и создание небольших производств; децентрализация системы управления производством.

4 Разработки отношении качества и производительности: использование концепции «групп качества»; суперавтоматизация (внедрение роботокомпьютернои технологии), система управления качеством производства и т.п.

5 Стратегия развития / сокращение подсистемы НДПКР на предприятии

Общая программа (план) НДПКР на предприятии

Стратегия НДПКР - это план проведения главных исследований по новой продукции, техники, технологии, организации и т.п., а также развития и эффективного использования существующих продуктов, процессов,, методов изготовления и и.

Структура программы зависит от отраслевой принадлежности предприятия и охвата им тех или иных этапов процесса «исследование - производство» Но будьяка программа развития НДПКР иметь такие пи идроздили.

1 Развитие НДПКР и накопления научных знаний:

11 основные фундаментальные исследования;

12 прикладные разработки;

13 конструкторськотехнологічна подготовка производства

2 Повышение техникоэкономического уровня производственного потенциала предприятия

3 Создание новой продукции и повышение техникоэкономического уровня той, что уже производится

4 Совершенствование управления, организации производства и труда (в том числе в подсистеме конструкторськотехнологічної подготовки производства)

5 Сохранение и оздоровление окружающей среды, рациональное использование природных ресурсов

Производственная стратегия

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо осуществить на предприятии Важнейшими параметрами, которые необходимо учитывать при определении производственных с стратегий, является:

объемы продукции, которые необходимо обеспечить (т.е. производственные мощности и производственный потенциал);

разрывы между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»;

масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости (инерционные характеристики);

скорость преобразований производства и адаптации необходимых инноваций (продуктов, материалов, технологий, форм и методов организации и т.п.) к реальным условиям деятельности предприятия с целью обес печенья его существования в долгосрочной перспективе

достижения определенных уровней затрат на производство и создание определенного объема добавленной стоимости

Производственные стратегии формируются с учетом следующих основных факторов (они нередко играют роль ограничений):

объемы капитальных вложений, необходимых для осуществления преобразований в производственном процессе;

время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции;

ценовые стратегии, сформированные для различных продуктовотоварних стратегий;

техникоорганизацийний уровень производства и уровень конкурентоспособности производственного потенциала (в разрезе отдельных ресурсов, их структурных характеристик и целевой оценки);

инновационная способность управленческого персонала;

уровень влияния составляющих среды прямого воздействия (конкуренты, партнеры, поставщики и др.) на витратночасови параметры производственных стратегий

Определяя производственные стратегии, нужно четко знать, какой именно объект будет предметом стратегических преобразований

Р Фриш различает четыре характеристики производственных процессов, представленных в табл 316 [36]

Таблица 316

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВА ОТНОСИТЕЛЬНО

СИСТЕМЫ «ВХОД - ВЫХОД»

Выход конечного продукта

Введение факторов производства

Одновременное

Постепенное

Одновременный

Сельское хозяйство:

при вспашке и посевной используют необходимые факторы

Выход - во время уборки урожая

Строительство:

по технологии строительства используются различные факторы (материалы, оборудование и т.д.)

Выход - дом определенного назначения

Постепенный

робототехнических линия:

монтаж создает условия для изготовления продукта

Выход - продукция типа

распространенный тип производства, где сочетаются средства кратко и долгосрочного использования

Классификация позволяет использовать концепцию цикла: непрерывного производства (на основе соответствующей технологии, наличия спецоборудования для изготовления высокоэффективной массовой продукции с низкими затратами на производство) или дискретного (на основе первоочередного учета требований к продукции со стороны потребителей, предусматривает применение универсального оборудования, в никальних технологий, единичного типа производства, которые обеспечивают высокое качество при необходимом уровне расходов) аналитического производственного процесса (разделение целого, например, нефти при изготов ны конечного продукта) или синтетического (составление из частей - целого, например, при изготовлении машин, оборудования, косметики.

Стратегия развития предприятия требует соответствующих стратегий развития производства, а также обоснована ликвидация части производственного процесса (по разным причинам) представляет определенные трудности для в всего предприятия Уровень производства в значительной степени формирует конкурентную позицию и, наоборот, рыночные факторы влияют на содержание и характеристики производственных стратегий [рис 34444].

Приклад взаємозв’язку ринкових і виро
бничих стратегій залежно від конкурентної позиції

Рис 344 Пример взаимосвязи рыночных и производственных стратегий в зависимости от конкурентной позиции и возможностей развития потенциала предприятия

Общие конкурентные стратегии предприятия, по М Портеру, могут быть реализованы на основе разработки соответствующих производственных стратегий

Таблица 317

СВЯЗЬ ОБЩИХ конкурентных И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СТРАТЕГИЙ

Стратегия

Производственные стратегии (основные акценты)

Лидирование

за счет снижения

расходов (цен)

Контроль над расходами

Технологический уровень производства с использованием совершенных методов производства

Поощрение рационализации и изобретательства

Высокий уровень стандартизации

Автоматизированные метрологические процессы и т.д.

Дифференциация

Контроль качества продукции

Качество каждой операции

Гибкость производственного процесса

Высокий уровень организации (сложные процессы запуска / выпуска)

Производственная стратегия и НДПКР связаны через соответствующие проекты:

механизации, автоматизации, роботизации производственных процессов, способствует к экономии живого труда;

замены дорогих материалов, полуфабрикатов, комплектующих дешевле, уменьшению объемов их использования;

повышение качества продукции за счет качественных виробничотехнологичних процессов;

упрощения производственных и технологических процессов, конструкций изделий и т.д.

В рыночной экономике производственная стратегия подчинена маркетинговой, поскольку тип продукта и его свойства исследуются маркетингом и определяются объемы будущих продаж Если маркетин нгова стратегия делает акцент на массовую продукцию, то производство должно уделять внимание прежде себестоимости производства, это возможно в условиях крупносерийного и массового производства с приме анням соответствующего специализированного, полуавтоматического оборудования и текущих методов организации производства Кроме того, маркетинговые исследования могут сориентировать на изготовление уникальных пр одуктив, тогда производство должно быть мелкосерийным или единичным со всеми соответствующими характеристиками Однако независимо от типа производства вопросы производительности и эффективности не могут считать ися второстепенными Не менее важным компонентом производственной стратегии является текущее и оперативное планирование, обеспечивающее ответы на вопросы: когда, что и как производитьяти?

последние годы все большее внимание в производственных стратегиях требует взаимосвязь со стратегиями НДПКР Разработка новых технологий, методов организации производства и труда создает уникальные условии овы для установки реализации агрессивных стратегий конкурентной борьбы «Технологические прорывы» иногда приводили к быстрому отмиранию целых отраслей промышленности (например, изготовление дру лекарственных машинок), отдельные достижения, например применение новых материалов и методов обработки, выводили в лидеры когда-то средние по уровню развития предприятийва.

Производственные стратегии тесно связаны с управленческими и экологическими стратегиями в отношении персонала предприятия Все эти факторы используются при анализе ситуации на предприятии для приня вует решений по типу стратегии перехода на изготовление новой продукции Но продукция (с коммерческой точки зрения) - это лишь инструмент, с помощью которого происходит движение денежных ресурсов на рын кку.

Деятельность любого предприятия нацелена на создание стоимости, т.е. на увеличение стоимости ресурсов, потребляемых Предприятие изготовить такую ??продукцию, которая была бы привлекательной дл ля покупателей по совокупности отдельных ее составляющих, иначе потребитель не оценит усилия производителя и покупать исходные ресурсы и создавать необходимый ему продукт по своему раздвигатьсяд.

Достаточно подробно процесс создания стоимости исследовал М Портер [47] Стоимость имеет материальноречову форму и может быть оценена в денежных единицах

Стоимость - это сумма, которую потребитель готов заплатить за то, что ему поставляют [47]

Стоимость формируется на всех этапах преобразования сырья в конечный продукт (рис. 345) [47] М Портер предложил исследовать создания стоимости с помощью определенной схемы, получившей название «ланц Цюг стоимости Портера »(рис 346 3.46).

Система формування вартості

Рис 345 Система формирования стоимости

Ланцюг вартості (цінності) підприємства (за М. Портером)

Рис 346 Цепь стоимости (ценности) предприятия (по М Портеру)

Создание стоимости возможно при условии существования двух взаимодополняющих видов деятельности предприятия - основной и вспомогательной

Основная деятельность - это все виды работ от приобретения необходимых для производства ресурсов Гарантия на изготовленной продукции С целью осуществления этой деятельности создается прои обничий процесс, который, однако, не может существовать без вспомогательной деятельности Вспомогательная деятельность создает соответствующие условия для осуществления основной деятельности, способствует развитию (упадка) предприятия и его адаптации к внешней средеа.

Вспомогательная деятельность играет двойную роль:

обеспечивает поставку компонентов и использования производственного потенциала предприятия;

формирует и обеспечивает выполнение правил функционирования всего предприятия и отдельных его частей

Фактически речь идет о едином виробничоуправлинський процесс, целью которого является увеличение стоимости компонентов, из которого изготавливается конечный продукт Отлаженность и управляемость этим процессом способствует есть созданию большей стоимости по сравнению с аналогичными предприятиями - конкурентами отраі.

Производственные стратегии (рис. 347) формируются на базе продуктовых стратегий и касающиеся принятия решений по:

приобретение или организации (построения) нового производства;

модернизации, реконструкции, технического переоборудования действующих производств;

усовершенствования структуры основного, вспомогательного и обслуживающего производства, соотношение между ними;

Схема розробки виробничої стратегії

Рис 347 Схема разработки производственной стратегии

налаживания эффективного соотношения между объектом и субъектом управления

Степень и темпы изменений в производстве зависят от принятого уровня и типа диверсификации, темпов ввода новых и отказа от других направлений деятельности (бизнеса) по изготовлению продуктов, т.е. от требований внешней среды Для разработки стратегий по управлению производством может применяться определенное «дерево решений», в котором приведены интервалы, в которых находятся стратегические ческие тиры для этих стратегий (рис. 34848).

Приведем примеры производственных стратегий

1 Использование существующего производственного потенциала: производство товаров на действующем производстве; модернизация производства; техническое перевооружение производства; реконструкция производства; кооперации ийни связи по совместному использованию потенциала, в том числе передача части заказов субподрядчикам, снижение материало, фондо, трудовых, энергоемкости производства, ликвидация «узких» мисс ц, в частности лимитов ресу рсив, использование производственных мощностей, повышение производительности и эффективности производственного процесса

2 Стратегии создания нового производства1: приобретение нового производства, создание нового производства за счет нового использования существующего производственного потенциала, создание нового структурно ого соотношение между основным, вспомогательным и обслуживающим производствами тощо.

3 Стратегии изменений в технологическом процессе: внедрение новых методов изготовления продукции и технологий, изменения в технологическом уровне производства, использование новых материалов, повышение ре Ивня стандартизации тощо.

4 Стратегии относительно организации производства: тип системы (проектная, мелкосерийная, серийная, массовая) специализация производства; диверсификация производства; конверсия производства; ритмичность вы иробництва; оптимизация размещения производственных процессов, звеньев, оборудование и т.д., система управления качеством производства, система управления производственными затратами, внедрение АСУП тощо.

5 Стратегии внедрения оперативнокалендарного планирование и т.д.

Структура плана развития производства

Производственная стратегия существует в виде плана (программы) разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии, который может состоять из таких раздел лов

1 Освоение производства новых видов продукции

2 Повышение качества производства

3 Внедрение прогрессивной технологии и повышения техникоорганизацийного уровня производства

4 Совершенствование систем управления, планирования и организации производства

5 Экономия затрат за счет снижения расхода сырья, материалов, энергии и т.д.

6 Модернизация, техническое перевооружение, реконструкция, приобретение производственных мощностей

7 Кооперация, концентрация и интеграция производства

8 Диверсификация и конверсия производственных процессов

Стратегия финансирования

Стратегия финансирования (как функциональная стратегия) является основой для выбора альтернативы, которая предопределяет природу и направления организации финансовых отношений как вне, так и внутри пред приятий.

Стратегия финансирования как деятельность включает определение целей использования финансовых ресурсов и капитала, методов финансирования, временных характеристик, рычагов и приемов управления движением финна Ансова ресурсов и капитала, определение «стратегического набора» (как структуры специфических финансовых стратегий), а также финансовое планирование и разработку специальных плане.

Разработка финансовой стратегии основывается на следующих принципах:

балансировки материальных и финансовых потоков;

эффективно финансирования расширения, поддержки и, в случае необходимости, сокращение отдельных подсистем и предприятия в целом;

прогнозирования альтернативных вариантов развития предприятия с точки зрения финансовых характеристик его деятельности в различных условиях;

финансового контроля и анализа деятельности предприятия

Стратегия разрабатывается для динамической системы, постоянно меняется, поэтому нужно отслеживать движение всех составляющих процесса финансирования (рис. 349)

Потік наявного капіталу в постійно зростаючій фірмі з рівнем приросту q

Рис 349 Поток имеющегося капитала в постоянно растущей фирме с уровнем прироста q

С целью упорядочения деятельности предприятия в сфере финансов организуются взаимосвязаны подразделения различного типа, которые совместно формируют функциональную подсистему

Финансы как функциональная подсистема предприятия является определенным образом организованной деятельностью, обеспечивает предприятие финансовыми ресурсами, необходимыми для достижения установленных параметров р развития (рис. 350) Финансовая стратегия определяет лучшую направленность финансовой деятельности, нацеливает на экономию всех видов затрат, на мобилизацию капитала для поддержки производственных, исследовательских их, маркетинговых и других стратегий, на максимальное повышение стоимости предприятийтва.

Приблизна структура стратегії фінансування

Рис 350 Примерная структура стратегии финансирования

Как уже отмечалось, финансы как ресурс играют роль ограничения в деятельности предприятия Направляя финансирования в ту или иную подсистему обеспечивается их развитие или сокращение

Финансовые ресурсы можно разделить, установив значимость отдельных функций для развития предприятия в плановом периоде с помощью таблицы 318

Таблица 318

ОЦЕНКА значимости функций МЕТОДОМ попарного сопоставления

ОЦІНКА ЗНАЧУЩОСТІ ФУНКЦІЙ МЕТОДОМ ПОПАРНОГО ЗІСТАВЛЕННЯ

Значимость определяется так:

если Ф1 Ф2, то Ф1 = 2, Ф2 = 0 если Ф1 = Ф3, то Ф1 = 1, Ф3 = 1; если Ф1 \u003cФn, то Ф1 = 0, Фn = 2

Суммарными оценкам значимости отдельных функций можно воспользоваться выбирая стратегии их развития или поддержки финансовыми ресурсами На этом примере можно определить связь ресурсные их и функциональных стратегий, связанных, как содержание и форма организации процесса управления в определенной подсистемі.

Разработка обоснованной финансовой стратегии является основой для обеспечения жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе важная ее часть - принятие решения о целесообразную для предпр приятия структуру капитала Это касается, прежде всего, соотношение между капиталом - основным и оборотным, собственным и привлеченным, управление активами позволяет повышать доходность по сч к более быстрой оборачиваемости капитала Значительную роль при этом играет структура имущества предприятия (см. п 273 2.7.3).

В акционерных обществах большое значение имеет соотношение (комбинация) простых и привилегированных акций, облигаций и векселей, позволяющие обеспечить фирму необходимой для деятельности и р развития капиталом можно низкую цену Управление дивидендами является важной частью финансовой стратегии Быстро растущие фирмы (например, программного обеспечения) часто не платят дивиденды, а направляют деньги на дальнейшее развитие Курс акций поддерживается благодаря имиджу «процветания», что дает возможность привлекать капиталы через продажу простых акций на предприятиях с незначительными темпами сде зования стоимость акций сознательно поддерживается уплатой высоких и стабильных дивидендов Преимущества того или иного подхода находят выражение в дивидендной стратегиитегії.

Еще одним важным компонентом финансовой стратегии является стратегия по долгам Каждая фирма иногда вынуждена занимать деньги на более или менее длительный срок Надо четко осознавать где, на какое время с, в каких объемах, под какой процент и на каких условиях предприятие имеет возможность и планирует взять деньги в долг Объемы и форма долгов - один из показателей устойчивости предприятийтва.

Финансовая стратегия как функциональная предусматривает также определение отношений с финансовыми, страховыми, кредитными организациями, акционерами, финансовым рынком вообще, а также с отдельными подразделе здил и должностными лицами внутри организации - все это проявляется в специфике организации финансовой подсистемы управле.

На рисунке 351 показан общий вид «дерева решений», которые реализуют в стратегии финансов как функции управления, которая входит в состав общей управленческой подсистемы любого предпри тва Окончательный вид она набирает лишь после сбалансирования всех организационных сторон деятельности по отдельным функциям и может существовать в виде блочноцильовои подсистемы, определенного отдела или группы, в зависимости от особенностей функционирования предприятия и перспектив развитиятку.

Приведем примеры финансовых стратегий

1 Стратегии кредитования:

краткосрочные кредиты (кредитн и линии; кредитные банковские билеты; счета, полученные в результате факторинговых операций и т.д.); долгосрочные кредиты (обеспеченные в т ч ипотечные займы на срок от трех до пяти лет; обл Лигация или заемные обязательства; коммерческие бумаги и т.д.о).

2 Стратегия размещения акций: частичное размещение; предложения для открытой продажи, акции простые и привилегированные (соотношение) и т.д.

3 Стратегии рефинансирования: долгосрочное рефинансирование; краткосрочное рефинансирование, приобретение собственных акций, ликвидация долгов за счет продажи акций, управление денежными потоками тощ що.

4 Стратегии использования дивидендов: уплата дивидендов, оплата повышенных дивидендов, оплата пониженных дивидендов; приостановление уплаты дивидендов и т.п.

5 Стратегии развития / сокращение финансовой подсистемы предприятия

Общая структура программы финансового развития

Финансовые стратегии разрабатываются в форме плана (бюджета) или программы финансового развития организации с учетом необходимых изменений в структуре капитала и фондов для достижения разработанных в тратегий роста и повышения конкурентных преимуществ предприятий.

1 Общая финансовая стратегия

11 Управление наличностью и рыночными ценными бумагами

12 Управление товарно запасами

13 Стратегия кредитования

14 Дивидендная стратегия

2 Финансовые прогнозы капиталовложений, других поступлений и выплат

21 Проект финансового баланса

22 Финансовый план внешнего финансирования

3 Механизм анализа и контроля финансового состояния предприятия в процессе осуществления программы

Инструментом реализации финансовых стратегий текущие бюджеты, отражающие отношения с финансовыми, кредитными, страховыми организациями, финансовым рынком вообще, а также с отдельными структуру урнимы подразделениями и лицами внутри фирм.

Бюджет - это текущий план деятельности, где определены будущие затраты и источники их покрытия

Бюджеты, как и перспективные финансовые программы, формируются на анализе «портфеля» (см. п 372), прогнозе объемов будущей реализации (продажи с учетом всех ССО) С помощью прогнозных дан них и анализа текущей финансовой документации состоят прогнозный баланс, прогноз поступлений и изменений финансового состояния (в том числе из денежных поступлений и доходовтків).

Важное значение имеют обоснованные текущие и прогнозные сметы, характеризующих будущие расходы и потребность в инвестициях (сметы запасов, приобретение сырья и материалов, привлечение и содержание трудовых ресурсов, поставок и др.) Отдельные структурные подразделения имеют обосновать свои расходы с целью включения их в план (см. подразд 454.5).

Чаще разрабатываются несколько альтернативных бюджетов (см. п 141), где учитываются возможные изменения в конъюнктуре Обоснованный бюджет является основой для построения эффективной системы учета, контроля и ан кации За рубежом бюджетирования рассматривается как один из методов руководства, характеризуется количественно обоснованными текущими целями, которые отражены в текущих планах и отнесены к бухгалтерам рского учета Эти показатели сопоставляются с полученным результатом, а на этой основе принимаются решения о корректирующие диючі дії.

Стратегия управления другими функциональными стратегиями

зависимости от особенности функционирования предприятия в большем или меньшем объеме разрабатываются другие (кроме маркетинговых, производственных, НДПКР и др.) функциональные стратегии К ним относят:

организационное оформление ресурсного обеспечения (по отдельным видам ресурсов, как по финансам);

организационное оформление комплексных стратегий

Рассмотрим некоторые из них

Стратегии управления персоналом

Трудовые ресурсы или, как это принято определять теперь, персонал, требуют создания соответствующей системы управления ими, т.е. определение системы планирования, организации, руководства, контроля й (см. п 3727.2).

Цели персоналстратегий (как функциональной подсистемы предприятия):

определения места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;

формирования кадровой стратегии, политики и «карьерных стратегий», которые должны учитывать природу «человеческого ресурса», развивающейся меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, в влияя на развитие всего предприятия

формирования системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;

управления персоналом сочетание стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного действия, комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и а гигиены труда и т.д.

формирования эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;

соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;

оформления необходимых документов, отражающих аренду, продвижения, увольнения кадров, в соответствии с требованиями государственной отчетности;

формирования системы планов и программ развития персонала предприятия, что способствует лучшему решению текущих проблем

Приведем примеры стратегий управления персоналом

1 Отбор и обучение: подбор и перемещение персонала внутри предприятия; подбор и замена; балансировка продвижения сотрудников с общими и функциональными стратегиями, организация проце рес обучения, организация аналитических центров отбора и развития персонала тощо.

2 Стратегия вознаграждения и мотивации: балансирование вознаграждения и доходов с общими и обеспечивающими стратегиями, использование системы оценки «рабочего вклада» в результаты, система участия в прибылях, внедрение нематериальных рычагов мотивации тощо.

3 Стратегии формирования трудовых отношений: участие персонала в управлении; отношения с профсоюзами; адаптация к системе государственного регулирования трудовых отношений и т.д.

4 Стратегия управления персоналом существует в виде плана отбора, найма, обучения, переквалификации и стимулирования работников, отвечающих потребностям, обусловленные будущими и организаций йнимы изменениями.

5 Стратегия развития / сокращение подсистемы управления персоналом

Общая структура плана по формированию и использования кадрового потенциала (управлению персоналом)

Персоналстратегия существует на предприятии в виде плана (программы), который имеет следующие разделы:

1 Отбор и расстановка персонала

11Добир и расстановка кадров управления: подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва руководителей (разного уровня); текущая оценка и аттестация, работа с консультантам мы и молодыми специалистами тощщо.

12 Отбор и расстановка рабочих кадров (подготовка и переподготовка)

2 Мероприятия по повышению эффективности использования персонала

3 Мероприятия по стабилизации кадров

4 Мероприятия по мотивации персонала

5 социально-психологического мероприятия по формированию стратегического поведения и высокого уровня моральнопсихологичну климата

О возможных вариантах организации выполнения этого плана и функции вообще пойдет речь в разд 51

Стратегия материальнотехничне обеспечения

Выделение подфункции материальнотехничне забезпечення1 в самостоятельную и создания соответствующей подсистемы позволяет решать следующие проблемы:

усовершенствования процессов управления процессами материальнотехничне обеспечения;

создание эффективного механизма управления запасами;

на починки эффективной системы связей с существующими и потенциально возможными поставщиками отдельных видов ресурсов;

создания механизма стимулирования рационального использования, замены отдельных ресурсов и комплексного использования вторичных ресурсов

Управление материальным обеспечением - это отражение физического распределения и движения материальных потоков Эта функция способствует продвижению необходимых ресурсов к месту производства, при этом все стекла ада набирают в форму: потребности переводятся в заказ, заказ - в договор поставок, где четко определены условия, объемы, цены, сроки и т.д. Процесс организации закупок ресурсов пок азан на рис 353.52.

Процес організації закупівлі ресурсів

Рис 352 Процесс организации закупки ресурсов

Приведем примеры стратегий материальнотехничне обеспечения поставки

1 Привлечение новых внутренних источников удовлетворения потребностей в МТР;

2 Использование новых внешних источников;

3 Замена материалов или поставщиков;

4 Внедрение прогрессивных норм расхода ресурсов;

5 Организация централизованного снабжения;

6 Организация децентрализованного снабжения

7 Развитие / сокращение подсистемы МТП т.д.

Общая структура плана развития материально-техническому обеспечению

Стратегии развития МТП отражены в соответствующих планах, которые имеют следующие разделы:

1 Мероприятия по повышению точности определения потребностей в ресурсах различных типов, разработка планов снабжения

2 Обеспечение сбалансированности между потребностями в ресурсах и характеристиками продукции и производственного потенциала (в том числе за счет внедрения целевого подхода к их оценке)

3 Разработка и внедрение нормативной базы использования ресурсов

4 Формирование совокупных запасов и управления ими

5Прискорення оборачиваемости оборотных фондов

6 Совершенствование системы снабжения, организации подсистемы и ее взаимосвязи с другими функциями управления

7 Обеспечение контроля за выполнением программы материальнотехничне обеспечения планов поставок

Комплексные стратегии

Основные и обеспечивающие стратегии в «стратегическом наборе» предприятия могут существовать и взаимодействовать между собой достаточно длительное время Так, более-менее стандартными являются ресурсные и функциональные стр ратегии на разных этапах «жизненного цикла» продукции Здесь можно говорить о «стратегических наборы» различного содержанияу.

Каждое предприятие ориентиры в своей деятельности, которых можно достичь только усилиями всего предприятия Как правило, существуют комплексные цели, необходимые для всех предприятий, чтобы их достичь ро озроблюють определенные комбинации стратегий, которые называют комплексными стратегиями.

К ним можно отнести следующие стратегии: создание положительного имиджа, повышение качества продукции, поддержка конкурентных преимуществ, обеспечение безопасности и коммерческой тайны; повыш ния производительности; экономическое развитие; социальное развитие, развитие общего управления (в том числе реструктуризация), охрана окружающей среды тощ.

Существование «стратегических наборов», различных по типу и содержанию, обусловлено различными условиями существования предприятия Изменения в «наборе» требуют определенных «опор», которые вносят упорядоченность в периоды хао осу после изменения «стратегических наборов» К таким опор можно отнести также комплексные стратегии Предприятие само решает, разрабатывать или нет соответствующие комплексные стратегии и комплексные программы для их испння.

Стратегии развития общего управления

Каждая функциональная или ресурсная стратегия имеет свой «скалярное цепь», сочетающий однотипную деятельность в различных самостоятельных виробничоуправлинських подразделениях (СГЦ, внутренних венчур, центр сч доходов и т.д.) Каждая функция управления может иметь собственные цели и стратегии развития: НДПКР, маркетинг, финансы, управление производством и т.п. С другой стороны, существование каждой из функций предопределяет ене существованием предприятия, поскольку является лишь его частями и должны способствовать его развитию в целом Недальновидным подход, когда будьяка часть предприятия (производственная или управленческая) розвиваеть ся без учета приоритетов, которые определяют, что именно на самом деле является лучшим для всего предприятия Поэтому независимо от того, разработаны или нет, например, самостоятельную стратегию маркетинга или совер коналено системы планирования, согласования этих стратегий происходит через определение, способствуют или нет разработаны функциональные меры достижению системных приоритетов А это возможно тогда, когда существует с тратегия развития общего управления предприятиймства.

Стратегии развития общего управления касаются таких направлений:

развитие и перестройка общей структуры управления предприятием, отдельными производствами, цехами и другими звеньями;

совершенствования системы работы с руководящими кадрами;

развитие технологии процессов управления и т.д.

Украинские предприниматели, которые создали процветающие фирмы, отмечают, что основной проблемой является «невидбудованисть бизнес процессов», что объясняется неэффективным управлением Нужно создать систему управления, адекватную потребностям внешней и внутренней среды, так как старая система управления действовала в условиях доминирования централизованоплановои экономики В обоих случаях стратегия инструме нтом перестройки и совершенствования управленческих процессов на предприятиях, позволяет создать новую организацию, которая будет иметь долгосрочную перспективу существования и развитияку.

Исходные данные для разработки стратегии общего управления:

общие цели, стратегии и критерии развития предприятия, конкретизированы для каждой из подсистем управления;

стратегии рационализации подсистем управления по отдельным функциям (маркетинга, НДПКР, производства, персонала и т.д.);

аналитические материалы для исследования системы управления, организационного диагноза, техникоэкономического расчеты по различным направлениям и возможностей развития организационной системы;

результаты научных исследований, отечественный и зарубежный передовой опыт построения систем управления предприятий, работающих эффективно;

законодательные документы, нормы и нормативы для построения системы управления предприятий различного типа (рис. 353)

Порядок розробки функціональної стратегії «загальне управління»

Рис 353 Порядок разработки функциональной стратегии «общее управление»

Кроме того, целесообразно учитывать взаимосвязь между отдельными факторами, которые существенно влияют на содержание и темпы проведения стратегических изменений и в целом на стратегии развития общего управления

Всемирно известную модель «7SМакКинси» можно рассматривать и как модель построения стратегии, и как один из всесторонних способов осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации, отдель емих ее елементив1 Эта модель относится, преимущественно, влияния и взаимодействия внутренних факторов предприятия, тесно связанных с развитием системы управления в целом, поскольку включает анализ отвечает ветствии стратегий, ценностей, делящихся навыков, структур, систем, штата и стиля управлея.

Для предприятия важно последовательность проведения изменений (она в некоторой степени указанная в модели «7S»), что определяется в прохождении этапов организационного процесса (рис. 354) По каждому ета

пол - система альтернативных решений, которые нужно принять руководителям с целью перестройки системы управления предприятием (рис. 355)

Приведем примеры стратегий общего управления и информационного забезпечення2 процессов управления

1 Стратегии формирования и совершенствования системы управления: разделение труда и созр ения специализированных подразделений; универсализация деятельности управленческих звеньев; централизация системы управления; децентрализация системы управления, повышение эффективности работы системы упр ления, обеспечение гибкости организационных структур за счет внедрения предпринимательских лано.

2 Стратегии технического обеспечения системы управления: расширение возможностей центрального процессора, приобретение нового центрального процессора, расширение существующих распределительных микропроцессоров в, приобретение новых процессоров и сетей, использование централизованного вспомогательного программного обеспечения, использование децентрализованного вспомогательного программного обеся.

3 Стратегия балансировки «стратегического набора» через информационную систему: создание и эксплуатация системы наблюдения за ситуацией во внешней и внутренней среде; автоматизация я рутинной деятельности предприятия, внедрение системы поддержки управленческих решений, создание информационных систем для улучшения обслуживания заказчиков, создание новых вариантов информац ийних систем «на продажу» тощо.

4 Стратегия создания развития подсистемы организационного анализа и проектирования

5 Стратегия создания / развития подсистемы стратегического планирования

Організаційний процес

Рис 354 Организационный процесс

Общая структура плана (программы) развития системы общего управления предприятия

Структура и тип документа, в котором отражены соответствующие стратегии, зависит от особенностей внешней и внутренней среды предприятия (более подробно см. разд 2) Но в будьякий п программе или плане такого типа должны быть следующие разделыли:

1 Совершенствование системы управления:

11 разработка системы стратегического планирования;

12 разработка и соответствующие изменения в организационных структурах управления, в том числе подсистемы организационного анализа и проектирования;

13 сокращение управленческого цикла за счет внедрения более совершенных технологий управления;

14 применения стратегически ориентированных процессов контроля и координации деятельности

2 Развитие информационной системы предприятия

Стратегия развития информационной системы - самостоятельный (или подчиненный другим) план развития организации с применением информационных технологий, необходимых для управления, планирования и и контроля деятельности предприятия

внедрения современных информационных технологий;

создание банков данных и знаний для системы поддержки управленческих решений

3 Повышение организацийнотехничного уровня деятельности отдельных звеньев управления и исполнителей:

31 балансировки деятельности отдельных подсистем;

32 внедрения системы совершенствования организации и условий труда;

33 повышения качества принимаемых решений и т.д.

Стратегии развития общего управления зависят от того, какую именно концепцию выбирает руководство предприятия последнее время перспективной считается концепция организационного развития, как ка на практике доказала свою эффективность (см. подразд 515.1).

Вопросы для самопроверки

1 Приведите пример, характеризующий систему «цель - политика - стратегия - результат»

2 Роль и значение «миссии фирмы» в стратегическом управлении предприятием На каких принципах формируется миссия и какие признаки грамотно сформулированной миссии? РМИи?

3 Сформулируйте миссию университета (колледжа, лицея), где вы учитесь Логично обоснуйте необходимость ее установки

4 Охарактеризуйте «цели в управлении» Чем они отличаются от целей в других сферах деятельности человека?

5 Какие требования надо учитывать при установлении целей?

6 Что такое «дерево целей» и существующие подходы к его построению?

7 Сущность стратегии как множественной категории Как связаны цели и стратегии управления?

8 Сущность «стратегического набора» предприятия и его назначение Сформулируйте критерии формирования «стратегического набора»

9 Какие вы знаете методы построения стратегий и формирования «стратегического набора»; их преимущества и недостатки? м? и.

10 Есть ли ограничения в построении стратегий и «стратегического набора»?

11 Какие из известных в мировой практике методов построения стратегий можно применить в условиях деятельности украинских предприятий? ичного набора »предприятия неизменный?

12 Охарактеризуйте взаимосвязь и соотношение продуктовых, функциональных и ресурсных стратегий предприятия

13 Основные факторы, влияющие на выбор продуктовых стратегий Что нужно добавить в исследованиях, чтобы разработать товарные стратегии?

14 Какие вы знаете модели и методы анализа и балансировки ССО?

15 Какие модели и методы используются для «портфельного» анализа и планирования?

16 Какие варианты диверсификации существуют?

17 Место и роль «обеспечивающих» стратегий Что влияет на их содержание и методы разработки (корректировки)?

18 Сформулируйте общие требования к построению функциональных и ресурсных стратегий

19 Обоснуйте влияние ресурсных и функциональных стратегий на содержание комплексной стратегии «развитие общего управления»

Трудовые ресурсы - понятие очень сложное, оно охватывает различные группы работников независимо от их роли в процессе производства, от функций, которые они выполняют, квалификационного состава и т.д. в Требования, предъявляемые к каждой из групп рабочих - разные, поэтому при обеспечении предприятия трудовыми ресурсами применяется дифференцированный подход.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru