22 Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры Какая и из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведенияя.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемость культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры

«Толщина» организационной культуры определяется количеством принципиальных предположений, разделяемых работниками Культуры со многими уровнями веры и ценностей Имеют сильное влияние на поведение в организаци ии.

В Некоторых культурах разделяемы верования и ценности четко ранжированы Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них Во вторых культурах относительные приоритеты и свя мышцы между разделяемымы ценностями не так ясны В первом случае достигается бОльший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна п реобладать в случае конфликта интересовов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации

Сильная культура не только создает преимущества для организации Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время Серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации «Но овое »в культуре вначале всегда слабее Поэтому Считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организацииии.

Существуют методы поддержания организационной культуры, Которые НЕ сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 105) Основными группами методов являются следующие

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров Это один из Наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себя ее и не представляло Глубина и размах кризиса могут потребовать от органов изациы либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть во две альтернативы: уво-лить часть работников или частично сократить рабочее время npi-том же числе занятых В организациях, где человек заявленной как ценность «номер один», видимо, примут второй вариа нт Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилить данный аспект культуры в компаниинии.

Моделирование ролей, обучение и тренировка Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они Должны исполнять свои роли Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежеднево вную помощь подчиненным по работе Так, учебный фильм может концентриров внимание на чистоте рабочего места Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к к лиентам или умение слушать других Постоянно концентрируя на ЭТИХ моментах внимание, менеджер помогает Поддерживать определенные аспекты организационной культурыуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий Последние обычно привязаны к определенными образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указываю ют на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом В этом же направлении работает система статусных позиций в организации Так, распределение привилегий (хороший ка Бинет, секретарь, автомобиль и тп) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией совместно с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и НЕ сист ематическычески.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения Это один из основных способов поддержания культуры в организации То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сот трудников внутри организации Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры Так, присущая конвейерные производству текучка кадров на сборочно ых линиях разбудила многие компании перейти либо к групповых подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригадыды.

Организационные символы и обрядность Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются Не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, май адициы и церемонии К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленной время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окруж жения Ритуалы представляют собой систему обрядов Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, Которые работники интерпретируют как часть организационной культуры Такие обряд ды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 103)0.3).