52 финансово-экономических АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ И ПРОГРАММ

Как отмечалось в предыдущих разделах, для описания ресурсной и функциональной финансовых стратегий, для реализации стратегического набора нужны достаточные объемы финансовых ресурсов - это самая я условие будьякой деятельности, в том числе по реализации стратегических планов, проектов и програм.

Экономические показатели играют роль точек в ходе анализа и оценки выполнения отдельных работ теми или иными подразделениями предприятия Да, децентрализованные подразделения (типа СГЦ), имеющих или самостоятельный бюджет, отчитываются перед высшим руководством по двум группам показателей:

текущая производственно хозяйственной деяті во;

выполнения работ согласно общих стратегических планов, проектов и программ, существующих на предприятии

Существует тесная связь между организационными и экономическими отношениями, между организационными формированиями различного типа, звеньями, отделениями, СГЦ и другими структурными подразделениями предприятия

Автономные децентрализованные формирования зачастую получают название по тем показателям, по которым оценивается их деятельность:

«центры прибыли» - по расчетным показателем прибыли

(с учетом внутренних связей) или в случае самостоятельного обслуживания определенной ССО - по коммерческому прибылью;

«центры реализации» - по объемам реализации с учетом издержек на нее и полученным доходом;

«центры инвестиций» - для них устанавливается внутренняя плата за фонды и уровень рентабельности, рассчитывается относительно инвестиционного капитала

При таком подходе экономические отношения, характерные для рынка, вводятся во внутренние механизмы управления предприятием, дополняя административные методы руководства качестве дополнения формируются вн нутришни системы коммерческих расчетов, где используются как среднерыночные, так и внутренние цени.

В основу внутренних расчетов в западных фирмах положено трансфертные цены

Трансфертные цены - это умовнорозрахункови цены, по которым структурные подразделения предприятия передают друг другу товары или предоставляют услуги

Трансфертные цены очень похожи по содержанию на внутренние цены предприятий, получили распространение с развитием в 80х годах моделей хозрасчетных на отечественных предприятиях Установка трансфертных цен - трудоемкий процесс, в котором отображаются различные интересы представителей структурных подразделений Существует несколько подходов к установлению трансфертных этиін.

Трансфертные цены могут устанавливаться на базе:

рыночных цен (или договорных) - в этом случае за основу берут текущие или средние рыночные цены; при отсутствии рыночной обоснованных цен на новую продукцию - цены на продуктианалогы Практик куется введения определенных скидок, стимулирует подразделения фирмы выполнять услуги внутренних, а не внешних партнеров;

фактической цены готовой (конечной) продукции устанавливается, например, на детали и комплектующие узлы исходя из фактической цены реализации конечной продукции, за исключением расходов на произ водство и доходов пидприемствпостачальникив «Очистка» фактической цены происходит обратным образом по отношению к технологической цепи производства путем учета затрат и добавленной стоимости в каждом производственном подразделении (от «реализации» к поставке) Вместе рассчитывается определенная величина прибыли, приравнивается к средней норме прибыли или объема товарооборота (узла или где тали));

затрат на производство, где отражены полные, прямые (переменные), нормативные и предельные (маржинальные) затраты часто в ценах отражено фактические расходы, калькулируются в отделениях, иногда так ки цены корректируются с использованием «внешних» критериев конкурентоспособности реализуемой на определенном рынке;

договоров между отдельными подразделениями Такие цены учитывают рыночный уровень цен;

смешанных методов, где отражена преимущественно рыночные цены, определяет конкурентоспособность отдельных отделений по сравнению с внешними агентами

Основная форма налаживания эффективных горизонтальных связей между СГЦ и с централизованными органами управления - это заключение внутренних контрактов Цель этих контрактов - определить перечень, рядом док и стоимость услуг одними структурными подразделениями другим В этих условиях руководитель СГЦ может выступать как заказчик определенных работ, другие службы предприятия работают на этого руководителя, сравнивая свои расходы с тем эффектом, который получает все предприятие от деятельности этого СГГЦ.

Такой подход меняет роль высшего уровня управления В АО он может действовать как холдинг, только формируя «портфель» и определяя общие стратегии развития всего предприятия Вместе финансовоеконом ческий автономия подразделений создает условия для внутренней конкуренции, которая может быть разрушительной силой для предприятия в целомом.

Как отмечалось, принятие решений о перестройке и совершенствования организационных структур управления тесно связано с изучением затрат на содержание отдельных звеньев аппарата управления производственных подразделений СГЦ и других организационных фор.

На практике расходы на обеспечение функционирования отдельных структурных подразделений нередко не соответствуют роли, которую они играют в процессе управления, причем отклонения наблюдаются в о бидви стороны

на важные работы может тратиться мало денег;

на незначительную деятельность приходятся большие объемы финансирования

За рубежом i в некоторых отечественных организациях для балансировки важности poбит i расходов на них применяется функциональновартисний анализ1

Функциональновартисний анализ (ФСА) можно рассматривать как «сквозной метод» управления затратами на вcix иерархических уровнях управления предприятием Эффективность его применения зависит от последовательности проведения (общего хода) poбiт - от ФСА всей системы (производства или управления или обоих одновременно) через oкpeмi подсистемы предприятия (службы, подразделения, отделы, отдельные г руппа т.п.) в локальных объектов должностей, изделий, рабочих мест, исполнителей и т.п.).

Такой подход позволяет свести к минимуму ненужные расходы на совершенствование отдельных объектов (подразделений, отделов, рабочих мест тощo), которые выполняют ненужные функции (устаревшие по фо ОРМО ??и содержанию) или на вспомогательные работы, не имеют существенного значения на предприятии (которые можно сократить или их качественнее или дешевле могут выполнить другие организации), но являются основными или нав ить главными подсистемах определенного уровн.

Стоимостная оценка функций управления предусматривает расчеты затрат на их осуществление, к которым относятся:

заработная плата;

отчисления на социальное страхование;

расходы;

расходы на содержание электронно и оргтехники;

содержание сооружений и инвентаря;

содержание легкового транспорта;

приобретение методической литературы, книг, пакетов программ и т.п.;

оплата консультаций экспертов;

прочие управленческие расходы

Конечным результатом ФСА является диаграмма значимости функций и затрат на иx осуществления (рис. 517) На ее ocнoвi принимаются решения о перераспределении poбит и pecypciв в объекте анализа - аппарате упр иння, подразделении, отделе тощтощо.

Рис 517 Диаграмма значимости («веса») функций (Рф) и расходов (Оф) на их осуществление

Функционирование каждого подразделения предполагает критический анализ и оценку альтернативных вариантов его деятельности Например, стоит содержать отдел организационного анализа или целесообразнее ск пользоваться услугами консалтинговой фирмы; выгодно предприятию ремонтировать собственные грузовые или легковые автомобили; выгодно содержать в офисе в центре города бухгалтерию для сводного учет в тощо.

Помимо чисто материальнофинансових расходов, следует учитывать затраты времени на управление Причем их нужно рассматривать, с одной стороны, как время на разработку и реализацию решений о перестройке ОСУ, а с другой - как временные характеристики технологии управления в ОСУ, которые будут применяться в будущем Это возможно при условии, когда все звенья аппарата управления взаимодополняют друг друга и создали юють синергийний эффект (рис. 518.18).

Рис 518 Требования к созданию синергийного эффекта

Контроль расходова мы - это разработка бюджетов отдельных структурных подразделений и контроль за их выполнением (рис 519) (на базе соответствующих смет)

Рис 519 Блоксхема разработки бюджета автономного подразделения (например, СГЦ)

Форма оперативного бюджета

Рик_________

Ответственный за бюджет

Важное значение имеют обоснованные текущие и прогнозные сметы, характеризующих будущие расходы и необходимость в инвестициях (сметы запасов, приобретение сырья и материалов, трудовых р ресурсов, поставок и др.) Отдельные структурные подразделения имеют обосновать свои расходыти.

При наличии автономных подразделений (СГЦ или других децентрализованных организационных звеньев) или при разработке нового типа продукта (проекта) разработчики могут составлять заявкуобгрунтування для доп налогового инвестирования своей деятельности, может осуществляться из стратегических (резервных, рисковых) фондов (если таковые имеются на предприятии) [38]

Заявкаобгрунтування для дополнительного инвестирования для СГЦ (основное содержание)

И Наименование проекта

ИИ Содержание проекта

ИИИ Ответственный руководитель (ФИО, должность)

ИV Типы запросов:

1) обоснование заявки с юридической стороны

2) действия и их оценка по снижению затрат и совершенствования производства

3) расходы на поддержку действующих производств (по «старым» типами продукции)

4) расходы на расширение действующих производств

5) расходы на развитие новых направлений

6) меры по экономии всех видов ресурсов

7) прочие расходы и направления экономии ресурсов

8) направления деятельности, указанные в проекте

9) новый проект?

Да Нет

Если «нет» - номер проекта и год начала капиталовложений

V Необходимые объемы ресурсов:

V и Описание и общее обоснование проекта

VИИ Прогноз наличных поступлений

Если информация можно получить для всех проектов, чья стоимость превышает ________________________ (установленную сумму), заполнить таблицу:

VИИИ Закрытые (конфиденциальные) экономические оценки

Расчеты:

ИX Экономические показатели проекта:

X Ключевые временные оценки проекта:

Рациональное использование фондов предприятия позволяет инвестировать развитие перспективных направлений деятельности, обеспечивающих существование и развитие предприятия в долгосрочной перспект ве Руководство предприятия может оказывать консультационные услуги в целях лучшего использования финансовых ресурсов, влияя на деятельность автономных подразделениив.

С целью привлечения дополнительных ресурсов для расширения возможностей вложения в перспективные направления высшие органы руководства могут привлекать дополнительные средства, в том числе путем продажи акций