53 Социально-психологический ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

На принятие будьякой стратегии влияют социально-психологического процессы, происходящие на предприятии и отражают интересы, потребности, склонности и предпочтения работников и связанных с предпр приятия лиц и организаций Социальная психология доказывает необходимость учета этих факторов в процессе будьякой деятельности, особенно если ее изменения касаются всех учасникив.

Характеристика системы социально-психологического сопровождения стратегических изменений

Большое значение для разработки и реализации стратегии имеет социально-психологического обеспечения, предполагает соответствующую организацию системы социально-психологического сопровождения стратегического управле авлиння Важность этого явления заключается в том, что оно создает соответствующую организационную культуру, рабочий моральнопсихологичну климат, способствующий всем стратегическим процессам на предприятии (ри с 520) или в случае пренебрежения им - мешаетжає.

Рис 520 Связь понимания сущности и степени реализации стратегий

Стратегическое управление рухнет, если прочно укоренились связи и приоритеты управленческих работников и другого персонала предприятия враждебные или противоречат потребностям, предусмотренным системой стратегического управления Это проявляется в блокировании всех стратегических мер вместо того, чтобы помогать им Система социально-психологического сопровождения призвана способствовать достижению соответствии го баланса между восприятием стратегии и новых характеристик деятельности предприятия, напримерд:

социальной структуры и соответствующего перераспределения прав, обязанностей и ответственности;

организационных, технических, экономических и других навыков, необходимых для дальнейшего функционирования предприятия;

способов распределения ресурсов различных видов между соисполнителями стратегий;

системы стимулирования и вознаграждения;

технологических приемов, операций и процедур управления;

составляющих организационной культуры, привносит новая стратегия

Такого баланса можно достичь при условии, если учитываются особенности функционирования системы социально-психологического сопровождения стратегических целей, а также тот факт, что всякое предприятие является не простым суммой личностей, в нее входят, а синтезом отношений между ними, которые порождают новую потенциальную организационную силу Благодаря социально-психологического факторам организация как система принимает как положительные, так и отрицательных свойств с точки зрения стратегического управления Влияние этих факторов создает условия для лучшего или худшего приспособления предприятия к смиін.

Система социально-психологического поддержки стратегического управления имеет следующие преимущества:

когнитивные и познавательные, которые обеспечивают «экономию познания» за счет уменьшения сферы применения «метода проб и ошибок», расширяют возможности применения коллективных знаний и опыта;

распределение и специализация труда, которые создают основу для эффективной работы каждого и функционирования организации в целом;

взаимозависимость ответственности и защиты, которые помогают сосредоточить внимание каждого из членов коллектива на выполнении собственных обязанностей (чтобы не подвести тех, чей труд зависит от результат тов деятельности каждого) и обеспечить «чувство защищенности» в условиях изменений, постоянно происходящих.

Связь контуров приведенной схемы (рис. 521) сложный и взаимосвязанный Процессы во внутреннем контуре формируются и развиваются опосредованно как результат изменений во внешнем контуре, а те, в свою очередь, находятся под влиянием структурных, процессных (динамических) и социально-психологического изменений, которые являются реакцией на требования внешней средыища.

Однако составляющие внутреннего контура также влияют на внешний контур, если в течение определенного времени они сложились в конкретную систему, получили конкретного содержания и направленности Системные харак эристики внутреннего контура обусловливают инерционность, которая имеет положительные (стабилизация отношений) и негативные (сопротивление изменениям) последствия Как правило, изменения в обоих контурах имеют характер фазовых когда ний, где и проявляется функциональная структура социально-психологического регуляции такой сложной организации, как предприятийво.

Обобщая материалы, касающиеся социально-психологического обеспечения стратегических изменений в организации, можно выделить основные проблемы, которые нужно решать на предприятии:

связь организацийноструктурних и социально-психологического составляющих изменений (это находит отражение в концепции организационного развития);

система мотивации и практики вознаграждения (включая возможности профессиональной карьеры) в ходе стратегического развития;

Рис 521 Контуры социально-психологического регуляции организационной деятельности

взаимоотношения в системе «руководитель - подчиненный», стили и методы руководства в стратегической организации;

формирования стратегического поведения (в том числе изменения в организационной культуре, отношение к рынку и т.д.)

Система социально-психологического сопровождения (обеспечения или поддержки) должна способствовать решению этих проблем, и является целью и содержанием работы этой подсистемы

Организационная культура и стиль руководства (лидирования) в системе стратегического управления

Организационная культура (ОК) - это явление, которое существовало всегда, но внимание ему стали уделять на определенном этапе развития предприятий и персонала, работающего в крупных организациях ОК состоит из комплекса взаимосвязанных факторов (опыт прошлый и нынешний, структурные и социально-психологического, национальнокультурни характеристики, а также взгляды, цели, потребности и ценности людей, п рацюють в организации) Элементы организационной культуры рассматривались в разных разделах Например, при характеристике моделей среды, сущности стратегий, а также ресурсных и функциональных в ратегий, организационных структур и т.п. Теперь рассмотрим некоторые аспекты ОК, является важным для реализации стратегических планов, проектов и програмграм.

последние годы в менеджменте большое внимание придиляеть ся категории «ценностей, которые разделяются» К ним относят основные философские идеи и положения, принятые в том или ином предприятии и составляют основу ОК

Ценности определяют направление и условия (неписаные нормы, неформальные стандарты поведения, принятые всеми) деятельности работников конкретного предприятия, позволяющие каждому человеку и предпри ству целом преуспеть Ценности, формируются, как правило, на неформальной основе, а распространяются, например, через устное общение - в форме историй, мифов, легенд и метафор Ценности, под иляються, формируются каждым предприятием индивидуально.

Значение ценностей в организации трудно переоценить: в зависимости от системы ценностей различают разные типы ОК Один из примеров приведен на рис 522 [48]

Рис 522 Модели организационной культуры

Идентификация типа ОК предоставляет руководителям информацию о возможностях, характер и скорость осуществления стратегических изменений

Существует достаточно широкий перечень характеристик организационной культуры и субкультур, определяют их содержание Надо отметить только то, что каждая из них имеет свое содержательное наполнение и различную быстрые ость изменений, большинство из элементов ОК очень инертны, что надо учитывать результате изменения характеристик происходит трансформация организацийнокультурних взаемыин.

Для достижения стратегических целей важен анализ глубины, порядка и скорости изменений, которые необходимо осуществить в ОК на предприятии и в отдельных его подсистемах под влиянием и обеспечения я внедрение определенных стратегии.

В модели (рис. 523) приведены специальные стратегии относительно отдельных элементов ОК, которые нужно изменить (или оставить в том же виде) [48] 1

Рис 523 Определение последовательности действий в зависимости от изменения ОК в процессе внедрения стратегий

Уже говорилось о необходимости установления определенного порядка действий Так, в случае «готовности» ОК воспринять стратегии, можно начинать изменения в организации по перестройке ОСУ и организационного механизма приняв стратегии «поддержки» или «связи» относительно отдельных элементов и всей ВК.

Еще одна проблема - наличие так называемых «субкультур» в рамках крупных организаций (например, субкультуры в научных, сбытовых, производственных и др. подразделениях) Отдельные группы могут иметь различные шаров ьтурни ориентации, т.е. готовность отстаивать свои интересы и убеждения перед другими «Единая культура» организации складывается под влиянием и на основе взаимопроникновения этих субкультур, поскольку и всегда существуют подобные и различные элементы ОК Иногда этот процесс требует особого внимания, специальных стратегий, связанных прежде всего с реализацией глобальных стратегий, ориентированных на освоение я новых рынков, покупку, слияния и создания зарубежных филиалов тощтощо.

Воздействуя на другую организационную культуру и отстаивая свою ОК используют власть всего возможностей для этого должны лица, наделенные этой властью формально, то есть те, кто занимает определенные должности и в иерархии управления Функции руководителя - понимание и поддержка положительно направленной ООК.

В стратегическом управлении возрастают требования к менеджерам любого ранга, поскольку «здоровье» предприятия формируется путем объединения духовных и материальных ценностей, причем надо обеспечения ечуваты их эффективное взаимодействие в долгосрочной перспектив.

Это возможно лишь при условии формирования керивникастратега, имеющий стратегическое мышление (см. подразд 13) Большое значение имеют качества керивникастратега, который способен понять проблемы и возмож ивости развития, а затем перевести меры по решению проблемы и реализации возможностей в планы, которые можно отнести другим специалистам фирмы для выполнения Такой процесс (в упрощенном виде) и означает стратегическое управлеління.

Этот подход требует от руководителя приобретение определенных знаний и навыков Общие знания, которыми должен обладать стратегменеджер, можно определить как овладение теорией и практикой стратегического управ иння Керивникстратег должен уметь (рис 524)24):

творчески решать слабоструктурированные проблемы, то есть обладать эффективными методами принятия решений;

анализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

предвидеть возможные варианты развития событий;

разрабатывать, анализировать и обеспечивать осуществление стратегий;

проектировать и использовать гибкие оргструктуры, т.е. иметь организационные навыки;

уметь адекватно реагировать на обстоятельства и осваиваться в неопределенной ситуации и т.д.

Кроме того, он должен быть коммуникабельным и уметь организовать коллективный труд

На разных стадиях «жизненного цикла» предприятия руководитель должен сочетать различные знания и навыки, чтобы принять необходимые меры (табл. 52)

Рис524 Содержание работы руководителя стратегически ориентированного предприятия

Таблица 52

ЗАВИСИМОСТЬ ТРЕБОВАНИЙ К ЗНАНИЯМ И НАВЫКОВ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТ СТАДИИ «ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА» И КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Руководители, выбирая адекватные (или нет) меры по дальнейшему движения предприятия согласно принятым стратегиями, способствуют его успеху или упадка

Стоит отметить, что большое значение для обеспечения успеха предприятия имеют личные качества руководителя

Личные качества керивникастратега:

склонность к риску, быстрая реакция;

перспективность, свобода мышления, склонность к творчеству;

твердость характера и умение доводить дело до конца, то есть целеустремленность;

умение находить поддержку у людей, формироватьи собственный авторитет;

склонность к обучению;

лидерские качества, «очарование» и харизма;

честность и чистота намерений;

коммуникационные качества и т.д.

Личные качества, знания и навыки помогают оценить способность того или иного человека к стратегической деятельности, разработать специальные учебные мероприятия и индивидуальные «карьерные» стратегии кожей эн специалист, стремящийся приобрести качеств, чтобы возглавить стратегичноориентоване предприятие, должен тщательно исследовать личные возможности и ограничения, чтобы в повседневной работе над собой ра сворачивать свои возможности и преодолевать свои недостатки.

Организационное развитие как сочетание организацийноструктурнои и социально-психологического составляющих, обеспечивающих эффективность стратегических изменений

Организационное развитие (ОР) представляет собой сложное явление, в котором сочетаются чисто організаційноадміністративні явления с социально-психологического процессами Стратегия организационного развития относятся ить к типу комплексных обеспечивающих стратегий и охватывает определенный перечень процессов, происходящих на предприятии и входящих в понятие ВР.

Организационное развитие можно определить как процесс совершенствования формальных (ОСУ, процессы управления, распределения и координации прав, обязанностей, ответственности, организация работы управленческого ких работников и др.) и неформальных аспектов организационной деятельности (повышение уровня знаний, навыков и опыта в межличностном и межгрупповом общении, организация повышения ква ции, переквалификации и рационального перемещения кадров, то есть карьеры, с целью достижения эффективного баланса между ними с применением эффективных методов мотивации и формирования орга онной культуры.

Целевой характеристикой ОР является повышение эффективности функционирования организации (как объекта управления)

Условия ОР - наличие механизмов регистрации и адаптации к изменениям на рынке, в технике и технологиях, к другим факторам внешней среды, а также к изменениям в самой производственной и управленческой системах предприятий.

Средствами достижения ОР являются методы организационного анализа и проектирования, методы социальной психологии, позволяют изменять поведение членов организации, сознательно влияя на ценности, между жособистисни и межгрупповые отношения, индивидуальные навыки, а также сочетание методов организации труда (в том числе эргономики) с достижениями «поведенческих наук», которые помогают создать условия для более интенсивного использования человеческого потенциала, а следовательно, потенциала систем управления вообще.

К Левин - известный американский специалист по внедрению ОР Рассмотрим подробнее его концепцию, которая базируется на утверждении, что каждая организация имеет баланс (динамическое равновесие) двух разнонаправленных сил, способствующих или противодействующих ВОР.

С целью эффективного внедрения изменений он предложил использовать модель «силового поля» Согласно этой модели объекты находятся в равновесии, если алгебраическая сумма противоположно направленных векторов является равенство Если этот баланс нарушен, объект движется в том или ином направлении, то есть развивается или деградирует Не умаляя значения этого подхода, надо отметить, что в социальных си стем практически невозможно количественно определить действие тех или иных векторов Несколько ограниченным также утверждение, что изменения в организации происходят только за счет усиления действия векторов, способствующих положительным изменениям, и ослабление других Наличие такой ситуации неизбежно порождает конфликты, которые практически невозможно окончательно решитьязати.

Внедряя стратегии, надо учесть, что «положительные и отрицательные» факторы (силы, векторы) будут существовать всегда, их нужно тщательно исследовать и балансировать Факторы, способствующие или против идиють проведению организационных изменений [40].

Положительные (факторы содействия):

осознание необходимости проведения изменений;

организационная кризис;

старения продукции, технологии;

изменения законодательных и экономических рычагов;

изменения ценностей и норм в работников;

снижение производительности труда, качества продукции;

изменения стиля управления;

использования концепций поведенческих школ

Отрицательные (факторы противодействия):

бюрократическая жесткость структуры;

противоречия в целях;

организационная инерция;

устаревшие концепции или неопределенность управленческого стиля руководства;

неудачи во внедрении системных преобразований в организациях;

сопротивление и боязнь перемен

Концепция организационного развития - это система идей и представлений, которая определяет цели функционирования организации, характер отношений между субъектом и объектом, между работниками этих подсистем, а так также характер взаимосвязей между отдельными звеньями ОСУ и связей в рамках более широких взаимоотношений - с внешним среду.

Важным элементом реализации концепции ОР является сочетание в соответствующей стратегии разработки ОСУ с процедурами подготовки персонала, способного работать в рамках новой организации, поскольку ОСУ является необх необходимость, но недостаточным условием эффективного функционирования организации.

Качество внедрения ОР в значительной мере определяется тем, как полно доказано и осознанно содержание и необходимость организационных преобразований, что в свою очередь, зависит от уровня подготовки работник превысил ников для работы в новых условиях На таких принципах можно внедрять методы самооценки деятельности (и контроля), а также элементы «управления на основе участия» в той его части, которая касается ак тивной разработки предложения по совершенствованию процесса ВР.

Вместе стратегические программы ОР должны способствовать решению следующих вопросов: в каких случаях, кто и как может вносить коррективы в структуру и содержания деятельности по ОР; когда надо переходить к альтернативной ативно программы ОР От этого зависят последовательность и порядок внедрения ОР Это - содержание профессиональной деятельности специальных подразделений (или должностных лиц), отвечающих за разработку и внедре ния ВОР.

Проведение организационных изменений

Каждый процесс развития предполагает изменения и реорганизации системы в соответствии с новыми целями и стратегий Это, в свою очередь, нарушает нормальное функционирование старой организации, на которую направлены и изменения, предусматривающие изменения содержания деятельности отдельных управленческих звеньев и должностных лиц, их статуса, распределения власти и влияния и ин.

Нередко возникает ситуация, когда старая система уже не работает, а новая - еще не работает, то есть предприятие в таких условиях может даже потерять управляемость Многие специалисты, которые работают в направлении ук прикладных аспектов ОВ, исследовали способы, в которые можно было бы предотвратить такую ??ситуацию Главной целью и результатом ОР, как утверждают специалисты, является повышение восприимчивости организации к вновь вовведень любого типа, а это, в свою очередь, позволяет обеспечить ее постоянный развитоок.

Рис525 Управление организационными изменениями

Исследования И Ансофа [2] в направлении наиболее эффективной последовательности действий ОВ, с одной стороны, напоминают, что организационные изменения и развитие - не самоцель, а средство достижения общих целей и в тратегий фирмы, с другой - ориентируют на определение последовательности действий по внедрению изменений с учетом уменьшения уровня сопротивления и времени достижения стратегических целоей.

Если изменения вводятся в последовательности «общая стратегия - система (ОСУ) - поведение», сопротивление будет очень устойчивым и будет представлять собой сочетание «поведенческого» (личного и группового) и системного оп время (сопротивления старой ОСУ) Он наблюдается постоянно в течение внедрения стратегических изменений Если процесс организационных изменений тормозится, то сопротивление будет оказываться в течение всего периода внедрения я стратегии Даже ескщо организационные изменения произошли, то внимание тех, кто сопротивляется, сконцентрируется на культуре и структуре власти, то есть сопротивление будет продолжаться Если руководство, удовлетворившись лишь организационными изм минами, потеряло после этого бдительность, то «поведенческий» сопротивление сведет на нет все достижения, - возвращая «к старым добрым временам».

Более эффективна несколько иная последовательность действий: «поведение - система (ОСУ) - общая стратегия» В этом случае сначала формируется отношение к изменениям, а потом разрушается старая и создается новая система, способная достичь новых целей (стратегий) Преимущества такой последовательности имеются: уровень сопротивления меньше; суммарное время проведения поведенческих и организационных изменений, меньше или почти тот же й - в зависимости от характера и радикальности изменений Главный недостаток последовательности, рассматривается, - —

это задержка в овладении стратегии Из этой ситуации может быть несколько выходов Во-первых, можно заранее начинать подготовительную работу, чтобы в случае необходимости внедрения новой стратегии быть наготове и; во-вторых, нельзя отказываться и от первой последовательности внедрения изменений, поскольку необходимость изменения стратегии в кратчайшие сроки (например, при применении «управление стратегического ними неожиданностями ») заставлять сокращать время, также благодаря повышению уровня сопротивления организации, группы или особби.

Сопротивление изменениям - это многогранное явление, которое проявляется в форме непредвиденных отсрочек, противодействия, дополнительных расходов и нестабильности процесса стратегических изменений

Различают индивидуальный, групповой и сопротивление системы (или сопротивление организации)

Сопротивление отдельной личности объясняется опасением потерять статус, авторитет, должность в новой системе определенной степени сопротивление - это реакция защиты, поскольку человек не чувствует себя в опасности, если растет риз зык (рис52626).

Надо учитывать, что реальность не всегда адекватно воспринимается человеком, и даже если человек принимает изменения (происходящие или могущие произойти), она не всегда способна понять сущность, хара актер и последствия этих изменений Разрывы между реальностью, ее восприятием и пониманием увеличивают силу опору.

Индивидуальный сопротивление изменениям будет выше таких условиях [20]

чем больше разница в оценках «соответствие должности, занимаемой» и «авторитет в коллективе» того или иного должностного лица до и после проведения изменений;

чем ниже должность занимает человек в организации;

чем ниже уровень образования у работника;

чем ниже авторитет человека в коллективе

Рис 526 Барьеры, обусловленные уровнями способностей, желаний и риска

Различают разное по причинам характер сопротивления (табл. 53):

Таблица 53

ХАРАКТЕР СОПРОТИВЛЕНИЯ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИЗМЕНЕНИЙ СТРАТЕГИЙ И СВЯЗАННЫХ С ЭТИМ ИЗМЕНЕНИЙ В навыки персонала

Учитывая то, что группу характеризует больший уровень стабильности, так и сопротивление ее будет более агрессивным и сильным Сила сопротивления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, степени ее в влияния на решения, принимаемые на предприятии, нарушение групповых ценностей и норм, вызванного изменениями в организации Но существенным фактором является разрыв между характеристиками «моделей реал ьности », что признается группой и той моделью, строитсяся.

Сопротивление системы - это явление, обусловленное противоречиями текущей деятельности и мерами, предусмотренными ОР Он объясняется склонностью системы установить равновесие, а это легче сделать, вернувшись в с знакомого (старого) положения Сопротивление системы зависит от разницы (масштаба) между имеющимся и необходимым для достижения новых целей потенциалом организацииії.

Сопротивление изменениям пропорционален силе взлома культуры и структуры власти, осуществляется в результате изменений и обратно пропорционален сроку, в течение которого нужно внедрить стратегические изменения

В каждой организации наблюдается сопротивление трех рассмотренных видов, который может проявляться в открытой или скрытой форме

Характеристика методов внедрения организационных изменений

Значительное внимание надо уделять тактике внедрения изменений, которая может иметь три формы: принуждение; убеждение, привлечение

Принуждение может привести к росту напряженности в отношениях, разочарование и достаточно большого сопротивления изменениям Убеждение и вовлечение в различных комбинациях присутствуют в методах адаптации, кризиса и, «управление сопротивлением» (табл53) и предусматривают формирование условий для внедрения изменений с помощью применения «поведенческих механизмов» «Поведенческие механизмы» позволяют создать условия для спо яння изменениям и базируются на утверждении, что успеха можно достичь только тогда, когда: персонал понимает причины изменений, свое место в этих процессах; работники способствуют изменениям на всех этапах (в планировании внедрении и анализе) доверяют инициаторам изменений, верят в то, что будет учтено их интересы; имеют право соглашаться или не соглашаться с определенными изменениями, руководители являются сторонниками изменений и возглавляют работу с Оз ОР.

Из-за убеждения и привлечения можно избежать разрыва между планированием и внедрением изменений

Рассмотрим некоторые преимущества и недостатки отдельных методов внедрения изменений (табл. 54) [2]

Нередко организация, внедряя новшества, должен применять силу, то есть принудительные методы

Таблица 54

МЕТОДЫ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ [2]

Принуждение - это метод, который требует больших затрат и нежелательный с точки зрения негативных социальных последствий Однако он необходим в условиях дефицита времени, когда результаты нужно получить очень ско ГКО Принуждение нередко предлагают как метод изменения ОСУ и других структурных прень.

Трудности с внедрением этого метода связаны с социальными (неформальными) аспектами деятельности организации: отсутствие атмосферы поддержки нововведений, механизмов предотвращения сопротивления, должным й компетенции для внедрения и поддержки изменений Все это проявляется в затягивании внедрением изменений, саботаже, игнорировании указаний относительно характера и масштаба изменений, снижении качества управленческого их решений и текущей работы и др. Принуждение - это конфликтные метод внедрения изменений Этих недостатков можно избавиться, если до начала внедрения изменений выяснить интересы и потребности персонал в, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки и найти способы воздействия на них Это обеспечит организационную поддержку изменениям, в том числе с помощью сторонних консультантентів.

Адаптация - это процесс постепенных, последовательных мер, незначительных реорганизаций, что длятся довольно долго Таким образом можно повлиять на традиции, структуру власти, компетенцию руководителей, то есть в прежде всего на неформальные аспекты деятельности организации Социологи считают этот метод наиболее органичным, его обусловливают постоянное воздействие внешних факторов; неудовлетворительные результаты дея те предприятия, а также инициатива творческих сил фирмми.

Условиями эффективного применения этого метода является участие не только (и не столько) высших руководителей, а наибольшего количества работающих Тогда даже слабое сопротивление можно будет преодолеть с помощью компр РОМИС, соглашений и договоров, а это позволит избежать конфликтев.

Метод адаптации требует специальных знаний Его надо усиливать соответствующей мотивацией, изменениями в распределении сил, образе мышления, компетентности Адаптацию можно рассматривать как предварительный этап организационных изменений, но это не означает, что после внедрения организационных изменений социально-психологического фактора выйдут из-под контроля Желание вернуть все назад очень настойчивое, и об этом надо помнить Метод адаптации - наиболее «мягкий» метод изменений, но его не всегда можно использоватьтати.

Резкие изменения во внешней среде иногда угрожают самому существованию организации; у нее мало времени, чтобы отреагировать на это должным образом Это означает, что наступил кризис В условиях кризиса сопротивление пе ереростае в поддержку, так как «негативная» реакция отдельных лиц и групп на изменения их власти и влияния аннулируется опасениями за существование организации в целом (где будет не только власти, пос ады, но и самой группы) Это означает, что кризис может быть использован для радикальных организационных изменений, поскольку сопротивление практически отсутствует Некоторые психологи предлагают пользоваться «искусственной кризисом» когда руководители придумывают «внешнего врага» По их мнению, «искусственный кризис», с одной стороны, способствует достижению определенных результатов, как и в условиях реального кризиса, с другой - является «школой поведения» для персоналоналу.

Такой «пидметод» имеет серьезные недостатки (ввиду этический аспект), а это в будущем может привести к негативным последствиям

«Управление сопротивлением» применяется тогда, когда времени для осуществления изменений больше, чем в случае использования принуждения, и меньше, чем для адаптации В этом методе в зависимости от временного периода могут ь преобладать элементы принуждения или адаптацииї.

«Управление сопротивлением» предусматривает использование поэтапного планового подхода к введению изменений, к тому же планирование и внедрение происходит одновременно Сопротивление минимальный и контролируется вспом мощью формирование так называемого «стартовой площадки».

«Стартовая площадка» - это источники и звенья власти, поддержки и ответственности, обеспечивающих организационным изменениям стартовый импульс и непрерывность Силы, входящие в «стартовой площадь нчик », участвуют в разработке планов процесса изменений, определяют ответственных лиц, схемы взаимодействий и этапы превращенияь.

Их деятельность предполагает:

анализ подготовленности системы к изменениям;

полное описание изменений;

ознакомления каждого заинтересованного лица с проектами ОР;

привлечение к работе всех звеньев, где должны состояться организационные изменения;

опровержение слухов и опасений путем предоставления достоверной информации;

обеспечения внедряемым изменениям необходимой формы;

формирования атмосферы поддержки на всех уровнях управления

В условиях «управление сопротивлением» очень ярко проявляются преимущества убеждения и привлечения над принуждением во время участия в организационных изменениях, поскольку здесь можно использовать весь спектр р мотивации как отдельных лиц (с учетом индивидуальных особенностей), так и всего коллектив.

Три первых методы - принуждение, адаптация и кризис - позволяют достаточно эффективно реагировать на изменения в конкретных условиях, но каждый из них должен дополняться элементами «управления сопротивлением»

Для характеристики сущности «управление сопротивлением» нужно рассмотреть «анализ поля сил», который позволяет объективно оценить ситуацию в организации в течение ОР Каждая организация - это совокупность пнисть лиц и различных групп со своими целями и интересами влиятельными являются следующие группы: акционеры, профсоюзы, руководители, наемные рабочие Кроме того, на деятельность организации влияют клиенты местные органы власти, кредиты и др. Принимая какое-нибудь решение об изменениях, надо учитывать, что они связаны с увеличениями расходов, а иногда и с ухудшением результатов работы производства Это в с вою очередь может удовлетворить интересы разных декабря груп.

Руководители предприятия, принимая решение, должны учитывать такие характеристики групп: а) силу группы, обусловленную ее численности и степени власти б) агрессивность в) механизм влияния г) вирог достоинство и силу давление.

Каждая группа в состоянии иметь «свой» сценарий ОВ, учитывает групповые интересы Надо анализировать представления отдельных должностных лиц, групп и их лидеров о направлении, содержание и целесообразность общих ори иентирив ОР На основе такого анализа можно достаточно четко определить оппонентов и сторонников, с которыми можно войти в коалицийію.

Рис527 Матрица «изменения - сопротивление» [39]

Построение на основе «анализа поля сил» «баланса сил» - это довольно длительный переговорный процесс, необходимый для дальнейшего эффективного ОР При таких условиях формируется «стартовая площадка» (о котором вж же шла речь), который можно определить так: «стартовая площадка» - это ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимыми для проведения смин.

«Анализ поля сил» и использование полученной информации в управленческой деятельности позволяет в определенной степени предотвращать конфликты

Мотивация и формирования стратегического поведения

Мотивация1 в стратегическом управлении ориентируется на сочетание содержательных и процессуальных теорий мотивации с акцентом на бихевиористские взгляды Д Макклеланда, Ф Герцберга, в Врума и БФ Скин ннера С содержательных теорий мотивации заимствуются такие ориентиры, как «потребность в признании», «потребность в самореализации» (А Маслоу), «потребность в росте» (К Алделфера), что позволяет связать индивиду ные и организационные потребностей потреби.

привлекательной для осуществления стратегических действий является мотивация, построенная на «потребности в достижении», исследовалась Д МакКлеланд Мотив «до достижения» в значительной степени является определяющим для эконом мического роста и достижения результатов Это сугубо предпринимательский мотив, который способен повысить динамичность организации через деятельность отдельных работникиків зависимости от типов личностей целесообразно воспользоваться всем спектром мотивов, изучаемых упомянутыми авторами: «потребность во власти», «потребность в принадлежности», «потребность в обучении» и т.д.

Не вызывает возражений и необходимость существования в стратегическом управлении наград различных по содержанию и механизмами применения «Теория ожиданий» В Врума теоретически обосновывает то, что практической чно всегда интуитивно делают менеджеры различных уровнейв:

ожидания вознаграждения более значимо, чем то, что происходило в прошлом, и люди выбирают то или иное поведение, ориентируясь на будущее;

вознаграждение тесно связывает поведение с действиями, необходимыми для развития организации;

разнообразие желаний людей и работ в организации позволяет построить гибкую систему вознаграждения;

надо эквивалентно стимулировать усилия, которые человек потратил на достижение определенного результата

Рис 528 Основные виды вознаграждения [39]

Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы

В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция ухода от индивидуальных краткосрочных ориентиров в коллективных долгосрочных при построении системы вознаграждения Ориентация даже на такой важный показатель, как срок сбора инвестиций (или ROI - return on investment), может дезориентировать деятельность СГЦ и их руководителей, которые, получив высокие показатели в короткос троковий перспективе, сокращают продолжительность существования направления деятельности, прекращая дальнейшее инвестирование в его развитие.

Важнейшим условием внедрения стратегических изменений является заинтересованность всех категорий персонала в достижении стратегических ориентиров Поэтому возникает потребность в решении следующих основных проблем:

1) что понимать под достижением стратегических ориентиров?

2) в какие средства можно заинтересовать работников в достижении стратегических целей?

Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением уже на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая - предполагает творческое исполь истання стандартных механизмов винагородипокарання, в частности

повышения платы, премий, создание спецфондов, участие в прибылях;

предоставления льгот;

содействие продвижению (или понижение в должности в случае неисполнения или некачественного выполнения работы);

поощрения интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);

больше (или меньше) ответственность;

увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т.п.

Так, система вознаграждения может базироваться на основе оценки коммерческих результатов каждого СГЦ, которому присваивается одна из трех категорий: I - за обеспечение роста, II - за стабилизацию, II II - за сокращения, тилькино наметилось зависимости от категории осуществляются финансирование и премирования (табл. 55.5).

Таблица 55

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РАБОТЫ СГЦ («Дженерал Электрик»)

Внутри СГЦ и другого коллектива премии могут распределяться между отдельными исполнителями исходя из суммы премии, предназначенной для стимулирования работ по той или иной стратегической программы (проекта) и а вклада каждой группы (каждого исполнителя) во исполнение этой программы (проекта)

для группы исполнителей (разработчиков), соисполнителей:

Пгр = Чсп Уи апреля, (51)

для каждого исполнителя:

Пв = Пгр (1 - з) Кп, (52)

где Чсп, Пгр, Пс - суммы премий согласно стратегической программы вообще и группы исполнителей или исполнителя частности;

Уи - удельный вес премии ии группы за выполнение стратегической программы;

Кв - коэффициент вклада группы в осуществление программы Этот коэффициент рассчитывается на балльной основе, где учитываются качественные и конкурентные характеристики выполняемых работ К ним могут быть отнесены: значимость разработки, новизна, конкурентоспособность, масштабы внедрения и использованияя:

Кв = бы: 100, (53)

где бы - балльная оценка работ по определенным параметрам;

Кз - коэффициент занятости исполнителя в работах по стратегической программе

Кз = (tпл - tф): Тсп, (54)

где tпл, tф - время, затраченное работником на выполнение работ по программе;

Тсп - общие затраты времени на выполнение работ по программе

Стоит отметить, что деньги - это только один из мотиваторов деятельности

В процветающих организациях стратегические действия пытаются связать преимущественно с более положительными, чем с отрицательными мотиваторами, потому что только тогда, когда сотрудничество ориентировано на Объединить ния индивидуальных усилий для достижения общих целей, можно получить ожидаемый результат и создать условия для продолжения эффективной совместной деятельности В противном случае следствием может с папы конфронтация, означает невыполнение одной из ключевых характеристик стратегий: ее невозможно обоснованно разработать и реализовать в условиях конфликту.

Система вознаграждения, которая должна способствовать стратегическим изменениям в организации, создают на следующих принципах:

поощрения предпринимательского риска, что означает: «неудача» не обязательно будет наказываться;

награда интересной, перспективной деятельностью;

связь результатов внедрения стратегических изменений с комплексом вознаграждений (финансовых и нефинансовых);

определения исполнителя в организации после внедрения изменений, то есть разработка индивидуальной «карьерной стратегии»

Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации

Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за совершенное и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей, причастных к выполнению стратегических планов, на поиски путей и по аходив наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации типа

Адекватный требованиям стратегического управления систему мотивации можно создать, проведя ее исследования в следующих направлениях и приняв на этий основе решения [12]

1 Как развитая, какова сила, широта и разносторонность мотивов и мотивационных сфер организационной принадлежности

2 Какая содержательная специфика мотивации организационной принадлежности, разнообразие мотивов, уровень их субъективной идентификации

3 Общий уровень мотивации организационной принадлежности

4 Идентификация целей и ценностей организации в разных точках социально-психологического пространства

5 Многообразие форм принятия и идентификации полномочий и организационной ответственности

6 Развитие организационных традиций, форм приемлемого поведения и обычаев

7 Представление о применении в организации различных и целесообразных форм, уровней и качества социальной защиты работников

8 Состояние мотивации социальной справедливости, формы, уровень представления ее в среде организации

9 Уровень субъективного осознания, принятия и переживания традиций членами организации Мотивация «корпоративного духа» и «организационной культуры»

10 Многообразие сфер мотивации престижа социальной деятельности организации

11 Общий уровень развития мотивации престижа, сила мотивов престижа, их значимость и субъективная определенность

12 Содержательные характеристики мотивации престижа Связь престижа с ценностями социальной деятельности

13 Организационные деформации мотивации престижа (виды, формы, содержание, ситуативность, устойчивость)

14 Мотивация уверенности в будущем (общее состояние, уровне развития, разнообразие проявления), связь с организационной деятельностью

15 Общий уровень мотивации удовлетворенности деятельностью, неизменность стремлений к совершенству и обновления Широта инновационных установок Мотивация доверия, формы проявления, степень идентификации управл ленческих структур власти и организации как целостноститі.

16 Мотивация смысла жизни: а) многообразие субъективных проявлений б) связь с целями в) интегративности как функция мотивации смысла жизни

17 Мотивация профессионализма (формы проявления, общий уровень развития)

18 Мотивация профессиональной ответственности, долга, ее связь с социальной деятельностью организации

19 Общий уровень и многообразие проявления мотивации самоактуализации, перспектив развития, роста и т.д.

20 Актуальный психологический возраст в организации Мотивация детерминации будущим Мотивация идентификации с будущим

21 Организационное «осреднения» личных стилей жизни Структурная своеобразие стилей, связь стилей жизни с мотивацией организационной принадлежности, престижа и т.д.

22 Приоритетные организационные ценности (разнообразие, целостность, структурность), их связь с личными стилями

23 Менталитет организации как мотивационная основа регуляции организационного поведения

а) специфика его представления в субъективном сознании;

б) специфика представления менталитета организации в общественном мнении

24 Специфика семантики коммуникации в организации Структура и психологический строй тезауруса профессиональной коммуникации в организации

Мотивация способствует формированию поведения индивида, группы или организации в целом В основе лежит так называемая «концепция научения поведению»

Обучение поведении - это довольно устоявшийся во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия [5]

Обучение поведении происходит на собственном опыте и опыте окружающих, касается изменений не только в текущей поведении, но и в будущих действиях, изменения в поведении базируются на изменениях самого человека

В следующей модели представлены поведенческие роли, которые «выполняет» работник зависимости от восприятия ценностей и оценки своего опыта деятельности в организации такие же характеристики могут м иметь и определенная группа людей, участвует в стратегической деятельности, поэтому каждая организация анализирует поведение для создания определенной системы воздействия (мотивации) с целью ее корректировки на основе «анал Изу поля сил », который рассматривался при характеристике концепции организационного развития (см. рис 530.30).

Риc 530 Матрица типов включения человека в организацию [5]

Определенное влияние на индивида, группу и организацию осуществляется для формирования стратегического поведения типа

Стратегическая поведение - это поведение юридического или физического лица, которое он выбирает для себя как реакцию на воздействие внешних и внутренних факторов среды, она является проявлением стратегического мышления и находит выражение в механизмах разработки и реализации стратегии.

Стратегическая поведение - это один из видов организационного поведения, в которой преимущественно отражено предпринимательские характеристики Однако надо заметить, что для неприбыльных организаций применяется уеться также эволюционная стратегическое поведениеа.

Стратегическую поведение можно и нужно сознательно формировать на основе определенных стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект снаружи, направляют его деятельность на достижение определенных целей, создают п поведенческие нормы, нормативы и границы деятельности Эффективность процесса создания надлежащей стратегического поведения зависит от системы компенсаций за приложения определенных усилий и действий Различают следующие в иди компенсации: положительную, ориентированная на приятные последствия правильных, с точки зрения организации, действий; негативную, которая предусматривает неприятные для субъекта меры в случае егоо

«неправильных» с точки зрения организации, действий; наказание и «гашение», что означает прекращение положительной компенсации в ответ на «неправильные» действия с целью их прекращения (без отрицательной компе енсации и наказание.

Формирование стратегического поведения связано с типом организационной культуры, сложившейся и формируется на предприятии