54 ИНФОРМАЦИЙНОАНАЛИТИЧНЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Реализация концепции стратегического управления на предприятии касается всех аспектов его деятельности, однако поскольку информация - это предмет управленческого труда, а большинство рычагов влияния с субъекта управления на объект имеют информационный характер, перестраивать информацийноаналитичне обеспечения стратегического управления согласно выбранным стратегиями надо очень тщательно Как указывается лося при рассмотрении ресурсных, функциональных и комплексных стратегий, каждое предприятие должно:

определить тип и объемы необходимой для стратегического деятельности информации;

разработать эффективную систему сбора, обработки, использования и хранения информации;

принять меры для предотвращения негативного эффекта использования недостоверной информации;

создать условия для эффективного использования необходимой информации для принятия стратегических решений

Сущность стратегической информации

Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияющие на его развитие и жизнеспособность Обоснованность принимаемых, зависит от информации, на которой они базуют ться, а цена ошибок постоянно возрастаетє.

Существующие информационные системы предоставляют руководителям предприятий информацию, которая ориентирована в основном на внутреннюю среду - технологию, организацию производства, финансово-экономических ретроспек ктивного показатели и т.д. - и характеризует его Информация о внешней среде имеет фрагментарный, несистемный характер Нет информации об экономических тенденциях, научно-технические достижения, рынки и конкуренцию на них, потребителей и их потребности и т.д. К тому же не хватает социально-политические информации, сбором и анализом которой даже научноисследовательские институты мало занимаются все это приводит во к доминированию субъективныхних у явлений о ситуации на предприятии и вне его, не позволяет составлять обоснованные прогнозы и принимать стратегические решения о приспособлении к будущему и формирования самого будущего Ал ле даже если объемов необходимой информации достаточно, это не всегда обеспечивает принятие эффективных решений Существующая информацию можно интерпретировать по разному, зависит от специфики гипотезы щ одо функционирования объекта анализа, методов обработки, проверки и направлений использования информации Гипотезы, модели, системы не могут быть жестко установлены, особенно учитывая предпочтения и знание того или иного руководителя предприятия Можно утверждать лишь одно: интерпретация эмпирических данных в сложных условиях - как внешней, так и внутренней - нуждается в поддержке со стороны теории и различных по содержанию и назначению моделей Выдвигая гипотезы, надо учитывать стратегические информационные потребности предприятиймства.

Стратегические информационные потребности предприятия охватывают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде (в том или исли с форсмажорными обстоятельствами), также информацию о событиях, находящихся за пределами непосредственной деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия Стратегические информационные потребности зависят от тех стратегических целей, которые предприятие ставит перед собою.

В процессе формирования стратегии собирают и обрабатывают определенные объемы информации, чтобы иметь возможность ответить на вопрос:

какие возможности предоставляет и почему привлекает определенная сфера деятельности конкретное предприятие;

как можно использовать возможности внешней среды;

какие виды конкурентных стратегий целесообразно использовать в конкретной области;

каким образом определяется и с помощью чего занимает определенное место предприятие в этой отрасли является его ключевыми факторами успеха и т.д.

Оценка внешней среды, отрасли и конкуренции вызывает необходимость на основе анализа и обоснованного прогнозирования принять решение относительно наилучшего приспособления к нему, участия (аб потому нет) предприятия в процессах, которые предопределяют особенности функционирования отрасли (поставке, сбыте, системе финансирования, государственного регулирования и т.п.) Здесь значение имеют не объем, а целевая спр ямованисть, объективность и возможность своевременного получения необходимой информацииї.

Стратегическая деятельность требует надежного информационного обеспечения в виде баз стратегических данных, допущений и прогнозов Создание такого обеспечения - это не только накопление информации й и ее обработки почвыа.

База стратегических данных (БСД) - это сжатый системное описание существенных стратегических элементов, принадлежащих к внешней среде предприятия, она (БСД) используется для оценки текущей ого положения, применяется для определения проявления процессов в будущем и для принятия стратегических ре.

В БСД содержится информация о влиянии отдельных составляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, позволяющая выбирать те а или иные решения с определенным альтернативных вариантов, т.е. БСД может трактоваться как подсистема поддержки управленческих ре.

БСД формируется с помощью целевых подборок информации, поступающей из многих источников (рис. 531) и представляет собой по существу процесс преобразования совокупности данных в стратегическую информацию на основе и их аналитической обработки с ориентацией на конкретное использование в процессе установки и на реализацию стратегических планов, проектов и програмам.

Рис531 Источники и объекты анализа для получения информации

БСД предприятия может иметь довольно сложную структуру, то есть состоять из следующих подсистем: БСД о сильных и слабых сторонах предприятия; БСД об угрозах и возможностях (с оценкой уровня риска), что в существуют во внешней среде; БСД об уровне конкуренции и критерии конкурентоспособности в отрасли; БСД о состоянии экономики в целом; БСД о ситуации на смежных рынках тощ.

Допущение и прогнозы позволяют сконцентрировать внимание на существенных факторах, которые влияют на ситуацию и развитие ее в вероятному направлению Допущение позволяют несколько «сжать» инфор мации, ввести качественные оценки в рассуждения о будущем развитии событий Прогнозы более ориентированы на количественные показатели и предоставляют будущем более четко выраженные черты (см. подразд 27 2.7).

БСД, хорошо сформированные и постоянно возобновляемые, является основой для стратегического планирования и управления В таблице 56 приведена общая схема возникновения информации, формирование БСД и использования отдельны ных составляющих БСД на разных этапах стратегического планирования БСД могут выглядеть картотек, структурированных в определенные разделы (табл. 57. 5.7).

Таблица 57

ПРИМЕР КАРТОТЕКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИНФОРМАЦИИ ФИРМИВИРОБНИКА СПОРТИВНОЙ ОДЕЖДЫ

Информационная система стратегического управления

Управленческая деятельность - это деятельность, ориентированная на использование информации (сбор, обработку, хранение, передачу), то есть связана с большим количеством рутинной работы, которая иногда мешает творческом ведению дела Количество инф ормации и сложность проблем, связанных с координацией деятельности, возрастает с увеличением размеров организации Плановая и контрольнообликова деятельность, которые играют определяющую роль в полегче ении руководства, требуют своевременной, конкретной и точной информации, расходы на получение которого эффективны в отношении полученных результатев.

Опыт предприятий, умеют хорошо организовать информационное обслуживание работников аппарата управления, показывает, что многие проблемы можно решить, если БСД формировать одновременно с разработкой й и использованием информацийноуправлинських систем (ИУС) различного типа.

ИУС позволяет:

накапливать информацию о прошлом и современное;

составлять прогнозы развития событий;

иметь представление о реальных делах на предприятии в конкретный отрезок времени;

отслеживать события во внешней среде

ИУС в стратегическом управлении может иметь двухуровневую иерархическую структуру

I уровень - подсистема стратегического и прогнозной информации, использует текстовую и количественную информацию, поступающую из всех доступных предприятию источников, в том числе от консультантов, экспертов и фирм, профессионально занимающихся сбором, обработкой и продажей специализированной информации.

II уровень - подсистема тактической и оперативной информации, использующий данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, а также информацию, полученную во время контактов сотрудников с ко Олега на конференциях, ярмарках, выставка.

В процессе гармонизации деятельности этих двух уровней возникают достаточно большие проблемы, связанные с возможностями получения «непрофильной», излишней и даже вредной информации разными пользователями На отечественных предприятиях доминирует II уровень, что проявляется в неразвитости стратегического управления вообще Узко профессиональные интересы отдельных групп работников мешают формированию целостно их БСД Если И уровень преобладать ИИ, информация может быть неприемлемой для повседневного руководства и решения текущих проблемойлем.

С целью координации деятельности подсистем обоих уровней различают централизованный и децентрализованный подход

Централизованная система предполагает соответствие высших уровней ОСУ И уровню ИУС, данные по II уровня передаются в централизованные органы для принятия решений Преимущества централизованных ИУС: координация я усилий и экономия на масштабах1, возможность анализировать и сравнивать стратегическую и текущую информацию Недостатки такого подхода обусловлены тем, что многопрофильность информационных потребностей поле продуктовых фирм и связанные с этим расходы могут преобладать эффект масштаба Централизованная ИУС создает также условия, при которых информация преобразуется в рычаг административного воздействия, а децентра лизоване управлинськовиробничи звена для увеличения своей собственной свободы начинают скрывать невыгодную для них информациицію.

Децентрализованная система ориентирована на сбор, обработку и использование стратегической информации децентрализованными подразделениями (например, СГЦ или дивизионом), т.е. на создание собственной си Истеми, где представлены оба уровня Преимущества такой системы: соответствие стратегических информационных потребностей информации, используемой в ней, информационные потоки и управление ими упрощенно Недостатки децентрализованной системы: увеличение расходов на поддержку функционирования такой системы за счет дублирования работ, необходимость выполнения работы в полном объеме (сбор, обработка, ро зповсюдження, хранения) и содержание персонала необходимой квалификации и технических средств Децентрализованная система создает условия для повышения конкуренции между подразделениями, возникновение «коме рцийних тайн »внутри большой системы, заблоковування обмена информациейією.

Можно сделать общий вывод о том, что не существует идеальных ИУС и каждое предприятие самостоятельно принимать решение относительно ее формы

В рамках ИУС можно достичь наибольшего сочетание контроля, координации, учета и анализа деятельности предприятия Это важно, поскольку в ходе выполнения работ по стратегическим планам и программам нам надо устанавливать и контролировать конкретные сроки в отношении всех работ, которые выполняют все участники программ и планов, постоянно решать вопрос о перераспределении ресурсов, кооперации и взаимодействия между отдельными исполнителями и задачами, а также оценки результатов эффективности принятых решений Все это находит отражение в работах по координации отдельных видов деятельности из м. й своевременного и качественного достижения целей Контроль реализуется посредством учета На основе результатов, полученных с помощью учета, можно принимать решение о характере и направления изменений, зд ийснюються на предприятии, от качества учета зависит качество принимаемых решений и эффективность функционирования предприятия вообщегалі.

В условиях использования стратегического управления возрастают требования к организации учета, который должен быть: целенаправленным, систематическим, целостным, всесторонним, оперативным и оптимальным в стратегическом ном управлении и контроле используются данные оперативнотехничного, бухгалтерского и статистического учета Когда учет превратится в то, что дает не только фактические, но и прогнозные, ожидаемые результаты, стратегическое управление имеет то информационное основание, которое позволит проводить изменения на предприятии в наиболее рациональном режиме с использованием надежных материалеів.

Для обеспечения такого требования большое значение имеют преимущества, предоставляемые системой ИУС Главное назначение ИУС - предоставить нужную информацию работникам в требуемый срок Введение комп пьютер и компьютерных технологий облегчает создание ИУС, но задачей руководителей предприятия, даже в условиях действующей ИУС, является постоянное совершенствование плановоконтрольних подсистем в направлении адекв атного отражение процессов управления и приведения ее в состояние, которое бы информационным потребностям пользователей Это повышает значение обучения руководителей и специалистов аппарата управления не т олько методам пользования ЭВМ, но и постановке задач для разработки оригинального программного обеспечения, отражало бы специфику деятельности каждого предприятиятва.

Стратегический контроль

Сформированный «стратегический набор» предприятия - это, как отмечалось, своеобразный перечень эффективных способов достижения целей на данном этапе развития предприятия Но недостаточно определить и эти способы, нужно в каждый момент знать, на каком этапе развития находится предприятие, насколько оно приблизилось к цели или отошло от нее Ответить на эти вопросы поможет стратегический к онтрольль.

Стратегический контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, состоит в наблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, который обеспечивает достижение я поставленных целей и выполнения выбранных стратегий путем установления устойчивой обратной связью.

В отличие от текущего контроля, стратегический контроль базируется на вероятностных оценках и показателях, но это не значит, что их не надо устанавливать; необходимы так называемые «контрольные точки» »(например, через 3 - 6 месяцев после начала работ), для которых разрабатываются нормативные значения важнейших показателей: расходы, окупаемость, временные затраты и др. Кроме того, стратегический кон ль является одной из главных форм упреждающего контроля, предусматривающий установление определенной политики, процедур, правил и т.д. Чем основательнее будут эти элементы, тем больше оснований считать, что по задаваемые цели будут достигнуты Стратегический контроль заключается в определении того, возможно дальнейшее осуществление стратегий и приведет ли их реализация к достижению целоелей.

Стратегический контроль не может существовать без текущего и заключительного контроля, равно как стратегическое управление базируется на текущей деятельности предприятия

Контроль является таким типом деятельностьн ости по управлению предприятием, которая позволяет своевременно выявить проблемы, разработать и осуществить меры по корректировке хода и содержания работ в организации, пока проблемы вступят признаков кр ризы Вместе контроль помогает выявлять, поддерживать и распространять положительные явления и начинания, эффективные направления деятельности на предприятияхі.

Главная цель контроля - способствовать сближению фактических и требуемых результатов выполняемых работ, то есть обеспечивать выполнение задач (достижение целей) предприятия

Факторы, обеспечивающие эффективность стратегического контроля:

применения совершенных методов и форм;

единство ОСУ, целей и форм контроля;

единство элементов ОК и целей контроля;

точность и доступность информации, необходимой для стратегического контроля

Контроль как управленческая деятельность должна иметь следующие свойства:

быть всеобъемлющим и объективным, то есть ориентированным на адекватное отражение достигнутых параметров относительно поставленных целей и выбранных стратегий;

быть стратегически направленным, ориентироваться на конечные результаты, в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;

иметь непрерывный и регулярный, неотвратимый плановый характер;

быть гибким, то есть не мешать выполнению основной работы (в противовес «советским системам» контроля, когда «под эту функцию» строилась вся система);

соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы;

быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

быть своевременным, чтобы можно было скорректировать процессы, происходящие;

быть экономичным, т.е. соответствовать требованию: затраты на его проведение не могут превышать те результаты, которых достигают в процессе контроля;

быть действенным, то есть не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями

Руководство будьякой стратегической программы или плана для организации эффективного контроля и получения необходимой информации о ходе работ должен ответить на следующие вопросы:

1 Делаем мы то, что собирались делать?

2 Участвуют в выполнении плана (программы) именно те исполнители, которых мы считали целесообразным привлечь?

3 Какие меры, предусмотренные планом (программой) выполняются, и как определяются промежуточные и конечные результаты?

4 ли такие мероприятия (в программе, плане), которые требуют специальной установки стандартов или нормативов?

5 Выполняются конкретные работы своевременно и в необходимой последовательности?

6 Как осуществляет свои работы «главный исполнитель» (отвечающий за основной объем работ)?

7 Как происходит процесс взаимодействия между соисполнителями?

8 Изменяется организационная система (что рассматривается как инструмент запланированных изменений) согласно выбранных стратегий?

9 ли найдено потребляемые в пределах плановых смет?

10 ли интегрированная деятельность по программе или проекту с другими запланированными видами деятельности на предприятии?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, нужно создать определенную систему контроля, состоящий из нескольких этапов

Основные этапы стратегического контроля:

1) определение органов контроля и механизмов его применения;

2) определение стандартов и норм для обеспечения объективности оценок;

3) установление правильности выполнения работ, предусмотренных планами различного типа;

4) сравнение достигнутых параметров работ с установленными стандартами и нормами;

5) принятие корректирующих мер

Чтобы контроль был объективным и эффективным, он должен быть связан со стратегическим и текущим планированием Этот фактор очень существенный для обеспечения управления вообще Важнейшие за Асады для обеспечения контроля имеют такие методы управления, как бюджетирование, управление по целям (в литературе очень часто для обозначения этого метода применяется сокращение - МОЛ [management by objectives]), контроллинг, управление по результатам, управление по отклонениям тощщо.

Разрабатывая текущие планы и бюджеты - инструменты выполнения стратегических планов и программ, надо постепенно их детализировать до уровня, необходимого для практической реализации с учетом специфик ки отдельных этапов и блоков мероприятий программы Только тогда можно сформировать необходимые основы для эффективного контролю.

К традиционным, небюджетных методов контроля относят также статистический контроль, специальные сообщения (отчеты), оперативные ревизии, личное изучение (в форме собеседований или интервью), обст льное обследование, инспектирования и и.

В табл 58 приведена форма, которую можно применять при личном контроле или обследовании выполнения работы

Таблица 58

Контрольный лист

для обследования __________________________

(работы по программе - какой именно)

Отдел _________ Должность ____________________

Дата ____________ Виконавець________________

Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам предусматривает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают в себя следующие подсистемы контроля:

за технологическими процессами;

качеством продукции и труда;

соблюдением действующего законодательства, регулирующего деятельность предприятия;

выполнением отдельных задач, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;

выполнением решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;

соблюдением установленных финансово-экономических параметров функционирования предприятия и т.д.

На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования различных систем контроля, отличается целями, задачами, объектами, методами и формами В табл 59 приведены одну из из классификаций систем контроля, применяемой на промышленных предприятиявах.

Таблица 59

КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЙСТВУЮЩИХ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ

Контроль будет наиболее объективным и эффективным тогда, когда составлен систему нормативов (стандартов) выполняемых работ и конечных результатов (целей) Прежде всего должны разрабатываться нормативы расходов т денег и времени, дополняются системой тех показателей, которые руководители предприятия (или стратегической программы) считают важными для деятельности объектов контроля Чаще нормативы (с тандартам) разрабатываются по следующим группам: ценовые, доходные, программные (техникоэкономического), физические (для изделий и технологических процессов), поведенческие и др. Нередко нормативам (стандартам) является от соответствующие стратегические цели и плановые параметры стратегий В этих случаях устанавливаются определенные интервальные значения для нормативов (min и max) Различают так называемые «контрольные точки», то есть такие с ления нормативов (стандартов), которые выходят за границы интервалов и должны привлечь внимание руководителей, заставить их разрабатывать корректирующие действия (или менять нормативы) Стандарты или нормативы - это в осн овно количественные характеристики процесса или явления в виде показателей Выбор соответствующих факторов - сложная по содержанию работа, потому что надо предусмотреть поступления необходимой информации для их расчетарахунку.

Для контроля расходов используются действующие и разработаны специально для контроля за стратегическими программами отчеты:

о фактических расходах денежных ресурсов по сравнению с планом (нормативом, стандартом);

о фактическом использовании трудовых и материально-техническое ресурсов (по сравнению с нормативами и стандартами);

о корректировке расходов по отдельным задач и направлений программы;

о расходах на выполнение работ во всех соисполнителей задач программы и т.д.

сложными для контроля является техникоэкономического параметры новой продукции и систем, создаваемых, это обусловлено тем, что, как правило, в пределах стратегических программ и планов создаются уникальные и объекты, характеристики которых очень трудно определить то же время именно это необходимым для обеспечения будущей конкурентоспособности предприятийа.

Очень важно организационный аспект контроля, что связано с проблемами координации и установление порядка внесения необходимых изменений в процессе выполнения запланированных работ Учитывая это тре ЕБА принять меры по координации контрольной деятельности различных контролирующих органов Целесообразно разработать систему, предусматривающуює:

во-первых, концентрацию материалов прошлых проверок и ревизий в какомлибо органе управления (в зависимости от специфики деятельности предприятия и организации работ по стратегическим планам и прогр рамами), чтобы не тратить время на повторное получение этой информации при последующих проверок Такая централизованная система сокращает время руководителей и специалистов предприятия на поиски информац ии о событиях и явлениях, которые произошли на предприятии: система является информационной базой для принятия не только текущих, но и стратегических решений;

во-вторых, распределение задач по контролю и координации, разработка соответствующего порядка и процедур контроля Это позволяет разработать специальные организационные планы и графики1, способы и порядок пол риманни информации, а также ее использования при анализе и подготовке решений;

в-третьих, разработку методов и последовательности корректировки стратегических планов и программ с учетом текущего состояния работ Надо отметить, что это не означает ориентацию на «привычный советский подходов ход », когда планы корректировались« под фактическое выполнение »без анализа того, как это повлияло на достижение определенной цели Изменения в стратегических планах и программах или в случае необходимости переход к новым в ратегий, должны происходить только тогда, когда изменения (и связанные с ними расходы) можно компенсировать за счет тех эффектов (по срокам и затратам), которые можно получить в условиях реализации новых по содержанию отдельных мероприятий или новых программ и планеів.

Централизованный контроль за ходом выполнения стратегических планов и программ осуществляют координирующие или специально созданные органы управления отдельными программами

Если руководство предприятия создало Совет и рабочую группу по разработке и выполнению стратегической программы, то контроль возлагается на них Как правило, контроль осуществляется следующим образом:

проверка доведение задач программы (через текущие и организационные планы, графики, приказы и т.п.) до исполнителей и включения мероприятий, запланированных на текущий год, в соответствующие текущих плане ов всего предприятия, отдельных подразделений и индивидуальных исполнителей

разовые, выборочные проверки (инспекция) деятельности исполнителей в соответствии с планом (или иногда - внезапно) по специальному перечню вопросов (см. - «Опросный лист»);

проверка отчетов исполнителей о ходе реализации задач;

контроль эффективности выполненных мероприятий и работ;

заслушивания на заседаниях руководящих органов программ информации о выполнении важнейших работ и этапов, а также отдельных исполнителей задач, не соответствуют установленным параметрам

Систематический и действенный контроль может обеспечиваться только в плановом режиме План мероприятий по контролю должен содержать графики заслушивания отдельных исполнителей, результаты выборочных проверок отчеты и т.п. (рис. 53232).

Стратегические программы выполняются в определенной последовательности и с установленной периодичностью Эти процедуры обусловливают порядок отчетности и представления информации о ходе работ, средства анализа, принятия корректирующих решений, доведение результатов контроля и аналі зу до исполнителей (см. рис 532)

Рис 532

лист опроса

проверки состояния дел по программе ________________________

(название стратегической программы)

1 Кто утвердил исполнителя (специалиста или отдельного подразделения) программного мероприятия (номер документа, задача, дата)?

2 Обеспечены исполнители необходимыми плановыми и методическими материалами по тем вопросам и мероприятий, им поручаются согласно программе (т.е. знают о поручении и готовы к рабо оте)?

3 Когда были доведены задания до исполнителей Был проведен инструктаж по содержанию работы (когда, кем, оценка результатов)?

4 Наличие необходимых ресурсов для выполнения задач по программе (если нет, то почему?)

5 Как связана поручена исполнителю работа с другими видами его деятельности ли план (график) работы у исполнителя?

6 Понимает исполнитель содержание количественных и качественных показателей, по которым будет оцениваться его работа?

7 Как и с какими соисполнителями происходит взаимодействие согласно выполненных работ?

8 Как и каким образом исполнители и соисполнители осуществляют же и взаимоконтроль работ?

9 Как соотносятся фактические результаты с запланированными, не выходят ли они за пределы допустимых отклонений, предоставляются своевременно отчеты?

10 Какие проблемы возникают при выполнении работ по программе и как их можно решить (с точки зрения исполнителя)?

11 Нужно вводить в программу дополнительные меры, какие именно?

12 Стоит исключить из программы некоторые меры, как это повлияет на общие результаты?

13 Какая нужна помощь при выполнении программных работ?

14 Какие плановоаналитични графические методы рекомендованы для организации работы исполнителей, как они оцениваются с точки зрения эффективности?

15 Как оценивают исполнители систему поощрения (стимулирования) работ по стратегической программе, в которой они участвуют?

Организационные графики и другие графические методы позволяют наглядно отобразить достигнутый уровень результатов (промежуточных и конечных)

С помощью таких графиков (см. рис 532) осуществляется взаимодействие и распределяется задачи и ответственность между органами руководства программой и исполнителями

Использованием организационного графика можно отработать систему отчетов, которая должна состоять из форм документов и инструкций для их оформления, а также информационных каналов их движения Суровый и регулярный порядок отчетности дисциплинирует исполнителей программы, приучает их к постоянному контролю собственной работы и специалистов, с которыми они связаны в исполнении программных задач Отдельно следует Нагол оситы на периодичности отчетности Опыт показывает, что такая периодичность зависит от содержания работы и квалификации исполнителей В табл 510, 511 приведены примеры отчета и сведения о ходе работ по программой Такие документы, как организационный график, формы оперативной отчетности, помогают контролировать ход работ, координировать деятельность всех руководителей и исполнителей стратегических программ и пла нов Организационный график позволяет тщательно готовить решения и принимать их Он не уменьшает загрузку руководителей, но делает их деятельность более целенаправленной, ритмической и эффективной На основе отчетности составляются графики, где можно сравнивать плановые и фактические параметры выполняемых работ (прежде отклонения в затратах денег и временией та часу).

Таблица 510

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ СВЕДЕНИЯ О ХОДЕ РАБОТ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ _______________________________________

Таблица 511

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ ОТЧЕТА О ХОДЕ РАБОТ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ

Примечания: 1 В соответствии с графиком, 2 При использовании АВК - согласно установленной классификации

Каждый руководитель должен знать ответ на следующий вопрос: «Когда начинать контроль?» Как правило, контрольные элементы - это часть будьякой деятельности, поэтому он сопровождает каждую управленческую операцию й с принятия и выполнения решений, в том числе стратегических Эта контрольная деятельность с момента начала первых работ по управлению требует затрат времени, труда, денег и способствует своевременному и качественного ном выполнению робет.

Поскольку контрольные элементы входят в будьякой деятельности, контроль не является функцией только менеджера - «профессионального контролера» Каждый управленческий работник осуществляет контроль как часть своих х должностных обязанностей, даже если это специально ему и не поручалось отдельным распоряжением Если понимать цель контрольной деятельности как содействие достижению целей и предотвращению кризисных явлений, то можно утверждать, что контроль требует привлечения высококвалифицированных работников различных специальностей Стратегический контроль, кроме того, предусматривает необходимость принятия корректирующих решений, мистят ь определенную долю риска, поэтому к этой деятельности необходимо привлекать специалистов с предпринимательским складом умуму.

Руководителям каждого предприятия приходится решать сложную задачу: как организовать выполнение стратегических программ и не подавить бюрократическими планами и процедурами творческую деятельность, д. рямовану на достижение стратегических целей Опыт успешных предприятий ориентирует на развитие неформальных методов руководства и контроля, а также на создание «свободных» групп консультантивексперти в, в которых бюрократии нет и которые могут свободно решать стратегические задачия.

Контроль отвечать своему назначению, если руководители будут выполнять в процессе его организации такие несложные советы:

1 Определите объект контроля (работа, исполнитель, процесс и т.д.)

2 Разработайте требования к параметрам объекта контроля (плановые показатели, нормативы, стандарты)

3 Определите основные виды контроля (входной, текущий или заключительный), его формы и «ответственных» (самоконтроль, взаимоконтроль, с помощью специальных контроллеров, централизованный или Децентраль формализованных) и методи.

4 Разработайте систему контроля, выходит за рамки текущих или результируючих количественных параметров, с целью обеспечения должностных лиц и исполнителей информацией для выявления причин успеха / / неудачи выполняемых робет.

5 Разработайте планиграфикы (в удобной для конкретного предприятия форме) выполнение контрольных мероприятий

6 Проверьте надежность функционирования «обратной связи» между органами управления и объектами контроля своевременности, надежности и содержания полученной контрольной информации

7 Обеспечьте анализ полученной информации и разработку своевременных корректирующих мер

Вопросы для самопроверки

1 В чем сущность взаимодействия «стратегия - структура»?

2 Охарактеризуйте возможный спектр вариантов организационных решений при различных стратегиях Как влияет инерционность организации на установление стратегий типа?

3 Сущность концепции «организационного развития» и ее использования в стратегическом управлении при построении организационного механизма реализации стратегических планов и программ

4 Что необходимо для обеспечения эффективного функц ионування стратегических ОСУ?

5 Приведите органиграму «двойственной структуры» управления Какие из ее звеньев имеют наибольшее влияние на процесс принятия стратегических решений?

6 Сущность процесса финансово-экономических обеспечения и обоснование стратегических планов и программ

7 Какую ответственность несет руководитель СГЦ в процессе разработки стратегий? ОЛЕМ антимонопольного комитета?

8 Как достичь синергийного эффекта на предприятии, имеет автономные организационные формирования (СГЦ, «центры прибыли», «внутренние венчуры» и тин)?

9 Объясните природу противоречий между содержанием и требованиями ресурсных и продуктовых стратегий и финансовых и назовите методы их устранения

10 В чем сущность и механизм формирования «организационной культуры» как объекта стратегического управления?

11 Преимущества и недостатки различных вариантов проведения изменений в организации

12 Назовите причины и формы «сопротивления изменениям» в организации Какие вы знаете методы управления изменениями и в чем сущность «управление сопротивлением»? рганизацииї?

13 Охарактеризуйте различные системы мотивации, методы и последовательность формирования «стратегического поведения» Что считать главными мотиваторами и регуляторами мотивации на украинских предпри приятияхх?

14 Какими основными навыками должен обладать менеджер, чтобы эффективно работать в организации, где применяется стратегическое управление?

15 Каковы основные направления социально-психологического сопровождения процесса внедрения изменений необходимо применять на украинских предприятиях?

16 В чем особенности стратегической информации?

17 Охарактеризуйте специфические черты информационной системы стратегического управления Приведите соответствующие примеры

18 Определите сущность и этапы стратегического контроля Какие формы и методы применяются в системе стратегического учета и контроля?

19 В чем состоит различие между организационным и стратегическим контролем?

20 Какое место занимает контроллинг в системе стратегического управления?

21 Какие вы знаете показатели, применяемые в системе стратегического учета, контроля и анализа?

22 Какие изменения необходимо осуществить в информационной системе конкретного украинского предприятия, чтобы ее можно было применить в стратегическом управлении?

23 Какие меры можно принять для повышения эффективности информацийноаналитичного сопровождение стратегического управления? нформацийноаналитичного сопровождение стратегического управления?