52 Методы оценки работников

Одной из главных функций кадровой службы на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на пр роизводства и в сфере обслуживания Во многих странах предпринимательские организации издают специализированные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оценки, подбора и расстановки кадров как традиционными способами, так и с внедрением последних нововведений [1, 5].

В частности Национальная ассоциация руководителей кадровых служб Франции один из номеров журнала \"Персонал\" посвятила проблемам организации работы по оценке и подбору кадров Как показали публикации, практикуемые во Франции системы оценки кадров весьма различны по с сложности На предприятиях среднего размера большая свобода действий предоставлена ??руководителям подразделений, Которые с одобрения дирекции практикуют время от времени собеседования с подчиненными; пр и этом отчеты о таких беседах не всегда доводятся до сведения самых подчиненные подчиненных.

На Некоторых предприятиях существуют более развитые системы, предусматривающие заполнение самым аттестуемым рабочего документа, где он подводит итоги своей работы, дает оценку собственным успехам и ов владения порученным участком работы Этот документ служит исходной базой для собеседований (организуемых ежегодно или через полтора года) При этом руководство не всегда информирует кадры об оценке их р аботы Наконец, на крупных фирмах беседы с подчиненными НЕ ограничиваются обсуждения профессиональных дел, а касаются также оценки их потенциальных возможностей Документы собеседования подписывают атт естуемый, его непосредственный начальник и следующий по служебно положению руководитель Эти сложные системы предугадывают ведение досье на каждого опрошенных Однако, по свидетельству французских специалистов, большинство содержащихся в личном досье оценок носит усредненный характер типа \"удовлетворительно\" Они объясняют это тем, что руководители цехов и служб не хотят \"волнений\" в коллективе Поэтому плохие работники НЕ получают неудовлетворительных оценок из-за опасений руководителей задеть их самолюбие, а хорошие работники остаются вне поля зрения руководства предприятия или учрежденийа предприятия или учреждения.

Социологи отмечают, что кадровые службы во Франции отходят от прежней практики оценки кадров по системе школьных баллов, ибо она отпугивает молодых специалистов при приеме на работу на смену произволу ьным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам В этом случае заинтересованное лицо может обратиться к руковод ству с протестом по поводу несогласия с вынесенной ему оценкой В целом работнике судят не столько по результатам выполняемых им служебных обязанностей, сколько по его творческим возможностям примеч тельно также, что оценка (аттестация) кадров во Франции применяется чаще на крупных предприятиях, чем на средних и мелких, и в большей мере в учреждениях, чем в сфере материального производствства.

В книге \"Искусство управлять\" Б Галамбу анализирует два подхода к оценке работников Первый - базируется на задачах и требованиях научного управления производством, Делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обяза анность, что, по мнениям администрации, позволяет оценить Достигнутые результаты объективным образом При этом, отмечает автор, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они Должны прийти к равно м вывода В этой оценке собеседование НЕ является обязательным На практике же подобный подход обнаружил свои ограниченные возможности в силу субъективностиости.

Второй подход основан на концепции \"человеческих отношений\", следуя установке, что \"счастливый человек - производительны работник\" В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с Которым он сталкивается, и палатки пути их устранения Но при этом подходе проявляется Неумение Некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники цехов, отделов и служб, имеющих отношение к управлению персоналом, прибегают к советам специалистов В целом Указанные подходы дополняют друг друга [1, 5лняют друг друга [1; 5].

Практика показывает, что классическая система оценки кадров с помощью перечисленных методов НЕ везде функционирует успешно На практике многие руководители цехов и служб предприятий предпочитают сами с заполнять личные карточки (рабочие документы) на работников и отсылать их досье в отдел кадров, НЕ Теряя времени на собеседование с заинтересованнымы лицами Поэтому к молодым инженерам прикрепляют нас тавников, Которые дают оценки своим подопечным Они НЕ Должны занимать посты непосредственных руководителей своих подопечных Ежемесячно они собираются на совещания в рамках \"комиссии молодых специалист ов \"и выносят суждения о увеличении зарплаты каждому из своих подшефных Благодаря хорошему знанию структуры производства и имеющихся вакансий наставники помогают молодым специалистам найти работу по душе и способствуют их продвижению по службжению по службе.

По наблюдениям Отп специалистов кадровой службы, отношение работников к процедуре собеседований со своим непосредственным начальством неоднозначно Замечено, что все опрашиваемые ощущают перед соб беседованием некоторое стеснения, как перед экзаменом, а некоторые выражают недовольство тем, что непосредственные руководители не могут немедленно повлиять на их карьеру и заработок Отсюда желание оп рашиваемых встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе В связи с этим некоторые специалисты предлагают НЕ увязывать Регулярные соб еседования с вопросами зарплаты и карьеры, так как они Должны решаться выше и НЕ Должны влият на \"непринужденны\" ход беседt; ход беседы.

Применяемые в Отп странах системы и методы оценки кадров Имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т п Теорет тически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, Ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, опред еление целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др Общей для ЭТИХ систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными При этом в собеседовании Должны освещаться три главные темыемы:

• определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

• профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;

• потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места [1, 5]

собеседования могут проводится по заранее составленных плана (на основе специального опросника-формуляра) Собранные сведения поступают в отдел (управление, службу) кадров и служат основой для вырабо откы планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, для управления продвижением работников по службе и, наконец, для координации и контроля решений по увеличению зарплаты в рамках общей к онцепциы в этой области Многие западные специалисты Считают, что беседы подчиненных с руководителями являются важным средством общения внутри коллективва.

В пособии по оценке кадров Томаса X Паттена, предназначенных для администрации предприятий и учреждений, автор отмечает, что определение ценности работника на основе черт его характера не дает надежны ых выводов, Которые легко опротестовать под предлогом их \"субъективизма\", поэтому лучше оценивать работников по результатам их труда и поведеннымии поведения.

По мнениям многих специалистов, эффективным методом стимулирования сотрудников является информирование их о том, что Ожидает от них администрация или учреждение Сотрудники администрации и кадровой служ жбы Должны избегать увязки результатов собеседований с одновременным повышением зарплаты, так как в этом случае беседа может свестись только к этому вопросу не следует менять систему оценок каждый час Работу сотрудника желательно оценивать в рамках его прямых обязанностей, ки не ограничиваться только этим, так как можно затормозить его профессиональный рост Ежегодное собеседование не обязано быть н еожиданностью для работника, оно должно быть продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством Служба кадров обязана Следить за тем, чтоб собеседования протекали в надлежаще форме и по просьбе участников облегчить процедуру беседы Обязанностью кадровой службы является также изучение всех заполненных формуляров-вопросников для объективного суждения об уровне предъявляемых к пер сонала требований, ориентируясь на лучшие образцы Накануне беседы руководителем Должны просматриваться все предыдущие оценки работника Аттестация на предприятиях и в учреждениях должна вводимого начи ная с высоких звеньев руководства, Которые Должны пройти 20-часовую подготовку с применением деловых игр [1, 5р [1; 5].

Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и позволяет лучше планировать деятельность организации заинтересованные ра аботник может сам намечать цели (задачи) в результате анализа своих возможностей и учета слабых мест, после чего эти вопросы выносятся на обсуждение с руководством Такая система должна применяться по желанию, и для ее внедрения необходимо несколько леет.

По мнение Отп специалистов, роль службы кадров при традиционных методах оценки всех работников сводится к следующему:

• разработке программы и определению календарных сроков проведения оценок (аттестаци), ознакомлению с ними заинтересованных лиц;

• обеспечению руководителей цехов и других подразделений необходимой документацией;

• широком ознакомлению персонала с системой оценки кадров и способами ее применения;

• обучению руководителей всех уровней техническим приемам проведения аттестаци;

• Ежегодный обобщению результатов работы по оценке кадров и формулирование соответствующих выводов;

• координации усилий по реализации мер, вытекающих из результатов аттестаци, включая профессиональную подготовку (обучение), продвижение по службе, надбавки к заработной плате, перевод на другую рабо эту и т п.;

• совершенствованию системы оценочных показателей, их содержания и применения [1, 5]

В последние годы за рубежом получают широкое распространение новые методы отбора и оценки кадров с внедрением научно-технических методов К ним можно отнести психологические тесты, графологию, \"сце энареи жизни \", специальные вопросник, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и тю ЭВМ и т. д.

Как правило, тесты делятся на три группы:

• психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровка;

• интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы и т п;

• личностные, выявляющие основные черты характера

К психологическим примыкает графологических метод определения способностей человека по характеру его почерка Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнениям специалистов, определить степень интелли лигентносты, общительность и силы воли кандидата графологических метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы и рекламируется в специальной литературе, однако следует учесть, что д ля того чтоб успешно овладеть им, необходимы три года учебы и несколько лет трудового стажжа.

Оценка кандидата с помощью \"сценария жизни\", т е посредством информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, выяснения обстоятельств жизни, начиная с самого детства, что происходит во в время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что, по мнениям специалистов, \"сценарий\" - это план жизни, предопределенный генами родителей получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе последующих событий Указанный прием является вспомогательным и быть не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесеентов и подробных бесед.

В последние годы появились Отдельные фирмы, специализирующиеся на разработке современных методов подбора и оценки кадров с предоставления консультационных услуг Например, фирма \"Персоннель Администрейш шн \"(США) разработали вопросник, содержащий 90 пар суждений-оценок положительного и отрицательного свойства Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех суждениях, Которые максимально характеры зуют его По результатам опроса составляют график-диаграмму, анализ которого дает представление о таких качествах, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленно во, способность руководить и т д При этом подвергаются оценке 20 факторов человеческого поведения в процессе работы; факторы личной жизни затрагиваются Лишь в незначительной степени Процедура заполне ния вопросника длится 10-15 минут и, по словам авторов метода, дает немедленную \"обратную связь\" Указанный метод, получивший название \"метод предпочтительного уровня\", используется более 15 лет в разл ичных странах мира на договорных началах По утверждению сотрудников фирмы, им можно пользоваться на любом предприятии и в любом учреждении для оценки работников любого уровня, начиная с телефонисткам и Заканчивая генеральным директором [1, 5канчивая генеральным директором [1; 5].