57 Факторы выбора оптимального решения

Одной из предпосылок успешного управления проектом можно назвать комплекс мероприятий и решений, конечной целью которых является эффективный контроль за ресурсами проекта с учетом временных, финансовых и технических х ограничений Основной проблемой для менеджеров проекта является оптимальное сочетание трех заданных величин, а именно - стоимости, сроков и качества (технических условий).

Во оптимизацией понимают оптимум Парето, он означает выбор такого оптимального решения в многокритериальной системе, не может быть усовершенствована по одному критерию без ухудшения по другому критерию Таким образом, оптимум по Парето обес печивает удовлетворительное решение для группы критериев.

Например, распределение ресурсов по Парето считается оптимальным, если ни один из альтернативных вариантов распределения ресурсов не может улучшить использование хотя бы одного вида ресурса без ухудшения ис истання других ресурсе.

По отношению к основным ограничений проекта - сроков, качества и стоимости - оптимальное решение по Парето означает, что невозможно, например, сократить сроки реализации проекта без увеличения его стоит занятости или снижения качества Поскольку каждый проект имеет свои особенности, то процесс выбора оптимального соотношения между основными параметрами проекта является активным компромиссным процессом, который осу ся в течение всего срока жизни проекта На этот процесс оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы проекта Итак поиск оптимального решения всегда является компромиссным процессосом.

Выбор компромиссного решения всегда зависит от основных ограничений проекта При этом возможны варианты, когда в проекте фиксированными есть один, два или все три ограничения

Табл 51 Факторы выбора компромиссного решения

Ситуации А и Б представляют собой типичные компромиссные решения в управлении проектами Например, большинство проектов НИОКР можно отнести к категории А-3 Качественные характеристики исследовательских проектов, как правило в, имеют четкие границы, в то же время, такие факторы, как стоимость и сроки могут не соответствовать установленным требованиям, то есть они являются компромиссными факторами Определение компромиссов зависит от имеющихся альт ернатытив.

Большинство проектов, связанных с производством оборудования, подпадающих под категорию А-1 или Б-2 При этом время является главным фактором, потому что чем быстрее начнется производство, тем быстрее вернутся инв вестиции С другой стороны, важны также технические требования, которые влияют на рентабельность таких проектов Если анализ всех возможных альтернатив указывает на высокий потенциал проекта, то фактором, м ожно изменять (компромиссным фактором) становится стоимость (Б-2-2).

Если ни один фактор не является фиксированным (В-2), то поиск компромиссного решения не имеет смысла, потому что нет ограничительных параметров

Таким образом любые компромиссные решения приводят к изменению одного фактора в пользу другого

58 Методология принятия компромиссного решения

Поиск оптимального соотношения между качеством, сроками и стоимостью необходимо сочетать с системным подходом к управлению, так как любое решение непосредственно влияет на подсистемы и подразделения и команды проект.

Процесс принятия компромиссных решений имеет шесть этапов:

1. Признание и понимание основной причины возникновения конфликта Цель этого этапа - определить потенциальную причину возникновения конфликта, а значит, определить возможные компромиссные решения В большинстве случаев причины конфликтов связаны с ошибкой или некомпетентностью работников.
2. Просмотр целей проекта Такой пересмотр включает анализ внешних факторов, влияющих на эти цели и могут их менять на протяжении жизненного цикла проекта Следствием такого анализа может быть пересмотр всей проектной документац этиї.
3. Анализ внешних факторов проекта и его статуса Этот этап включает сравнение фактических сроков, затрат и стандартов с запланированными результатами Особое внимание уделяется проблемным моментам К наиболее важным внешним факторам, которые пидлягают во анализа относятсяь:
4. финансовые риски;
5. контракты;
6. развитие других проектов;
7. конкуренция
8. Определение альтернативного варианта развития проекта Этот этап включает:

а) составление списка альтернативных вариантов выполнения проекта путем изменения главных параметров - цены, качества и сроков;

б) составление «дерева решений» по каждому виду деятельности, срокам и затратам, определение вероятности успеха для каждого условия;

в) выбор окончательной стратегии, согласованной с руководством компании, внедрение этой стратегии При этом для прогнозирования потенциальных проблем составляются таблицы альтернативных оценок, они включаю ют следующие аспекты:

1. влияние на другие проекты;
2. необходимость переработки / доработки предыдущих работ;
3. степень сложности ремонта и технического обслуживания;
4. необходимость выполнения дополнительных задач в будущем;
5. влияние на жизненный цикл проекта;
6. влияние на заинтересованных лиц проекта

Для сравнения различных альтернатив используются различные методы Одним из таких методов является приведение всех альтернатив единого денежного эквивалента, что позволяет сравнивать их как ривнозначущи величин ни Трудности использования такого метода заключаются в том, что некоторые факторы трудно оценить в денежном эквиваленте (например, техника безопасности, экологияя).

Табл 2 май Аналитический метод сравнения альтернатив

Для исправления критической ситуации существует несколько корректирующих действий, например:

1. сверхнормативные времена;
2. введения сменной работы;
3. привлечения дополнительных трудовых и финансовых ресурсов;
4. изменение технических условий;
5. использования сторонних подрядчиков;
6. изменение проектной документации
7. Просмотр плана производства работ На этом этапе рекомендации менеджеров относительно выбранных альтернатив представляются руководству для согласования После согласования с руководством вновь начинается детальное планирование проекта, построение графе иков и другие работы.