134 Стратегия развития предприятияы бизнес-планирование

Стратегическое планирование

Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения стратегический подхода к системе хозяйствования на предприятии

Стратегия - это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения По своему содер ржанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегическим планирования.

Стратегическое планирование - процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ с определением долгосрочных (на Определенный период) целей и направлен деятельности предприятия

Основные его этапы показаны на рис 1311

При стратегическом планировании первым, наиболее существенным и определяющим Считается выбор целей тем или иным субъектом хозяйствования Основную цель предприятия принято называть миссией Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действий факторов внешней среды Исходя из общей миссии предприятия, формируются его другие стратегические цели Реальность и эффективность стратегии и предприятия обеспечиваются, если стратегические цели будутут:

• конкретными и измеряемыми;
• четко сориентированнымы во времени (когда и какой цели нужно достичь);
• достижимыми, сбалансированным, ресурсно обеспеченнымы;
• однонаправленнымы и взаимосоответствующимы

При этом желательно устанавливать цели для каждого направления деятельности предприятия

После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегическом планирования Первым важным шагом является изучение внешней среды Анализ внешней среды - это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля внешних для предприятия факторов с это елью своевременного исчерпывающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования, т е определениения положительного и отрицательного воздействия внешних факторов - политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т п

Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, Которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или кризис предприятия Речь идет прежде всего о микроэкономическим анализе спроса, предложения и уровня конкуренции по определенной системе показателей (рис. 131212).

Методы выбора Генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая - методы однопродуктового анализа; вторая - методы \"портфельного\" анализа (матричные) Каждая из ЭТИХ групп объединяет н несколько конкретных методов (рис. 1313. 13.13).

Среди методов однопродуктового анализа Наиболее научно обоснованным является метод PIMS (Profit Imprakt of Marketig Strateg), впервые Реализованные компанией \"Дженерал Моторс\" с участием Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х гг В основу метода PIMS положено моделирование влияния в тратегических факторов на показатели эффективности предприятия (в частности, рентабельность капитальных вложений, валовая прибыльь).

Если метод PIMS и его модели учитывают действие как внешних, так и внутренних факторов, то метод кривых освоения, Который строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема, отражает влияние внутренних факторов Основой метода служит известная закономерность: рост масштабов производства обес спечивает экономию определенных затрат, размер которых НЕ зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции К тому же у процессе производства имеет место повторение операций, формир ование навыков или динамического стереотипа, что также ведет к уменьшению трудозатраат.

Логически связанными с методом кривых освоения является еще одни метод разработки стратегии предприятия - метод жизненного цикла изделия (товара) По период своего существования изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад

принятия стратегический решения по конкретному изделию предшествует идентификация стадии его жизненного цикла В процессе идентификации одну стадию отличают от другой с помощью таких показателей,, как процент роста объемов продажи (производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и т.п.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия В частности, на стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (наступательная реклама и акт тивное товаропродвижения; улучшение распределения товара, ценообразования, адекватная реакция спроса и т пп.).

На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного потенциала, стандартизация коммерческих их процедур, постепенное уменьшение затрат на исследовательские работы по данному изделию) С целью Наиболее полного учета действий внешних факторов строится матрица, причем одним из показателей, ее образующих, является характеристика конкурентной позиции данного изделия (табл. 131.1).

Таблица 131

ВЫБОР базовой СТРАТЕГИИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА И конкурентное ПОЗИЦИИ ИЗДЕЛИЯ

Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в условиях диверсифицированного производства являются матричнымы Использование ЭТИХ методов происходит по одинаковой схеме: как правило, строится матрица, на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой - оценка конкурентоспособности ты называемого стратегический центра хозяйствования (СЦХ) Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегиы Стратегические планы каждого СЦХ оцениваются ц ентральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целолом.

Главное отличие разных матричных методов состоит в РАЗЛИчНЫХ показателях, используемых для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦХ Наиболее простым (и самым распространенным) яв вляется метод Предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) - БКГ Показателями, формирующий оценочную матрицу по этому методу, являются темп роста и контролируемая данным предприятием часть рынкака.

Среди матричных методов известен также метод консультационной группы \"МакКинси\", где оценочным показателями являются конкурентная позиция СЦХ (слабая, средняя, ??сильная) и привлекательность рынка а (Хлебцы три оценки) По этому методу изучают и анализируют специфическое действие на каждом рынке определенной совокупности факторов К ним относятся: емкость и темпы роста рынка; динамика уро вня цен; контролируемая предприятием часть рынка; цикличность спроса; тенденция изменения количества конкурентов; конкуренция, преимущества лидеров отрасли; темпы роста прибыли лидеров; состояние мае удовых ресурсоов.

Из других матричных методов определения генеральных стратегий известны следующие (в скобках указаны показатели, Которые формируют матрицу):

• общий стратегический метод Портера (стратегические преимущества / стратегические цели);
• метод консультационной группы \"Артур Д Литлл\" (стадия жизненного цикла / конкурентная позиция);
• метод консультационной группы \"Шелл\" (потенциальный рынок / мощность предприятия)

Базовая стратегия как Генеральное направление является стержнем стратегический плана предприятия В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

• стратегию роста - характеризует намерение предприятия увеличивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т п;
• стратегию стабилизации - в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;
• стратегию выживания - сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком кризисе компании

В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких возможных действий, Которые принято называть стратегическими альтернативами (табл. 132, рис 134)

Каждая субстратегия, как правило, содержит:

• цели, условия и основные направления деятельности в то или другой сфере, конечные результаты, обеспечивающие внедрение ресурсных стратегий;
• порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных и количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстратегиы, что обеспечивает дос стижения поставленной цел.

Бизнес-планы предприятий (организаций)

Бизнес-план (БП) предприятия или организации - это письменный документ, в котором Изложены сущность, направления и способы реализации Предпринимательское идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, орг ганизационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им Этот документ является разрешительным основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринима тельской идеи, любых инновационно-инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и эффективностью реализации новой Предпринимательское идеи) и внутреннюю (отра аботка системы управленя реализацией предпринимательский проекта)

конкретными целями разработки БП как многофункциональном документа являются:

• установление деловых отношений между предпринимателями и наемнымы работниками, а также между предприятиями и будущим поставщиками, или продавцами;
• проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в конкретной сфере деятельности;
• своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;
• формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;
• проверка жизнеспособности Предпринимательское идеи еще до начала ее практической реализации

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную (разработочную) Начальная стадия является обязательной для начала нового дела; она предусматривает разр работку концепции будущего бизнеса На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формируются ее миссия и конкретные цели, разр абатывается стратегия и Возможные стратегические альтернативы На основной стадии осуществляется непосредственная разработка конкретного Б БП.

На конкретное содержание и структуру БП существенно влияют: цели разработки БП; аудитория, на которую рассчитывается БП; сфера и размеры бизнеса; характеристика продукта бизнеса; финансовые возмо ожносты предпринимателя Типовая структура БП представлена ??на рис 131.15.

Общепринятая логика подготовки БП предприятия (организации) предусматривает определенные этапы этого процесса, разрабатываемые в определенной последовательности (рис. 1316)