Электронная онлайн библиотека orbook.ru

Наши партнеры




 
Главная - Маркетинг - Книги - Информационный маркетинг - Ежова ЛФ
Информационный маркетинг - Ежова ЛФ
<< Содержание < Предыдущая Следующая

67 Матричная организационная структура управления маркетингом

При такой структуре генеральный директор делегирует полномочия по распределению ресурсов, выполнения маркетинговых мероприятий программы освоения рынка определенного продукта вместе с временным подчинением пение вробитникив всех маркетинговых и других подразделений, занятых разработкой, производством, продвижением, рекламой и продажей конкретного информационного продукта.

Эта структура может успешно использоваться на средних информационных фирмах, которые способны выделить ресурсы (в том числе и трудовые) на маркетинговую программу каждого продукта Исполнители каждого подразде ила имеют двойное подчинение - руководителю подразделения и руководителю проекта (рис 66.6).

Генеральный директор

Отдел НИОКР

Производство

Отдел маркетинга

Финансовый отдел

Проект 1

D 1

B 1

M 1

F 1

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

ПроектN

DN

BN

MN

FN

Рис 67 Матричная организационная структура управления маркетингом:

Di - мероприятия, средства, трудовые ресурсы исследований и разработкиi-го продукта; Bi - мероприятия, средства, трудовые ресурсы производстваi-го продукта;M i - маркетинговые исследования, рекламные мероприятия, сбыт, продвижениеi-го продукта; Fi - финансовые и трудовые ресурсы, выделенные дляi-го продукта

По такой организационной структурой управления можно исследовать матрицу в разрезе строк или столбцов

Анализ по строкам - это анализ распределения мероприятий, средств, ресурсов по отдельным проектам (продуктах) позволяет уделить внимание каждому проекту

Анализ по столбцам - это анализ распределения по проектам мероприятий, средств и ресурсов по каждой функции управления, обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаемообмеження стратегического развития к.

Конечно, приведенная матрица имеет чисто условный характер, но ее можно расширить, подключив новый продукт (строка матрицы), все маркетинговые функции или какие-то другие, имеющие значение для конкретных прод дуктов или услуг Она позволяет принимать решения, оптимальные для всей организации в целом, и решать конфликтные ситуацииї.

Как недостатки можно определить следующее: сложный процесс управления; трудно установить баланс между двумя линиями ответственности; требует лишних затрат времени и дополнительных согласований по каждому управленческим ре нием

Такую структуру целесообразно использовать в научно-исследовательских учреждениях, информационных фирмах, которые занимаются разработкой информационных продуктов, технологий и т.д.

Выбирая конкретную структуру организации, необходимо иметь в виду, что работать придется в нестабильной среде: обостряются социальные проблемы, негативно влияет на стабильность кадров; уси илюеться конкуренция, меняются потребительские предпочтения Маркетинговая служба предназначена сдерживать негативное влияние этих факторов на развитие организаций, даже при возможности конфликта с действующими структурами подготовки управленческих реь.

Известный американский специалист по менеджменту П Друкер утверждал: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса ... Маркетинг должен влиять на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ так же, как и на распределение, сбыт и предоставление услуг к продукту »[117].

Эффективность структуры управления маркетинговыми службами достигается за соблюдение таких принципов ее построения:

  • наличие четко сформулированной цели системы;
  • максимальная простота структуры;
  • система связей должна обеспечивать четкую передачу информации, иметь соответствующий обратную связь;
  • отсутствие «двойного» командования;
  • оптимальное количество подчиненных;
  • количество звеньев должно быть таким, чтобы они обеспечивали оперативность управления, выполнение поставленных задач;
  • задачи линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграничены и скоординированы;
  • координацию действий должно осуществлять высшее руководство

Понятно, что управленческое решение высшего менеджера по своим положительными и отрицательными последствиями существенно весомее за решения, принятые в среднем звене управления



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Полезная информация
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2022
orbook.ru
Яндекс.Метрика

Когда делатьтест на овуляцию - советы специалистов медицинского центрае Диамед Туле.