33 Проблемы проведения стратегический изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение нужных изменений без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии

Проведение стратегический изменений в организации является очень сложной задачей Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения Поэтому, для того чтоб провести изменения, необходимо, как минимум, проделать эле дующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (Потенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененнымы Люди боятся того, что изменения в организации затронут их р работу, их положение в организации, то сложившийся статус-кво Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, Не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мной д Элат не так, как они уже привыкли делать, и заниматься НЕ тем, чем они занимались ранееанее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 53)

Рис 3 Мая Матрица «изменение - сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудн ников организации Займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений Особую актуальность такого рода прогнозы Имеют в больших организациях и в организациях, сущее ствовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в ЭТИХ организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

уменьшения сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или то групп пы в организации, Которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения Для того чтоб уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение люди и в творческие группы, Которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую р азъяснительную работу, направленную на то, чтоб убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задачч.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять Менеджеры Должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения В то же время они Должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивлений ние изменению и нормально относиться к людям, Которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратилии.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень спец цифических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень принципиальных изменений В большинстве случаев Считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает со противления изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопрос ов привлекаются многие члены организацииции.

При разрешении конфликтов Которые могут возник в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентные стиль делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждения своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• стиль самоустранения проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время НЕ стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с темы, кто сопротивляется;

• стиль приспособления выражающийся в стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаиваниы на принятие предлагаемых им решений;

• стиль сотрудничества характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтоб реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтоб установить отношения кооперации с несогласными членами организац ции

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт Совершенно неверно считать, что конфликты всегда Имеют только негативный, Разрушительный х арактер Любой конфликт заключает в себя как негативное, так и позитивное начала Если преобладает негативное начало, то конфликт носит Разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, кото рый в состоянии эффективно предотвратить Разрушительные последствия конфликта Если же конфликт Приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразлично состояния, созд ание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, Который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменениянения.

Проведение изменения должно завершаться установления нового статус-кво в организации Очень важно Не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтоб новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было в принято членами организации и стало реальностью Поэтому руководство не обязано заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений Если действия по пр оведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению в тех пор, пока по-настояще м в организации НЕ произойдет замена старого положения на новоеое.