3 Влияние культуры на организационную эффективность

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь Первый как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга Второй - культура влияет НЕ столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, Которые используются для описания культуры то или иной организации

31 Подходы к измерению влияния культуры

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, то быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис. 1 108)8).

Рис 108 Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организацию

Модель Сате Влияние культуры на организационную жизнь В Сате Рассматривает через семь процессов [13]

• кооперация между индивидами и частями организации;

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уров внем, имеющим «ценностную» основу Вот того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

кооперации как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все Возможные случаи Насколько действительно люди кооперируются в орг ганизации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция Говоря другими словами, все зависи т от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистскаяая.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемы верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений Так как организационная культура может способствовать свед дению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулирование действий в направлении достижения поставленных целей В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановос во Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени Прири рыночного механизме контроля полагаются в основном на цены Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи Должны стимулировать Необходимые изменения в организации

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете Сам процесс состоит в изменение правил и процедур посредством издания директив В основе данного механизма лежат два предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений

клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верования и ценностях Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий Предполагается также, что paботникы достаточно привержены Ены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и | рыночнымым.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по Которым имеются разделяемы предположения В этом случае определенные действия совершаются как бы без с слов Второе - разделяемы предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизация НЕ вызовет в нем шокаока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношении к организации Также работ тникы могут Активизировать свои действия в стремление помочь организациии.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значимой мере тем, что говорят о увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт Культура влияет на этот процес есс, обеспечивая членов организации! рпретировано как необходимости изменения выработанного расположения к клиенту В противоположном случае клиент может серьезно пострадатьь.

Культура помогает людям в организации действовать осмыслен! оправдание их поведению В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он НЕ будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее Оправдываемые таким образом действия усиливают сущ ществующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры Поскольку люди употребляют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтоб люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культуройрой.

Модель Питерса - Уотермана Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т Питере и Р Уотерман [3] обнаружившего связь между культурой и успехом в работе организации Взял образец Успешные американские фирмы и описал управленческую практику, они «вывелы» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:ху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• Не заниматься тем, чего НЕ знаешь;

• простая структура и немногочисленны штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации

Вера в действия Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации откладыванию решений равносильно их непринятию

Связь с потребителем Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет т сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также Отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необхо одимой для проявления творчества и риска Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «Эдисон» и «Форд».

Производительность зависит от человека Данная ценность провозглашает человека Наиболее важным активом организации При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобны: организацийй.

Знай то, чем управляешь В соответствии с этой глубоко укоренив шейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что от управляются не из-за из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, посему посещение руководителями управл ляемых ими объектов и чере; непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы

НЕ Занимайся тем, чего НЕ знаешь Данное положение относится i разряда одной из принципиальных характеристик культуры успешно действу ющих фирм Эти фирмы НЕ приемлют диверсификации в сторону в: основного бизнеса

Простые структуры и мало управленцев Типичным для успешнс действующих компаний является наличие небольшого числа уров ней управления и сравнительно небольшого штата управленческш работников, особенно в высших эшелоне Положение менеджера i таких компаниях определяется каком количестве его подчиненных,; его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты Со гласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируют ся на у ровень выполнения подчиненными своей работы, а не ш наращивание своих штатовв.

Одновременная гибкость и жесткость в организации Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний раз решается следующим образом Высокая организованность в них до стигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценное ты компании Это их жестко связывает и интегрирует Гибкость обес печивается посредством сведения к минимуму «руководящей» вме шательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск В итоп жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает воз можной гибкую структуру административного контроляоля.

Модель Парсонса В более общем виде связь между культуройv результатам деятельности организации представлена ??в модели аме риканских социолога Т Парсонса Модель разработана на основ * спецификации определенных функций, Которые любая социальна система, в том ч числе организация, должна выполнять, чтоб выжить! IL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

• легитимность

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются Наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели Если разделяемы в организации верования и ц ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и вторым организациям, то очевидно, такая культура будет влият на организацию в направлении успеха.

Модель Квина - Рорбаха Идеи Т Парсонса были развиты и конкретизированы Р Квин и Дж Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющ влияние тех или Иных групп ценностей на органы изационную эффективность В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующими ценностей»стей».

Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и пред дсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как цело ого во внешней среде;

• средства / инструменты - результаты / показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др), а с другой - на окончательный результаты и показате ели их измерений (производительность, эффективность и др)).

На рисунке 109 показано, как эти три измерения «рождают» четыре РАЗЛИчНЫХ подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалифи икационных навыков в работников;

квадрант 2 - подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии ги ибкосты и способности к приобретению нужных ресурсов;

квадрант 3 - подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизации результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планиров вании, эффективности и производительности;

квадрант 4 - подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемствен ности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и и укрепление стабильности и порядка

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым Отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими Измерение конкур рирующих ценностей в модели Квина - Рор-баха производится с помощью «шкалированных» вопросников Поэтому модель может употребляться как эффективный инструмент организационной диагностики В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя Получить «единственно верный ответ» об эффективности организации Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в то степени, в которой они присутс твуют в деятельности организацииции.

(1) Дифференциация (гибкость)

( 1) Интеграция (контроль)

(1) - \"первое измерение\": дифференциация / интеграция

(2) - \"второе измерение\": внутренний / внешний фокус

(3) - \"третье измерение\": средства - инструменты / результаты - показатели

- средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой

дея тельности

- показатели измерения результатов управленческой деятельности на

данном участке

- направленность управленческой деятельности на данном участке

Рис 109 Модель конкурирующими ценностей организационной

эффективности (по Квин - Рорбахом)