Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Маркетинг - Книги - Информационный маркетинг - Ежова ЛФ
Информационный маркетинг - Ежова ЛФ
<< Содержание < Предыдущая Следующая

67 Матричная организационная структура управления маркетингом

При такой структуре генеральный директор делегирует полномочия по распределению ресурсов, выполнения маркетинговых мероприятий программы освоения рынка определенного продукта вместе с временным подчинением пение вробитникив всех маркетинговых и других подразделений, занятых разработкой, производством, продвижением, рекламой и продажей конкретного информационного продукта.

Эта структура может успешно использоваться на средних информационных фирмах, которые способны выделить ресурсы (в том числе и трудовые) на маркетинговую программу каждого продукта Исполнители каждого подразде ила имеют двойное подчинение - руководителю подразделения и руководителю проекта (рис 66.6).

Генеральный директор

Отдел НИОКР

Производство

Отдел маркетинга

Финансовый отдел

Проект 1

D 1

B 1

M 1

F 1

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

ПроектN

DN

BN

MN

FN

Рис 67 Матричная организационная структура управления маркетингом:

Di - мероприятия, средства, трудовые ресурсы исследований и разработкиi-го продукта; Bi - мероприятия, средства, трудовые ресурсы производстваi-го продукта;M i - маркетинговые исследования, рекламные мероприятия, сбыт, продвижениеi-го продукта; Fi - финансовые и трудовые ресурсы, выделенные дляi-го продукта

По такой организационной структурой управления можно исследовать матрицу в разрезе строк или столбцов

Анализ по строкам - это анализ распределения мероприятий, средств, ресурсов по отдельным проектам (продуктах) позволяет уделить внимание каждому проекту

Анализ по столбцам - это анализ распределения по проектам мероприятий, средств и ресурсов по каждой функции управления, обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаемообмеження стратегического развития к.

Конечно, приведенная матрица имеет чисто условный характер, но ее можно расширить, подключив новый продукт (строка матрицы), все маркетинговые функции или какие-то другие, имеющие значение для конкретных прод дуктов или услуг Она позволяет принимать решения, оптимальные для всей организации в целом, и решать конфликтные ситуацииї.

Как недостатки можно определить следующее: сложный процесс управления; трудно установить баланс между двумя линиями ответственности; требует лишних затрат времени и дополнительных согласований по каждому управленческим ре нием

Такую структуру целесообразно использовать в научно-исследовательских учреждениях, информационных фирмах, которые занимаются разработкой информационных продуктов, технологий и т.д.

Выбирая конкретную структуру организации, необходимо иметь в виду, что работать придется в нестабильной среде: обостряются социальные проблемы, негативно влияет на стабильность кадров; уси илюеться конкуренция, меняются потребительские предпочтения Маркетинговая служба предназначена сдерживать негативное влияние этих факторов на развитие организаций, даже при возможности конфликта с действующими структурами подготовки управленческих реь.

Известный американский специалист по менеджменту П Друкер утверждал: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса ... Маркетинг должен влиять на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ так же, как и на распределение, сбыт и предоставление услуг к продукту »[117].

Эффективность структуры управления маркетинговыми службами достигается за соблюдение таких принципов ее построения:

  • наличие четко сформулированной цели системы;
  • максимальная простота структуры;
  • система связей должна обеспечивать четкую передачу информации, иметь соответствующий обратную связь;
  • отсутствие «двойного» командования;
  • оптимальное количество подчиненных;
  • количество звеньев должно быть таким, чтобы они обеспечивали оперативность управления, выполнение поставленных задач;
  • задачи линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграничены и скоординированы;
  • координацию действий должно осуществлять высшее руководство

Понятно, что управленческое решение высшего менеджера по своим положительными и отрицательными последствиями существенно весомее за решения, принятые в среднем звене управления



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru