72 Стратегические задачи роста предприятия ИОО

Стратегии развития предприятия приведены в табл 73

Таблица 73

Стратегии развития предприятия

Экстенсивный рост предприятия нецелесообразно использовать в стратегии развития, поскольку оно не способно удержать фирму на занятых позициях длительное время по понятным причинам

Стратегия роста разрабатывается на основе анализа, проведенного по трем направлениям:

• 1 Интенсивный рост при сохранении масштабов производства;
• 2 Интеграция с другими предприятиями отрасли ИОО;
• 3 диверсификационная роста - выход за пределы области

Интенсивный рост возможно в тех случаях, когда не до конца использованы возможности уже существующих продуктов и рынка; выполняется за счет действенного маркетинга

Во-первых, это более глубокое вторжение на рынок: поиск путем увеличения сбыта существующих продуктов ИОО на существующем рынке Этого можно достичь за счет снижения цены продукта, увеличение расходов на рек Клам, предоставление консультационных и учебных бесплатных услуг, распространения продуктов через большее число торговых точек, стимулирование продавцов, дилеров и дистрибьюторов продуктов ИОО т.д., т обто привлечения новых потребителей к старым продуктов ИОО.

Во-вторых, расширение границ рынка: увеличение сбыта существующих продуктов ИОО за счет выхода на новые рынки Для этого необходим анализ сегментов рынка, занятых физическими лицами - конечными пользователя ами ИПП, по выходу на новые сегменты (например, компьютерные игры, обучающие программы, редакторские системы и т.д.) Далее необходим анализ рынка организаций-потребителей ИПП и поиск новых покупателей на этих рынках и, наконец, географическое расширение рынка, то есть поиск аналогичных рынков в других регионах страны и за ее пределами Это стратегические подходы к расширению границ рынкаинку.

В-третьих, совершенствование продукта ИОО: увеличение сбыта за счет совершенствования существующих или создания новых продуктов и услуг информационного рынка Это может быть выход программных продуктов, новых тех хничних средств, используемых в производстве информационных продуктов; новых технологий и услуг, а также усовершенствованных существующих продуктов, технологий и послег.

Поскольку на вопрос «купить или не купить?» Отвечает покупатель, он всегда прав в своем выборе независимо от того, может ли он научно обосновать свой выбор, как бы того хотел производитель Здесь знач чною мере присутствует психологический момент, который далеко не всегда можно рассчитать точно первую очередь это касается такого специфического информационного продукта, как программный продукт Именно поэтому, по данным и анализа американского информационного рынка, лишь одна из десяти программ, предлагаемых рынке, находит одобрение у потребителей, и вовсе не потому, что все остальные плохие Это событие считается ошибкой мар кетологив компании, которая может стоить ей десятки и сотни тысяч долларов С другой стороны, фирма может купить готовый, апробированный на рынке программный продукт вместе с его производителем и воспользоваться этим о продукт в своем информационном производстве То же может происходить и с другими информационными продуктамиктами.

В 1993 г. подобное соглашение имело место между компаниями Oracle и Novell Созданная БД не имела успеха на рынке Специалист по международному маркетингу Андре Бойсверт назвал кампанию по созданию Oracleware марке етинговим фиаскоско.

Конечно, на этапах проектирования и создания нового продукта все рекомендации маркетологов, основанные на результатах изучения и анализа рынка, должны быть учтены Что касается продвижения прод дуктов на рынок, рекламы, внедрение, сопровождение, ценообразования и других вопросов, то тактика и программа маркетинга должны играть решающую ролль.

Выпуск новой продукции может быть связан с внедрением новой маркетинговой политики Так, например, корпорация Intel изменила свою маркетинговую политику в связи с выпуском новых процессоров лин нии Pentium Вместо продвижения одного продукта на все сегменты рынка с последовательным удешевлением и последующим снятием с производства предыдущих продуктов линии был внедрен деление рынка на сегменты, в каждом из которых осуществлялось продвижение одного из трех вариантов процессора Pentium по различным маркетинговым планамми.

Интеграционное рост (vertical integration) может проводить предприятие с достаточно устойчивым положением в отрасли, на рынке, когда оно может получить дополнительные доходы за счет объединения с другими аналогичными предпри твами или технологически связанными с ними предприятиями внешней среды Различают следующие три вида интеграции:

• регрессивная интеграция (backward vertical integration) - объединение (поглощение) предприятий-поставщиков или установление над ними жесткого контроля;
• прогрессивная интеграция (forward vertical integration) - объединение (поглощение) предприятий системы распределения (продвижение) продуктов ИОО на информационный рынок или усиления контроля над ними Это могут быть оптовые продавцы и, сеть распространителив.

Установка партнерских отношений между различными компаниями происходит почти одинаково А дальнейшая работа состоит в каждом конкретном случае по-своему В основе сотрудничества могут быть относи ини «вассала - сюзерен», «локомотив - вагон», «центр - периферия», «протон - электрон» и даже «туз - шестерка» Наиболее приемлемая форма сотрудничества - равноправные отношения, за соблюдение субординаций ии это может быть автономная работа филиала, дочернего предприятия, определяется количеством делегированных штаб-квартирой полномочий, невозможно без доверия к партнерпартнера.

В информационном бизнесе посредники не могут быть только передаточным звеном сбытового канала Они, как правило, должны что-то добавлять к стоимости информационных продуктов и услуг (условие «value add ding ») Это могут быть фирмы, перепродают продукцию фирмы вместе со своими продуктами или услугами, предоставляют сервисные, ремонтные или сопутствующие услугии;

• горизонтальная интеграция (horizontal integration) - это объединение (поглощение) предприятий-конкурентов или фирм смежного бизнеса

К стратегических альянсов и слияния компаний прибегают, преследуя различные цели, в частности:

• объединения усилий по производству и сборки компонентов, комплектация «железа» с системным, прикладным и инструментальным программным обеспечением, сетевыми коммуникациями и т.п.;
• объединении исследовательских возможностей, усилий высококлассных специалистов, ликвидация разрыва и «узких мест» в технологической цепи, уменьшение зависимости от поставщиков и смежников;
• вместе с покупкой фирмы покупка ее распределительной и дилерской системы, ее потребителей и рыночной инфраструктуры

Все названные цели всегда очевидны в альянсах и слиянии информационных фирм В информационной области идет непрерывный процесс интеграции, увеличение фирм и корпораций или объединение усилий против общего кон куренты Какие бы цели (явные и неявные) не являлись причиной создания альянса, а тем более слияния компаний, маркетологи и аналитики должны провести тщательные исследования и расчеты по целесообразности и эф ности будущей интеграцииї.

Прежде нужна подробная и достоверная информация о партнера по сделке:

• о его истинном положении в отрасли и на рынке;
• о целях и мотивации его деятельности;
• о его целях и мотивацию альянса или согласия на продажу;
• о его представления о будущей деятельности альянса и оценку роли и доли каждого из ее участников;
• о степени доверия и готовность делиться информацией, опытом;
• о возможности совместной работы в альянсе ключевых фигур обеих фирм, готовность принимать компромиссные решения (иначе лучше фирму купить);
• о его технологию и структуру управления, если же имеет преимущества, то необходимо внедрить их в деятельность фирмы;
• об оплате труда, социальную направленность, психологический климат в компании;
• о методах маркетинга, навыки в работе, стиль общения с клиентами, которые не должны быть ниже уровня на главной фирме, иначе это может нанести ущерб ее имиджу

Есть еще один тонкий момент: при обсуждении будущих планов, проведении консультаций и согласований необходимо со своей стороны не передать будущему партнеру лишнего стратегической информации, на которую может чу тливо реагировать рынок и конкурентная ситуация, поскольку всегда существует вероятность расторжения сделки еще до его окончательного подписания, пока она не вступила в силу.

Стратегические альянсы и слияния компаний - вертикальная интеграция - не имеют отношения к конкуренции между ними, это компании, продукция или позиции которых на рынке дополняют друг друга, когда одна фирма мо оже стать подразделением другой конкурентов покупают, когда на рынке обостряется конкурентная ситуация, уменьшаются объемы продаж, а конкурента невозможно вытеснить с рынка.

Альянсы могут быть временными (на какой-то конкретный проект или акцию), на несколько лет, хотя он может стать и долгосрочным, если есть взаимовыгодным

Что касается предприятий ИОО Украины, то для их менеджеров и маркетологов исследования стратегических проблем интеграции не было первоочередной задачей по разным причинам Прежде устойчивое положение на р рынка (является предпосылкой интеграции) имеют, как правило, те, кто являются дилерами и дистрибьюторами крупных западных фирм, или крупные акционерные общества, созданные на базе крупных отраслевых госпредприятий том об объединении их или покупку других предприятий не может идти речь (если не объединяются самые «родительские» фирмы).

Наиболее привлекательным является стратегическое (проектное) сотрудничество на уровне государственных программ развития Например, масштабный проект - государственная программа информатизации «Инициатива Украины» вместе с фирм мою Apple и несколькими институтами Украини.
Вместе прекращают свою деятельность предприятия, продавали компьютеры различных фирм Теперь, когда рынок компьютеров насыщенный и требования покупателей к технике, к ПО значительно выросли, старый уровень обслужива тельное не устраивает покупателей, предприятия ИОО, которые не могут обеспечить новый уровень, вынуждены уйти с информационного рынка Так же постепенно исчезают с рынка «челноки» и поставщики нелегальных копий ППЗ.

диверсификационная рост (diversification) целесообразно тогда, когда отрасль не дает предприятию ИОО расти в ее пределах или когда находится привлекательный бизнес Диверсификация - это предложение новых продуктов и услуг на новых рын нках Например, выпуск видеоигр, оборудование для обработки текстовой или видеоинформации, открытие курсов, школ по использованию компьютеров, детских садов с обучением компьютерных игр При этом пред приятие должно выбрать такое новое направление деятельности, по которому с максимальной эффективностью использоваться уже накопленный опыт, образование, кадры, технологии при уменьшении недостатков, мешавших п идприемства ИОО достичь больших успехаххів.

Имеются в виду такие виды диверсификации

• Концентрическая диверсификация - это пополнение номенклатуры предприятий новыми продуктами и услугами ИОО, схожими с уже существующими В основном такие информационные продукты могут рассчитывать на новых потребителей Это могут быть новые и пакеты прикладных программ, новые редакционные системы или периферийное оборудование, драйверы и т.д., подобные существующиеих.
• Горизонтальная диверсификация - это выпуск новых информационных продуктов и услуг, которые никак не связаны с уже существующими, но могут заинтересовать потребителей-клиентов предприятия ИОО Эти информационные и услуги обеспечивают не езадоволений спрос, распространяют производительные возможности клиента.
• Конгломератная диверсификация - это выпуск новых продуктов и услуг, которые не имеют никакого отношения к информационной отрасли и ее рынка Это могут быть и фирменные продукты сервисного характера, товары с фирменным знаком, удовлетворит няют спрос не только клиентов информационного рынкау.

Стратегический план предприятия ИОО определяет задачи производственной деятельности Для каждой из этих задач нужно разработать детализированные планы маркетинга Маркетинг, который обеспечивает стратегию роста пред приятия ИОО по выбранным направлениям, базируется на следующих сводках плановых контрольных показателей производства, предшествующие его разработке: текущее состояние маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возм ивостей на пути достижения плановых показателей производства, перечень задач и проблемойем.

Стратегия маркетинга включает конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых предприятие ИОО сосредоточит свои основные усилия, то есть те, которые она может обслужить лучше Для каждого из отобранных целевых сег гментив нужно разработать отдельную стратегию маркетинга Каждая из этих стратегий должна включать весь комплекс маркетинга: новые продукты, организацию продажи на месте, стимулирование сбыта, цены, распределение продуктов и услуг ИОО Вместе определяется бюджет маркетинга, необходимый для внедрения в жизнь выбранной стратегии Причем бюджет должен обеспечить наивысшую рентабельностьість.

На основе стратегии маркетинга разрабатываются конкретные программы действий, корректируются в течение года при возникновении новых проблем, изменения положения на рынке, после выполнения запланированного контроля ходо ом реализации плана маркетинга, сопоставление роста прибыли с затратами на маркетин.