175 Расчет параметров конкурентоспособности

Простое сравнение абсолютных значений параметров конкурентоспособности информационного продукта с конкурирующими методологически неправильным, поскольку при этом не учитывается степень удовлетворения потребностей потребителя и значимость параметра

Пусть Pi - абсолютное значение i- го единичного параметра конкурентоспособности; Pi 100 - значение этого параметра по 100%-го удовлетворения потребности потребителя в некоторой качества информационного продукта Тогда qi - относительное значениеi-го параметра (показатель параметра):

где qi - степень удовлетворенияi-й потребности

Обозначим через аi весi-го параметра для потребителей заданного сегмента рынка За каждой группой параметров можно рассчитать обобщенный групповой относительный показатель Ij, характеризующий степень удовлетворения совокупной потребности по каждойj-й группой параметров:

.

Суммирование проводится по всемi, относящихся кj-й группы

Показатель Kj конкурентоспособности продукта поj-й группе параметров одной информационной структуры к конкурирующего продукта другой определяться так:

.

Определение объективного весового коэффициента ai дляi-го параметра - очень важный момент для этого можно использовать метод экспертных оценок Каждый эксперт определяет основные характеристики информационного продукта, имеющих первостепенное значение для потребителя а По этим спискам каждой из свойств присваивается определенная весовага.

Кроме этого, для оценки конкурентоспособности продуктов можно применить балльную систему После определения перечня главных параметров конкурентоспособности определяют «идеальные» значения этих п параметров для «идеального» (базового) информационного продукта и выставляют ему максимальное количество баллов После этого эксперты, сравнивая каждый продукт данного класса с «идеальным», определяют йог в баллы В итоге получают интегральный показатель конкурентоспособности каждого продуктакту.

Для определения конкурентоспособности информационного продукта целесообразно также использовать опрос реальных и потенциальных потребителей Эти субъективные оценки в сопоставлении с оценкой экспертов дадут др. нформацийний структуре реальное представление о месте продукта на информационном рынке и исходя из этого откорректировать свою маркетинговую деятельность Для информационных продуктов по этим оценкам можно вс тановиты объемы «безубыточного продажи» и рассчитать допустимые расходы на разработку, производство и совершенствование информационного продуктту.

Построим общий алгоритм оценки уровня конкурентоспособности информационных продуктов (рис 174)

Поскольку анализ деятельности конкурентов не является одноразовой акцией, то он требует разработки специальных информационных листков и систематического их заполнения данными, которые поступают из разных источников Таки ый мониторинг конкурентной среды позволит отследить динамику его изменений в целом и всех его составляющимих.

Сложившаяся определяет конкурентное состояние на рынке:

• Какова общая ситуация на рынке фирмы?
• На какой стадии развития находится этот рынок (формирование, становление, роста, зрелости, свертывания, промежуточной)?
• Какой конкурентной стратегии придерживается фирма на своем рынке (полное насыщение рынка, концентрация на услугах, специализация рынка)?

Рис 174 Алгоритм оценки уровня конкурентоспособности информационных продуктов

Анализ деятельности конкурентов:

• Сколько конкурентов на основном рынке?
• Какие фирмы являются основными конкурентами?
• Какие доли на рынке имеют три крупнейшие фирмы?
• Чем предложения ваших конкурентов выгодные для клиентов?
• В чем главная слабость ваших основных конкурентов?
• Каковы пределы возможностей в существующих и потенциальных конкурентов?
• Чего можно ожидать от конкурентов в ближайшем будущем?

Анализ деятельности основного конкурента:

• Какие цели имеет основной конкурент?
• Какой ассортимент продуктов и услуг он предлагает?
• Основные рынки и сегменты конкурента
• Целевые группы (клиентура)
• Количество сотрудников и расходы на их содержание
• Консультанты и эксперты
• Организационная структура и система управления
• Стратегии (в прошлом, в настоящее время, в будущем)
• Сильные и слабые стороны (в квалификации персонала, в финансовой части, в маркетинге, в сервисе)
• Какой деятельностью не стоит заниматься, потому что конкурент окажет сильное сопротивление?
• Стоимость продуктов или услуг конкурента по сравнению с вашими
• Как реагирует конкурент на новые предложения рынка и рекламные мероприятия?
• Какие льготы предоставляет конкурент своим клиентам?
• По каким причинам клиенты предпочитают вашем конкуренту?
• Каких важных клиентов в последнее время потеряла фирма на пользу вашему конкуренту?
• Каких клиентов вы смогли «перехватить» у конкурентов и почему?
• Сколько работников занято в сфере маркетинга, рекламы, ПР в конкурирующей фирме?
• Как рекламирует себя конкурент (средства рекламы, ПР, которые рекламные агентства использует, какие услуги рекламирует и т д)?

Понятно, что не всегда можно найти ответы на все эти вопросы, но, ответив на большинство из них, можно сделать вывод о конкурента:

• лидер на рынке;
• важный соперник (доля рынка более 15%);
• один из многих;
• не имеет большого значения;
• консервативный, неактивный;
• агрессивный, оперативно реагирует на изменения;
• кого из перспективных сотрудников конкурента можно завербовать;
• с кем из бывших сотрудников конкурента стоит поговорить

Понятно, что содержание таких справок зависит от отрасли, специфики деятельности фирмы, данные могут иметь количественный, качественный, объективный, субъективный, интуитивный характер, но собранные вместе они дают м систематизировать знания о конкурентной среде и представить общую картину в конкретный момент или промежуток времени и определить направления его дальнейшего развития