Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Маркетинг - Книги - Маркетинг - Примак ТО
Маркетинг - Примак ТО
<< Содержание < Предыдущая

82 Система маркетингового планирования

Окружающая среда постоянно влияет на функционирование предприятия, требует оперативного принятия различных управленческих решений Однако этот факт не отрицает необходимости планирования деятельно ости предприятия, позволяет:

• четко сформулировать конечные цели и задачи предприятия;

• правильно распределить имеющиеся ресурсы;

• учесть все потребности целевых потребителей;

• оценить сильные и слабые стороны предприятия;

• разработать меры для достижения запланированного

Для правильной организации деятельности предприятия очень важно четко распланировать все этапы его хозяйствования Маркетинговое планирование является составляющей стратегического планирования

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является последним достижением в стратегическом управлении и наиболее высокоинтеллектуальным и дорогим элементом в менеджменте в целом В крупных компаниях к стратегическому планированию зал ганизаций подразделения численностью от 20 до 100 специалистов Стратегический план-документ объемом примерно 100 страниц, где подробно изложены деятельность предприятия на перспективву.

Казалось бы, такая дорогая \"игрушка\" может интересовать только крупные и богатые фирмы И действительно, сейчас стратегическое планирование доступно основном предприятиям топливно-энергетического комплекса (по оценкам специальностей вцив, 50-70% крупнейших компаний рейтинга \"эксперт-200\") и банкам Интегрируясь в рыночную экономику, предприятия вступают в эпоху стратегических вызовов: внешняя среда меняется так быстро, что только качественные и нерегулярных оценок недостаточно - поэтому стратегии не реализуемой и компания теряет позиции на рынкерачає позиції на ринку.

Итак, стратегическое планирование - процесс выполнения совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ, связанных с определением долгосрочных целей и направлений деятельности предприятия

Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов (схема 83)

Планирование деятельности предприятия всегда начинается с выяснения его миссии

Етапи стратегічного планування

Схема 83 Этапы стратегического планирования

Этап И Определение миссии Миссия - основная общая цель фирмы (четко определена причина существования, главное ее предназначение, направление общественно-предпринимательской деятельности) Для большинства фирм миссией является изготовления шкафчик продукции с целью ее реализации и получения прибыли Миссию разрабатывают преимущественно в письменном виде как официальное программное заявление, где изложены ответы на такие вопросыння:

• каким является предприятие (фирма);

• кто его клиенты;

• что самое главное для клиентов;

• каким должен быть предприятие (фирма)

С одной стороны, миссия предприятия является фактором привлечения клиентов, так как в ней указывается, какие потребности потребителей могут довольствоваться эффективно, с другой - тщательно разработанные программные заявления прилагается ають работникам предприятия (фирмы) уверенности и повышают их ответственность при выполнении общей задачи, четко описывают цель и отмечают ее значимости Миссия должна раскрывать сферу ди тельности предприятия Границей этой сферы являются товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов Например, фирма \"Дербит Украина\", которая существует на рынке кровель и производит битум ни пленки, свою миссию сформулировала как партнерство с эксклюзивными дистрибьюторами и квалифицированными кровельщиками через продажу гарантированных водонепроницаемых дахионикних дахів.

Этап II Конкретизация программного заявления Заключается в формировании целей и задач для каждого уровня управления предприятием распространенными задачами маркетинга является увеличение доли рынка, получение макси имальних доходов, осуществления инновационной деятельности Цели и задачи предприятия должны быть конкретные, реальные, достижимые, взаимосогласованные и, если возможно, количественно выражены Например, задача «с бильшиты долю рынка \"- неконкретно; формулировка\" до конца следующего года увеличить долю рынка на 7% \"- конкретное и четкоеquot; — конкретне й чітке.

Итак, цель предприятия - это конкретизация выбранной миссии (например, выпуск резиновых игрушек или полиэтиленовых пакетов) Цели формируются учитывая миссию предприятия

Система стратегических целей предприятия может быть:

• многоуровневой (главная цель и субподрядные);

• неоднородной во времени (длинно-, средне-и краткосрочные цели);

• разнообразной по содержанию или предметами отображения (цели производственной, коммерческой, социальной деятельности);

• неравнозначных по объектам характеристики (цели предприятия в целом или его подразделений)

Система стратегических целей должна содержать следующие показатели: рынок товаров и услуг, позиция на нем предприятия; прибыльность деятельности; производственный потенциал; научные исследования и внедрение нововведений Эден; финансы предприятия; эффективность производства; организационная структура управления и ее содержание; кадры предприятия, социальная ответствен.

Эти показатели должны быть приведены в укрупненном масштабе и желательно в соотношении Например, цель предприятия - завоевать п сегментов рынка т-го товара, занять на них позиции вытесненных х и конкурентов Для этого необходимо увеличить объем производства на 15% за счет привлечения дополнительных средств от снижения себестоимости продукции на 10% по сравнению с базовымиим.

Конечно, такие цели примитивные, но, формируя большой стратегический план, необходимо учитывать специфику производства, к которому предприятие относится

Этап ИИИ Анализ внешней среды Это сложная и кропотливая, работа, требующая значительных затрат сил и средств В экономике ее называют анализом и исследованием рынка, в стратегическом планировании - казней тегическое диагностикой, в маркетинге - маркетинговыми исследованиямями.

Этап IV Анализ внутреннего потенциала предприятия, т.е. хозяйственного «портфеля» Речь об оценке состояния всех стратегических хозяйственных подразделений

Анализ хозяйственного «портфеля» позволяет оценить рентабельность каждого подразделения и принять решение о дальнейшем развитии всех подразделений (или сокращение или вообще прекращение деятельности) Такой и анализ осуществляется с помощью матрицы \"доля рынка - рост рынка\", созданной методом компании \"Бостон консалтинг групп\" По этому методу предприятие составляет собственную классификацию по своей время ткою рынка по сравнению с основными конкурентами и по темпам роста отрасли Матрица предусматривает четыре типа направлений деятельности предприятия (\"звезды\", \"дойные коровы\", \"трудные дети\", \"собаки\") и предлагается есть стратегии для каждого из них (схема 84t;, "собаки") і пропонує стратегії для кожного з них (схема 8.4).

Направления деятельности фирмы, которые охватывают значительные доли рынка в секторах экономики, которые развиваются, называют \"звездами\" \"Звезда\" дает значительные прибыли, но требует значительных средств для финансирования развития ку Со временем развитие отрасли замедляется, и \"звезда\" переходит в ранг \"дойной коровыереходить у ранг "дійної корови".

\"Дойная корова\" является лидером в довольно сложившейся отрасли Без значительных затрат на маркетинговые мероприятия предприятие имеет большие доходы, становятся источником финансирования других подразделений

\"Трудный ребенок\" - направление деятельности предприятия, завоевал незначительную долю рынка в развивающихся отраслях Это не приносит больших прибылей и требует значительных инвестиций для увеличения рыночной доляової частки.

\"Собака\" - направление деятельности с ограниченным объемом сбыта в сложившихся отраслях или отраслях, переживающих стагнацию Рынок в таком случае не развивается, и делать ставку на развитие такой-

го направления нецелесообразно Экономнее прекратить производство и переориентироваться на перспективный вид деятельности

Применение матрицы \"Бостон консалтинг групп\" позволяет сравнивать позиции подразделений предприятия и устанавливать уровень сбалансированности между ними в разрезе квадрантов матрицы

Матрица построена на такой концепции: увеличение рыночной доли способствует уменьшению единичных издержек производства и увеличению прибыльности фирмы Но эта концепция не всегда приемлема учитывая современных сне экономические знания Кроме того, матрицу считают несколько упрощенной, поскольку вне рассмотрения остается большинство параметров деятельности предприятийва.

Этап V Выбор генеральной стратегии предприятия Стратегия - генеральная комплексная программа действий, определяет приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их д достижениюня.

В стратегии цели и основные пути их достижения сформированы так, что предприятие имеет общий (объединяющий все подразделения) направление развития По содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом м результатом стратегического планированияя.

В мировой практике выделяют три основных вида стратегий предприятия, каждый из которых полностью обоснован спецификой производства:

1) стратегия роста отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений;

2) стратегия стабилизации (устойчивости) характеризует стремление предприятия сохранить достигнутые объемы производства в условиях существенной нестабильности объемов продаж и прибыли;

3) стратегия выживания - оборонительная стратегия в условиях глубокого кризиса деятельности предприятия

Методы выбора генеральной стратегии на предприятии (а это процесс субъективный) подразделяются на две группы

• методы одно-продуктового анализа применяют в условиях моно-профильной деятельности или узкой гаммы продуктов и услуг, предлагаемых фирмой;

• методы портфельного типа используют при дифференцированном производства

Среди методов одно-продуктового анализа наиболее научно обоснованным является метод РИМS, впервые реализовала компания \"Дженерал Электрик\" в начале 70-х годов В основу этого метода положен моделюва Ання влияния факторов на показатели эффективности производства (прибыль, рентабельность, эффективность капиталовложений) Этот метод учитывает действия как внешних, так и внутренних факторовніх чинників.

Кроме того, довольно часто применяют метод \"кривых освоения\", основанный на зависимости размеров затрат на производство от его объемов Этот метод отражает влияние только внутренних факторов В основу ему ого положено известную закономерность: увеличение объемов производства обусловливает экономию затрат, размер которых не зависит от объема производства виробництва.

Логично связан с методом \"кривых освоения\" метод жизненного цикла товара протяжении периода существования товар, как уже отмечалось, проходит пять этапов развития: разработка, внедрение, рост, зри илисть и спад Прежде чем принять стратегическое решение, обязательно определяют, на какой из стадий жизненного цикла находится продукт, с помощью определенных показателей Основные из нихсновні з них:

• процент увеличения объемов продаж (производства);

• количество конкурентов;

• темпы технологических изменений;

• частота модификаций изделий

Для каждой стадии определяют приоритетные направления и действия фирмы

Определение стратегии предприятия на основе циклических характеристик жизненного цикла изделий позволяет разработать стандартизированные рекомендации относительно стратегических критериев и действий для каждого из цикле ов, определить благоприятные условия для формирования текущих планов деятельности предприятий.

В условиях дифференцированного производства практически все методы портфельного анализа является матричными Используют их по одинаковой схеме: строят матрицу, на одной из осей которой размещают оценки перспектив развития рынка, на другой - оценки конкурентоспособности изделия по так называемому стратегического центра хозяйствования Чтобы установить, есть возможности для дальнейшего развития, используют матрицу \"това р - рынок ринок".

Стратегию развития можно рассматривать на основе анализа таких возможностей (табл. 81):

• интенсивного развития, или интенсификации усилий предприятия в рамках его деятельности;

• интеграционного развития, или расширение деятельности предприятия через контроль или присоединения к нему других предприятий;

• диверсификации или расширению сфер деятельности предприятия на рынках новых товаров за пределами области

Этап VI Стратегические альтернативы В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько направлений деятельности, которые принято называть стратегическими альтернативами (табл. 82)

Стратегические альтернативы можно разделить на функциональные стратегии, а именно: поставить конкретные стратегические цели для всех функциональных подразделений предприятия (для производственного отдела, отдела сбыт ту, отдела материально-технического снабжения и др.).

Тактическое маркетинговое планирование

Результаты стратегического планирования конкретизируются в подробных планах маркетинговой деятельности каждого предприятия Понятие \"план маркетинга\" является комплексным и состоит из совокупности планов:

• производства;

• выпуска конкретного товара;

• рыночной деятельности

План маркетинга выполняет ряд важных функций 1) содержит все данные по организации, обслуживанию ней рынков товаров, услуг, людей конкуренции и т.д. Эти данные постоянно обновляются;

Таблица 81

Основные направления возможностей развития предприятия

Возможности развития

Виды стратегий развития

Интенсивное развитие

Стратегия глубокого проникновения на рынок (через интенсификацию маркетинговых усилий)

Стратегия расширения границ рынка (выход на новые рынки с существующим товаром)

Стратегия совершенствования товара (создание новых или совершенствование существующих товаров для уже охваченных рынков)

Интеграционный развитие

Стратегия вертикальной интеграции (контроль или присоединения

предприятий - поставщиков сырья, материалов

и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм)

Стратегия горизонтальной интеграции (контроль или присоединения

предприятий-конкурентов)

Диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации (выпуск нового товара, который не связан с основным производством, но ориентируется на вкусы уже охваченной целевой аудитории) Стратегия концентрической диверсифика ции (выпуск нового товара для привлечения потребителей других целевых аудиторий) Стратегия конгломератной диверсификации (ориентация на новые отрасли промышленности и новые целевые рынки

2) стимулирует совместную работу руководителей подразделений компании: в решении вопросов разработки товаров, их производства, продажи, рекламы, кредитования, транспортировки, акцентирование внимания на п потребностях покупателя

3) определяет задачи и цели, которые должны быть достигнуты к определенному сроку

4) точно определяет стратегию и тактику достижения целей

План маркетинга независимо от вида производства имеет определенные составляющие (схема 85)

Этап И Сводка контрольных показателей Приводятся перечень основных текущих задач предприятия, выраженных в цифрах, и рекомендации руководству по их выполнению, согласно направлению плана Этап является осмотров Ядова, в нем раскрывают содержание плана маркетинга Например, обеспечить рост производства на 15%, увеличить объем продаж до 80 тыс. грн, при этом финансирование будет осуществляться за счет банк овского кредита в размере 45 тыс. грн под 110% годовыхрічних.

Таблица 82

Виды стратегических альтернатив зависимости от выбранной генеральной стратегии

Базовая стратегия

Критерии определения характера стратегии

Стратегические альтернативы

Рост

Объемы продаж Прибыль Доля риска Скорость роста

Интенсификация рынка (проникновение на новые рынки, расширение сферы влияния, географическая доминанта)

Дифференциация рынка (вертикальная, горизонтальная, диагональная, межфирменное сотрудничество, кооперация, внешнеэкономическая деятельность)

Постоянство

Прибыль

на объем продаж

Прибыль на активы

Прибыль на акции

Скорость

восстановления

Уменьшение издержек производства; накопления прибыли за счет новых источников, активизация финансовой деятельности, обеспечение постоянства; балансирование на рынках; финансовая экономия

Выживание

Критический анализ:

• продуктов и рынков;

• финансового состояния;

• организационной структуры управления

Перестройка маркетинговой деятельности; изъятия товара не пользуется спросом; экспансия на основе рынка; перестройка системы управления и финансовой системы

Этап II Изложение текущей маркетинговой ситуации Определяют характер целевого рынка: его размер, основные сегменты, потребности, специфические факторы среды, список, перечень конкур ренты, потенциальных и непосредственных потребителей, каналы распределения Информация о состоянии рынка - это выборка из анализа рыночной ситуации в целом, приведенного в стратегическом плане в такой выборке укомплекто вуют показатели текущей ситуации для производственного подразделения, вида товаров или сегмента рынка, для которого составляют маркетинг-плаплан.

Этап III Перечень опасностей и возможностей Приводят опасности, которые могут возникнуть в процессе проникновения товара на рынок, определяют риск, связанный с возможным влиянием негативных факторов на товар Нап пример, проанализируем деятельность радиоэлектронной компанинії.

Структура маркетинг-плану підприємства

Схема 85 Структура маркетинг-плана предприятия

Опасности развития:

• выпуск телевизоров 6-го поколения конкурентов;

• увеличение объема продаж многофункциональных компьютеров;

• сложная переработка старых телевизоров Возможности развития:

• рост потребления дешевых телевизоров;

• выпуск игровых приставок для телевизоров 5-го поколинняЕтап IV Перечень задач и проблем На основании перечня опасностей и возможностей выдвигают задачу и определяют проблемы по устранению опасностей и н вступления можливостетей.

Задача:

• наладить выпуск игровых приставок;

• выбрать канал распределения в развивающихся;

• переосмыслить выпуск телевизоров 4-го поколения (улучшить качество, снизить цену)

Проблемы:

• отсутствие современного оборудования;

• отсутствие связей с каналами распределения в развивающихся;

• наличие огромного аппарата управления

Исходя из поставленных задач, формируют цели маркетинга, логически вытекают из текущей ситуации Они могут быть нормативными или обще-рыночным

Нормативные цели распределяются по прибыльности или оборачиваемостью капиталовложений их можно сформулировать в зависимости от чистой прибыли, соотношение прибыли и затрат, рост или корпоративной Репут подносеї.

Общестроительные рыночные цели отражают потребности специфических целевых рынков или возможность реальной продажи со специфическими торговыми целями

Концепция общего рынка - это попытка заставить руководство фирмы рассматривать свою организацию не как производителя товаров, а как средство удовлетворения рыночных потребностей

Компания, торгующая мылом, должен осознавать, что главный ее товар - чистота, а не мыло как такое Цели реальной продажи должны быть конкретными, количественно выраженными и реалистичными:

• общий объем товарооборота;

• товарооборот на каждый вид товара, сегмент рынка, тип покупателя;

• доля рынка в целом или на конкретный вид товара;

• темпы роста товарооборота в целом или на серию товара;

• брутто-прибыль целом или на серию товара

Этап V Стратегии маркетинга Раскрывается широкий маркетинговый подход к поставленным задачам Стратегия маркетинга - это рациональное, логическое система, руководствуясь которой предприятие планирует выполнить свои м маркетинговые задачи Если оно работает на нескольких целевых рынках или сегментах, целесообразно разработать стратегию маркетинга для каждого из них, предполагает выборбір:

• стратегий охвата целевых рынков (сегментов рынка);

• товарной стратегии;

• стратегии ценообразования;

• стратегии сбыта и сбытовой логистики;

• стратегий продвижения товаров на рынке

Каждую стратегию необходимо обосновать относительно целесообразности и согласованности с общей стратегией развития предприятия Вместе определяют бюджет маркетинга, необходимый для реализации стратегии маркеты ингу.

Этап VI Маркетинговые программы действий Стратегии маркетинга необходимо воплотить в конкретные программы действия

• что будет сделано;

• когда будет сделано;

• кто будет выполнять;

• какими будут затраты

Некоторые из этих мер могут быть направлены на внешние условия и проблемы взаимосвязи с риском и распределением товара, остальные - на решение внутренних проблем, связанных с эффективностью технологий, ка апиталовкладень и человеческих ресурсов течение года в случае возникновения непредвиденных проблем и появления новых возможностей программа мероприятий требует соответствующей корректировкия.

Этап VII Маркетинговые бюджеты Приводят запланированные объемы доходов, расходов и прибыли Объем дохода обосновывают на основании прогнозируемых объемов продаж и цен Расходы определяют как сумму затрат на вы иробництво и маркетинг Разница между величинами доходов и расходов дает объем ожидаемой прибыли Утвержденный бюджет является основанием для приобретения необходимых товаров, планирования производства и трудовых ресур сел, маркетинговой деятельности Маркетинговые бюджеты для удобства работы с ними разрабатывают и помещают маркетинг-плана, типовую форму которого приведены в табл 8табл. 8.3.

Этап VIII Порядок контроля Вскрывают порядок контроля за выполнением запланированных мероприятий С целью текущего контроля задачи программу мероприятий и бюджетные ассигнования следует расписывать в пл лани ежемесячно и ежеквартально Это позволит оценить результаты выполнения плана и выявить отклонения от поставленных задач Те, кто не выполнил плановых показателей, должны подготовить объяснения по обгр унтуванням мер, которые необходимо принять для исправления ситуацииуації.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru