Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Страхование - Книги - Страхование - Осадец СС
Страхование - Осадец СС
<< Содержание < Предыдущая

44 Организационная структура страховой компании

Под структурой компании понимаются прежде связи, существующие между различными частями организации для достижения ее цели Это разделение работы на отдельные задачи, выполняемые руководством, отраслевых евимы и функциональными управлениями (департаментами), отделами, секторами и другими подразделениями центрального офиса и региональной сети компаниї.

Организационная структура приобретает такие формы, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры

Структура управления компанией может строиться по следующим принципам

Принцип линейного подчинения Это означает, что высшие руководители наделяются правом давать распоряжения подчиненным сотрудникам по всем вопросам, вытекающим из их деятельности Например, указания руководителя страховой компании является о бовьязковимы для всего персонала Такой порядок, когда подчиненным структурам приходится решать дела исключительно через «верхом», обеспечивает соответствующий уровень контроля за действиями структурных подразделение ов компании Однако в случае соблюдения лишь функции линейного подчинения центральный аппарат, и особенно руководство, перегружается рассмотрением сравнительно мелких вопросов результате управления теряет оперативность, квалифицированные работники отвлекаются от обработки перспективных, глобальных проблем развития компанипанії.

Принцип функционального подчинения право давать распоряжения предоставляется по выполнению конкретных функций, независимо от того, кто их выполняет Например, главный бухгалтер может дать указания по учету материальных и денежных ценностей тей, находящихся в распоряжении любого подразделения компаниії.

Носитель функций может получать указания от нескольких руководителей отделов или других функциональных подразделений и имеет, в свою очередь, отчитываться перед ними о выполнении тех или иных видов работ Это не пош распространяется на дисциплинарную ответственность Наложить взыскания или материально поощрить работника может руководитель компании или лицо, которому делегированы эти правва.

Принцип линейно-штабного подчинения. Это преимущественно «мозговые» центры (штабы), которые выполняют консультационные функции в процессе стратегического планирования, подготовки решений по другим важнейшим вопросам работы компании К ним, кроме штатно них работников, нередко привлекают консультантов и экспертов из вузов, научных лабораторий и других учреждений Такие специалисты прорабатывают те или иные вопросы и подают руководству свои выводы и предл иции Консультанты не наделяются правом давать распоряжения работникам компанинії.

Страховые компании, формируя свои организационные структуры, используют, как правило, все три принципа Трудно представить, например, Национальную акционерную страховую компанию (НАСК) «Оранта» без учета я возможностей рационального сочетания линейного и функционального подчинения подразделений, их сотрудников Что касается принципа линейно-штабного подчинения, то он во многих компаниях долго недооценивалсяся.

наибольшей страховой организацией в Украине по ряду параметров до сих пор остается НАСК «Оранта» Структура этого страховщика достаточно сложная Она охватывает четыре уровня управления: центральный офис (Пра авлиння компании), областные (Киевскую и Севастопольскую городские) дирекции, городские и районные отделения и филиалы Эта компания - преемница бывшего Укргосстраха К 1994 году она имела свои отделения я во всех районах Украины Впоследствии из состава НАСК «Оранта» выделились как самостоятельные юридические лица некоторые областные дирекции Так образовались открытые акционерные общества «Крым-Оранта», «Оранта-Днепр» «Оранта-Донбасс», «Оранта-Лугань», «Оранта-Сич» В последние годы НАСК «Оранта» открыла ряд филиалов и отделений в областях, где функционируют названные только самостоятельные страховщикаховики.

Одним из молодых страховщиков является ЗАО «Страховая группа« ТАС »», которая благодаря успешному менеджменту уже вошла по объему предоставляемых страховых услуг в первую пятерку Организационную структуру этого фор ния приведены на рис 4nbsp;4.1.

 Організаційна структура

Многие компании (НАСК «Оранта», «Авто», «АСКА», «ТАС», «Скайд-Вест», «Остра-Киев» и др.) имеют разветвленную сеть дирекций, филиалов, отделений и представительств

Филиал страховщика - это обособленное подразделение, не являющееся юридическим лицом Он может иметь собственное название, которую разрешается использовать в соответствии с Положением о филиале, имеет отдельный баланс и осуществляет страховую действие ность по видам, на которые страховщик получил лицензии Министерства финансов Украины (или ранее Укрстрахнадзора) и право на осуществление которых было предоставлено филиалу общим собранием участников страховщика Такое право может быть предоставлено полностью или с ограничениями Сейчас на страховом рынке работает более 1000 филиалов и отделений страховых компаниній.

Из мировой практики известны три системы организации работы страховых компаний с филиалами Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки Выбор той или иной системы работы с филиалами зависит от конкретных х обстановкиин.

Централизованная система Она предусматривает принятие всех решений, касающихся андеррайтинга и возмещения убытков, на уровне центрального офиса (главной конторы) Здесь подписываются полисы, производятся расчеты, пролонги гуються полисы На филиале полагаются выдача бланков, получение и проверка анкет на страхование и покрытие убытков Эти документы пересылаются в центральный офис для принятия решений Преимущества эти ой системы заключаются в том, что она требует меньше высококвалифицированных специалистов, сокращаются расходы на ведение дела К недостаткам следует отнести то, что работники филиалов имеют малые перспективы для карьеры, на принятие решений тратится много времени, причем решение не всегда учитывают местные условия умови.

Децентрализованная система При этой системе большинство решений, касающихся заключения договоров и возмещение убытков, принимаются в филиале Последняя самостоятельно возобновляет договоры и ведет учет Конечно, решение филиалы имеют в согласовываться с политикой, проводимой компания в целом Преимуществом является то, что в филиале работает более квалифицированный персонал, чем при централизованной системе, клиенты могут оперативно от чить больше услуг К недостаткам можно отнести недостаточный объем работы для квалифицированных работников, осложнения по перестрахованию рисковиків.

Региональная система При такой системе среди филиалов выделяются главные для данного региона В них сосредотачивается группа специалистов по андеррайтингу, оценки и возмещения убытков Они обслуживают потребности нескольких филиала й, работающих в данном регионе Это компромиссный вариант, где учитываются преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систетем.

В филиалах сосредотачивается большой объем информации о полисах, страховые взносы, возмещение убытков, заработную плату, комиссионные вознаграждения Для обработки этой информации используются компьютер ры Существует тесная связь между филиалами и главным офисом Благодаря высокой скорости работы факсов, компьютеров, принтеров, ксероксов, электронной почты ускорилось оформление страховых услуг Отпала п отреба в рутинной ручной работе, которую выполняли различные служащиховці.

Представительство страховщика - это обособленное подразделение последнего, не является юридическим лицом, действует в соответствии с Положением о представительстве, не имея права непосредственно продавать страховые полисы, а также осуществлять любую в предпринимательскую деятельность Представительство выполняет функции и задачи, которые способствуют организации и осуществлению уставной деятельности страховщика, выступает от имени страховщика и финансируемая им Предс тавництва могут быть созданы на территории как Украины, так и иностранных государств Они имеют следующие задачи: сбор информации, реклама, поиск клиентов страховщика в данном регионе или стране, выполнение ре презентативной функции, предоставление консультациицій.

В некоторых странах (например, в России) существуют также агентства страховых компаний, оказывающие представительские услуги, выполняя одновременно некоторые операции, связанные с подготовкой проектов страховых договоров, обследованием последствий страховых случаев

О создании или ликвидации филиалов и представительств страховая компания в 10-дневный срок информирует Министерство финансов Украины Страховщик несет полную ответственность за деятельность его обособленных подразделениив.

заметим, что создание региональной сети - дело весьма затратное С определенным развитием посреднических структур компаниям, возможно, станет выгоднее пользоваться услугами страховых агентов и брокер ров, чтобы поддерживать необходимые связи с удаленными от центрального офиса страхователями.

Зарубежный опыт показывает, что в последние годы структуры управления упрощаются Так, в Великобритании есть немалые по нашим меркам компании, имеющие всего два-три структурных функциональные подразделе здил Многие компании практикуют периодическое перемещение сотрудников из одного подразделения в другое Это способствует повышению их квалификации, помогает овладеть знаниями по ведению дела и на др. ших участках работы компании работники воспринимают такие меры положительно, как один из способов борьбы с окостенения организационной структуртури.

Организационная структура страховой компании совершенствуется в несколько этапов

Первый предполагает изучение всех преимуществ и недостатков существующей системы управления Здесь следует выяснить, на каких именно видах работ сказывается дефицит мощностей компании, а на каких есть лишние ресурсы Целесообразно сравнить структуру своей компании со структурами аналогичных по профилю м отечественных и зарубежных страховщиков При этом сравнение должно быть не чисто механическим, а учитывать возможность применения критериев целевой организации труда, предложенных американским психологом и экономистом Херцберг (подробнее см.:в.: Ефимов С Л Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт - М, 1995) Эти критерии сводятся к следующему

Любые действия должны быть осознанными

Большинство людей испытывают радость от работы, за которую они отвечают Они стремятся быть причастными к последствиям деятельности, иметь контакты с коллегами Действия каждого работника должны быть важными д для кого-то конкретнно.

Каждый на рабочем месте стремится показать, на что он способен Специалист не согласится на то, чтобы с вопросов, по которым он компетентный в данной организации или подразделении, решения принимались без его у участі.

Каждый стремится увидеть себя в последствиях труда Результаты работы должны иметь своих настоящих творцов, а не быть обезличены Нередко руководители присваивают только себе позитивные последствия работы компани нии, а недостатки переадресуют своим подчиненным Это создает напряженность в коллектививі.

Каждый имеет собственный взгляд на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию Работник намерен реализовать свои цели и не боится санкций Он надеется на то, что к нему отнесутся зацика авлено Поэтому в компаниях следует стимулировать приток новых идетдей.

Людям нравится ощущать свою значимость Руководство компании постоянно заботиться о том, чтобы каждый работник осознавал, насколько важна именно его труд для общего успеха

Каждый человек стремится к успеху Успех - это реализованная цель Цель должна быть отработана в кругу сотрудников так, чтобы достижения ее поддавалось измерению по уровню и срокам выполнения

Успех без признания приводит к разочарованию

За тем, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководства и менеджеров вообще

Подчиненным не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах руководители принимали без их ведома, без учета их знаний и опыта

Каждому исполнителю нужна (даже более чем руководителю) информация о качестве собственного труда, причем оперативная, чтобы он мог корректировать свои действия

Для всех нас контроль со любой стороны неприятный Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля

Большинство людей в процессе работы стремятся получить новые знания Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются с большим желанием, чем занижены

Любая личность реагирует отрицательно, когда ее возросшие благодаря упорному труду достижения влекут за собой повышение нагрузки, особенно при отсутствии соответствующих изменений в оплате работы и дру их формы стимулирования.

Предстоит свободное пространство для инициативы по улучшению работы и выявления индивидуальной ответственности работников в течение всей цепочки «затраты-результаты»

Подробный анализ по перечисленным критериям даст богатую почву для выводов и предложений по необходимости внесения изменений в организационную структуру компании

На втором этапе разрабатывается проект создания (для новых компаний) или усовершенствование организационной структуры компании Более важную информацию для обработки содержат материалы, полученные на первом этапе работы, а также стратегические намерения компании относительно ее дальнейшего развития Проект должен предусматривать возможность обеспечь чение его реализации финансовыми, трудовыми и другими ресурсами.

На завершающем, третьем, этапе внедряется новая организационная структура компании Эта работа должна быть выполнена с минимальными затратами времени на приспособление к ней как персонала компании, так и потребителей ее услуг Не всегда все структурные подразделения начинают действовать с момента от докрутить компании Правы те компании, которые постепенно, по мере ресурсного обеспечения и готовности к оказанию соответствующих услуг, доказывают фактическую структуру проектноної.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru