Менеджмент американских транснациональных компаний

Эффективность производственной и коммерческой деятельности американских транснациональных компаний (ТНК), занимающих по количеству первое место среди десяти крупнейший международных компаний, базируе ется на преимуществах оптимального месторасположения их предприятий на всех континентах нашей планеты, на богатых природных ресурсах и опыте международного менеджмент.

Основные особенности американского менеджмента заключаются в предоставление большей самостоятельности зарубежным филиалам ТНК, увеличении роли международного маркетинга в стратегии компаний, ускорения адаптации к условиям принимающим страны, усил лении внимания к этике международного бизнес.

Одна из основных проблем менеджмента международных компаний - контроль за деятельностью зарубежных филиалов и одновременно предоставление менеджерам возможности самостоятельно Принимать решения, связ занные со спросом на внешних рынках При этом учитываются национальные особенности, налаживаются прочные долговременные деловые контакты с местной администрацией и деловыми кругами.

Можно выделить следующие цели организации зарубежных филиалов американскими ТНК

1 Расширение рынков сбыта Головная компания организует в принимающем стране производство готовых изделий или предоставление РАЗЛИчНЫХ услуг При этом американская корпорация передает для производства технологию изготовления продукции опыт менеджмента и право использования товарного знакака.

2 Увеличение объемов экспорта Увеличивается доля экспорта американских ТНК, приходящаяся на зарубежные филиалы для развития зарубежного производства корпорации вкладывают капиталы в принимающие стран ны с дешевой рабочей силой и богатыми природными ресурсами Необходимое условие эффективного функционирования зарубежного филиала - емкие местные и региональные рынки сбытбыта.

3 Обеспечение сырьевыми материалами Значительная часть зарубежных филиалов американских корпораций преследует цель снабдить природными ресурсами предприятия системы ТНК, включая головную компанию

4 Приобретение уникальных технологий Американские ТНК организуют зарубежные предприятия в странах с высоким научным потенциалом (в Японии, странах ЕС), там, где есть исследовательские центры, универс ситеты, технологические паркки.

5 Повышение эффективности функционирования Зарубежные предприятия американских ТНК употребляют преимущества \"эффекта масштаба\" и возможности вертикальной и горизонтальной международной производственно ой интеграцй интеграции.

Решая проблему оптимизации отношений головной компании с предприятиями за рубежом, американские ТНК (каждая по-своему) организуют структуру управления деятельностью зарубежных филиалов К типичным фор рмам такого управления американские ученые Р Ходжест и Ф Лютанс относят следующие: товарную - для ТНК с широко дифференцированной продукцией; географическую - для корпораций с однородными товарами (и кими, как нефть) глобальную - для ТНК, продукция или услуги которых распространены на трех самых емких рынках мира (в Северной Америке, Европе и Азииии).

Эффективность организации зарубежного предпринимательства во многом зависит от производственных отношений между головной компанией и ее филиалами Каждый зарубежный филиал уникален в силу специфики ус словий принимающим страны, факторы воздействия которых профессор Е Дюльфер связывает с правовыми нормами, национальной принадлежностью персонала зарубежного филиала корпорации, местными обычаями, прои зводственнымы отношениями, привлекательностью для акционеров, особенностями конкуренции, спецификой запросов потребителей, технологией и степенью развития экономики данной странны.

В конечном счете головная компания стремится к тому, чтоб ее зарубежный филиал быстро занял Прочное место в системе зарубежных предприятий корпорации, внося свою долю в организацию производства и сб быта товаров и услуг в международном масштабе При этом международный менеджер обязан найти подходы к устранению препятствий со стороны правительства принимающим страны.

В частности, для преодоления торговых барьеров (высоких таможенных пошлин, импортных квот, требований, предписывающих определенное содержание компонентов национального производства в продукции иностр ранного предприятия, ограничений для иностранных фирм при размещении государственных заказов) американские ТНК вместо экспорта организуют производство ранее экспортируемых товаров на территории приним ающей страны При изготовлении товаров по своей технологии фирмы США привлекают субпоставщиков принимающим страны, организуют совместные предприятия В то же время импортные квоты вынуждают американских экспортеров переходит на поставки более дорогостоящих товарноов.

Препятствия на пути прямых инвестиций из США (например, ограничение иностранной собственности на территории принимающего государства) заставляют зарубежные филиалы расширять сотрудничество с национал льным предприятиями в форме обмена технологиями, заключения лицензионных и франчайзинговых соглашений, кооперирования в сфере ныок.

Ограничения в репатриации доходов зарубежных филиалов американских ТНК и риска национализации их активов заставляют менеджеров искать различные формы сотрудничества с местными фирмами, Которые могут предотвратить потери инвестора.

Для сокращения налогового бремени в принимающем стране американские корпорации изыскивают легальные пути реинвестирования прибылей зарубежных филиалов в другие страны, нередко прибегая к торговле июня рез местные агентские фирмы При этом стратегия головной компании охватывает Не только деятельность ее зарубежного филиала в сфере производства и сбыта, но и распространенную в последние годы передачу фирмам технологии, опыта международного менеджмента и многочисленных ноу-хау.

Американские менеджеры классифицируют объем и качество передаваемой технологии таким образом:

1) высокий уровень передаваемой технологии, когда технологический разрыв между передающей технологию и принимающим ее компаниями превышает 10 лет передается уже устаревшая и вновь разработанная продук укция; поставляется современное оборудование; передается техническая документация на новые технологические процессы; сообщается конфиденциальная коммерческая информация; предоставляется возможность ис пользовать сбытовую сеть поставщика технологии; передается опыт международного менеджмента;

2) средний уровень передаваемой технологии, когда технологическая отсталость фирм принимающим страны от передающей технологию корпорации НЕ превышает 10 лет В объем передаваемой технологии входят раз зработкы по улучшению качества продукции поставка Наиболее сложного и современного оборудования, внедрение на предприятиях международных стандартов; предоставление возможности использовать сбытовые к аналы передающей технологию корпорации для расширения экспортных программ, в том числе выпускать продукцию с новыми товарными знаками, передача опыта Относительно повышения уровня менеджмента, включая организацию курсов для менеджеров на местах;

3) минимальный объем передаваемой технологии, когда фирмы принимающим страны находятся приблизительно на одном технологическом уровне с зарубежным филиалом американской корпорации В этом случае возмо ожны следующие варианты научно-технического сотрудничества: филиал НЕ передает национальным фирмам принимающим страны свою технологию, а перенимает у них нововведения, по Которым они находятся на боле е высоком уровне; национальные предприятия принимающим страны продают филиалу американской компании свое Наиболее сложное и уникальное оборудование; филиал продает на рынке принимающим страны только с ной продукцию или услуги; Местным фирмам передается только опыт американского менеджмента; местные специалисты проходят в американской компании обучение Отдельным технологическим процессам.

Международные корпорации осуществляют полный контроль за своими зарубежным активам при строительстве принадлежащим им новых объектов в принимающем странах Такая ситуация возникает также при слиянии и местной фирмы с американской корпорацией Отрицательная сторона строительства своих предприятий за рубежом или присоединения местных фирм к зарубежным филиалам связана с необходимостью крупных капита ловложений и с осложнениями отношений с правительством принимающим странны.

Расширение рынков сбыта, уменьшение возможных рисков, замена конкуренции на кооперацию влекут за собой обмен технологиями, стратегические альянсы и совместные предприятия с местными фирмами принимающим щих стран В то же время Указанные формы внешнеэкономических связей лишают американские корпорации оперативности в принятие решений, возможности диктата, основанного на технологическом преимуществе, а также безусловно контроля за деятельностью зарубежных филиалахв.

Совместные предприятия и другие инвестиционные альянсы предоставляют американским ТНК возможность расширять рынки сбыта, минимизировать риски, сокращать расходы на содержание зарубежных филиалов Одна ако Хлебцы формы предпринимательства создают для головных компаний трудности в управлении и контроле [20].

Быстрее и с меньшими затратами зарубежные филиалы американских ТНК развивают свою деятельность в странах, Которые стремятся либерализовать свои правовые нормы Относительно зарубежных инвестиций в соо ответствии с международными концепциями, базирующимися на следующих принципах

• предоставление иностранным компаниям юридического права свободных инвестиций в экономику принимающим страны;

• национальный режим для иностранных инвесторов, предусматривающих равенство правовых условий функционирования иностранных и местных фирм на территории принимающего государства;

• режим наибольшего благоприятствования, означающий, что правительство принимающим страны НЕ предоставляет каких-либо преимуществ инвесторам из других стран;

• согласованные меры по защите иностранных инвестиций и правила разрешения возникающий разногласий, составляющие основу отношений между иностранными инвесторами и правительством принимающим страны

Среди факторов, способствующих эффективному функционированию зарубежных филиалов американских ТНК в принимающем странах в 90-х годах XX в, эксперты всемирного банка В Кван и X Сингх выделяют три наиб более существенные: социополитическую стабильность, оцениваемую в потерянных рабочих временах благоприятный инвестиционный климат; экспортную ориентацию промышленности принимающим страны При этом возмож ности расширения экспорта готовых изделий Наиболее привлекательны для головной компаниании.

разнообразие условий функционирования объясняется различная структура организации управления головных компаний своими зарубежным филиалами Практически имеется крупных международных компаний с одинаково ой структурой управления И все же, Анализируя опыт развития производственных взаимоотношений головных компаний с зарубежным дочерними фирмами, можно выделить три типичных этапа на пути от первых шаго в становления филиала ТНК в принимающем стране к его глубокой интеграции в деятельность всей системы предприятий международной компаниии.

Первый этап - это организация головной компанией нового филиала в принимающем стране Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и диктует его руко оводству решения по всем вопросам деятельности, связанной с рынком принимающим страны Собственная стратегия филиала еще НЕ сформирована Головная компания не уверена в будущей эффективной деятельности филиала, так как у страны головной компании с правительством принимающего государства еще нет двусторонней соглашений о торговле и инвестициях, на пути экспорта из страны головной компании сохраняются таможенные барьеры, а транспорт и связь еще НЕ налажены и требуют значительных расходахдов.

Второй этап (простой интеграции) наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающим страны Некоторые из них становятся субпоставщиками филиала и головной компании в каче естве продавцов комплектующих изделий и сырьевых материалов, сервисных центров послепродажного обслуживания, партнеров по Совместным предприятиям В то же время филиал сам становится производителем о дукции (или предоставления услуг) в общей системе вертикальной либо горизонтальной интеграции или диверсификации производства ТНК Углубляются и расширяются производственные связи филиала с головной ко мпанией единообразия стандартов, сокращение транспортных расходов в связи с регулярностью и ростом объемов грузооборота расширяют возможности географического направления стратегии ТНК Осуществляется к омбинация преимуществ \"эффекта масштаба\" и организации субпоставок с низкими издержками производства В торгово-политических отношениях реализуются режимы свободной торговли и прямых иностранных инвест иций, закрепленные двусторонних и многосторонни соглашениями С либерализации внешнеэкономических связей между страной головной компании и принимающим государством при посредничестве зарубежного фи Лиала развиваются обмен технологиями и международное производствдное производство.

Третий этап (комплексной интеграции на региональном или Глобальных уровне) характеризуется интеграцией зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой всех видов внешнеэкономических связей на базе специализации производства и предоставления услуг филиалом Связь с головной компанией осуществляется с внедрением информационных технологий Продукция фили ала экспортируется в разные страны, включая страну головной компании укрепляются Внешнеэкономические связи филиала с другими зарубежным предприятиями ТНК на базе субконтрактов, лицензионных соглашений и, консорциумов, альянсов С руководством ТНК в филиала устанавливаются отношения партнерства, а не иерархии, причем чем эффективнее и прибыльнее деятельность зарубежного филиала, тем больше самостояте льности предоставляет ему головная компаниания.

Примером наметившейся тенденции к расширению самостоятельности зарубежных филиалов ТНК от головной компании и к уменьшению их размеров с целью узкой специализации и придания им большей гибкости может т служит организационная структура корпорации \"IBM\" Каждый из ее зарубежных филиалов согласовывает с региональной штаб-квартирой Лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на сле дующим ч Остальные вопросы деятельности филиала - маркетинг, сбыт, ассортимент предоставляемых услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала - самостоятельно решают заруб ежные филиалы По мнение руководства \"IBM\", ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независимости от головной компании обеспечивает им гибкую тактику применительно к рынку принима ющей страны при сохранении общих принципов стратегии \"IBMинципов стратегии "IBM".

Результатом отхода от жесткого централизованного управления стало управление в форме бизнес-единиц, Которые сами несут полную ответственность за свою деятельность По этому пути пошли корпорации \"Амер рикан сианамид \"и\" Вестингауз электрик \"Эти компании рассредоточилы производство и сбыт продукции по своим зарубежным предприятиям, совокупным рынком для которых является весь мир Для координации деят ельность 18 бизнес-единиц с объемом товарооборота до 4 млрд долл. каждая корпорация \"Вес-тингауз электрик\" организовала Управление мировымы ресурсами и технологией, которое через региональные отделы глаза зывает содействие бизнес-единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции обеспечения сырьем, информации о результатах НИОКР, контроля за качеством продукциР, контроля за качеством продукции.

К распространенным в 90-х годах XX в формам управления головной компанией своими зарубежным филиалами относится так называемая матрица в трех измерениях Организационная структура в форме матрицы пре едусматривает неформальную организацию управления, при которой каждый менеджер зарубежного филиала имеет в головной компании двух руководителей - по линии производства соответствующего вида продукции и по линии управления регионом, В который входит страна расположения его предприятия Прогнозируя дальнейшее развитие американской структуры управления международными компаниями, ученые в области менед рования из Гарвардского университета пришли к выводу, что усложнение и диверсификация международного предпринимательства к концу XX в достигшим такой стадии, когда управление многонациональным предприя тиями должно быть Чрезвычайно чутким и гибким, а не стесненными никаких рамкамками.

Можно сделать вывод о том, что деловым кредо Наиболее эффективно функционирующем американских ТНК становится концепция доверия партнеров из разных стран друг к другу, без которого немыслим международ дный бизнес При всех превратностях судьбы менеджер Принимая решение, должен руководствоваться тремя Основными принципами: соответствия бизнеса своим целям, подчинения здравому смыслу, элементарной по рядочности.

В заключение можно выделить ряд особенностей менеджмента США:

• создание и развитие научных школ управления;

• менеджмент на основе четко разработанных систем и правил (широкое применение технологий управления, разработанных в университетах);

• индивидуальный подход и система индивидуального поощрения;

• принцип \"передовой демократии\";

• строгая система субординации;

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• широкое использование информационных ресурсов (консалтинговые фирмы);

• глобальное мышление

Вопросы для самопроверки

1 Сущность общей концепции менеджмента США

2 Глобальное мышление

3 Менеджмент американских транснациональных компаний

4 Особенности менеджмента США