Образование и обучение

Японские компании обучают своих служащих и дают им образование Цели обучения состоят в развитии способностей, укрепление навыков руководителей и повышение лояльности Обычно повышение квалификации о оисходит без отрыва от производства, на рабочих местах Прямой начальник или инструктор учит, как выполнить работу в реальной жизненной ситуации Но теоретическое образование также важно Японские корпор ации посылают своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и ти т. д.

Молодые служащие корпорации часто направляются в университеты для обучения бизнеса - обычно в США или Западную Европу, потому что Считается, что там они станут хорошими специалистами по мировому бизн нес.

\" Кружки качества \"

Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятие решений В Европе участие служащих в управлении означает вхождение неко оторых из них в высший управленческий аппарат Эти представители становятся членами высшего управленческого органа, например совета директоров В Японии такой вид участия является редкостью Обычно японс кая компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятие решений на низовом уровновне.

Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп - таких, как \"кружки качества\" Первоначально они создавались для обеспечения контроля качества в цехах, а сег годня рассматриваются как вид коллективной деятельности и важное средство воспитания преданности фирме и повышения ответственности Японские компании передают полномочия по принятию решений на Низовое (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управлениь управления.

\"Кружки качества\" - специфически японская форма групповой работы на предприятиях, несомненно связанная с культурно-историческими традициями страны В то же время эта форма в значимой степени мисти ифицирует скрытое в ней конкретно-управленческое содержание Во-первых, собственно контроль качества продукции НЕ является, как правило, самоцелью \"кружков\" Уже сам характер их функционирования, рассма триваемые ими вопросы показывают их Коренное отличие, например, от американских \"групп бездефектного производства\" По существу, \"кружки\" ориентированы на качество НЕ столько продукции сколько всей ра боты в целом На заседаниях \"кружков\" (от одного до четырех раз в месяц) ставятся вопросы повышения производительности, минимизации потерь, рационализации, планирования выполнения работ, техники безопа сность, удовлетворенности трудом и т д Это требует четкой организации проведения заседаний, тщательной подготовки к ним Во-вторых, \"добровольным\" участие работников в них является Лишь по форме Работа ведется по утвержденно годов плана, большей частью в нерабочее время и без оплаты сверхурочных Да и результаты активности работников в \"кружках\" тщательно учитываются при планировании их карьеры, осуществлении ротации Тем самым компании создают механизм, принуждающий работников, активно участвовать в работе \"кружков качества\" В-третьих, на их базе Не только осуществляется подготовка предложе ный, но и проводится Фактически без отрыва от производства групповое обучение работников (в частности, передовом опыту, методам обработки информации, статистического анализа и т п(в частности, передовому опыту, методам обработки информации, статистического анализа и т. п.).

В промышленных компаниях стали Значительно чаще употребляться различные формы групповой работы, предполагающие Значительную самостоятельность членов группы в решении хозяйственных вопросов на произв водстве На предприятиях наряду с \"кружками качества\" создаются автономные и полуавтономные рабочие группы, обычно на базе цехов и производственных участков Они наделяются полномочиями по самостоятельн ом решению различных вопросов: организации производственного процесса, распределения работ и последовательности выполнения заданий, обслуживания оборудования, закрепленного за группой, выбора руковод итель, бригадира и т д Устанавливаются и конкретные формы ответственности за конечный результат, за обеспечение определенной части технологического процессского процесса.

Расширение масштабов использования коллективных форм организации и стимулирования труда отражает обусловленную научно-техническим прогрессом глубинную тенденцию развития управления производством В ус словиях быстрой технической модернизации, а также известных изменений в содержании и характере труда работников многие Традиционные формы организации труда, Основанные на максимальное его разделении и специализации, начинают сдерживать повышение эффективности производства Поэтому японские управляющие ведут поиски более совершенных форм кооперации труда на предприятиях, налаживают новые связи между работниками, улучшают координацию их совместное деятельностти.

Конкретные формы групповой работы определяются характером технологического процесса; они Имеют свою специфику в непрерывном, поточном и станочного производстве Эффективность их использования зависит т также и от активности управляющих Поэтому на практике сосуществуют, как правило, различные по степени самостоятельности и по кругу охватываемых вопросов коллективные формы работты.

\"Кружки качества\", как уже отмечалось, являются одной из Наиболее распространенных в Японии форм групповой работы В настоящее время их деятельность претерпевает изменения под влиянием требований науч чно-технического прогресса Функции \"кружков\" заметно расширились, что зачастую ведет к стирания граней между ними и полуавтономнымы бригады не случайно \"кружки качества\" нередко называются специфиче ски японской переходной формой к бригадной работеходной формой к бригадной работе.

Японские управляющие рассматривают групповые формы организации труда как средство стимулирования рационализаторство и изобретательства, изыскания дополнительных резервов экономии и повышения качества а насыщение сферы производства высококвалифицированнымы научно-техническими кадрами, охват групповыми формами работы инженеров, специалистов, а нередко и управляющих - все это создает основу для актив изациы совместное инновационной деятельности персонала.

Групповая работа получает организационное оформление на разных уровнях управления

внутрифирменный органы управления персоналом и линейные руководители тщательно контролируют внедрение и использование новых форм организации труда Особое внимание уделяется их \"совместимости\" с мероп приятиями по технической модернизации, внедрению гибких технологи технологий.

Если программа совершенствования организации труда (групповая организация труда, \"кружки качества\" и т д) охватывает всю фирму (а японские фирмы осуществляют такие программы весьма широко), то ее реа ализации предшествует длительный период подготовки и обучения работе в новых условиях всего персонала, включая управляющих разных уровнезных уровней.

Несмотря на кропотливую подготовительную работу, переход к новым организационным формам НЕ везде проходит гладко Повышение роли индивидуальных стимулов, расшатывающее систему оплаты по старшинству, в усложняет Традиционные подходы к группового материального стимулированию.

Нередко технологических обусловленные требования жесткой регламентации полномочий групп противоречат сложившейся практике \"размытой\" ответственности и неформальном механизма принятия решений в органы изациы Среди самых управляющих существует сильная оппозиция излишне самостоятельности бригад, выбору лидеров в группах, пересмотру полномочий в системе управления и т д тем не менее современный кадровый вый механизм с его рычагами ротации, стимулов, четкой организационной дисциплиной, как правило, позволяет твердо проводит в жизнь мероприятия по реорганизации управлениии управления.

Немалое значение в совершенствовании организации труда Имеют специфические японские факторы, связанные с культурными традициями и социальной психологией японцев Благодатную почву для расширения кооперации ерациы работников создает традиционная система воспитания (в семье, школе и т п), усиленная пропаганда \"внутрифирменных ценностей\", Якобы единых для всех работников корпораций (в частности, широко исп ользуются лозунги типа \"Фирма - одна семья!\") Все это обильно \"сдобрено\" общинными требованиями к персоналу, групповой порукой и призыв к поддержания \"гармонии\" как в группе, так и в фирме в целом Дает о себе знать и глубоко укоренившаяся в сознании работников психология Патернализмв сознании работников психология патернализма.

По многочисленными примерами единого стремления каждого - вот президента в рабочего - совместно трудится и улучшать свою компанию стоит Не только активная пропагандистская работа управляющих по форм мирования коллективной лояльности к фирме и кланового мышления, поддержание \"классового мира\" Здесь проявляется целенаправленная работа менеджмента по использованию преимуществ современных, отвечающих требованиям научно-технического прогресса форм организации и управления трудом в интересах стратегии фирмы, эффективности производства и в конечном счете обеспечения прибыльностирибыльности.

Практическое использование \"человеческого фактора\" в японских компаниях, несмотря на бессчетные легенды о гармонии и партнерстве труда и капитала, основано в действительности на жестких принципах Да аже специалисты из США, страны с огромным опытом \"ВЫЖИМАНИЕ пота\", приходят к выводу о том, что японские средства и методы управления, несмотря на внешнее впечатление, по существу Значительно более ав торитарны Эти средства и методы постоянно корректируются под влиянием научно-технического прогресса, приспосабливаются к новым условиям функционирования компаний Используемые в японских корпорациях ор ганизационные, экономические, психологические рычаги и стимулы в конечном счете заставляют работников расходовать с максимальной интенсивностью свой как исполнительный, так и творческий организаторских и потенциал, выступать Инициаторами и проводниками нововведений Вся система управления трудом направлена ??на подчинение \"человеческого фактора\" интересам современной крупной корпорации, в том числе пот ребность ее научно-технического развития, интересам обеспечения конкурентоспособности и прибыли Только в этом смысле можно говорить об эффективности управления персоналом в японских фирмавления персоналом в японских фирмах.