Особенности японских менеджеров

Успехи японской экономики во многом обусловлены деятельностью социально-профессиональной прослойки управляющих, называемых во многих странах менеджерами Ее представители функционируют практически во всех японских фирмах прослойка менеджеров распадается на высший, средний и низший эшелоны Понятие \"менеджер\" охватывает многочисленную когорту руководителей разного рангразного ранга.

Японский тип менеджера сложился в 50-х годах ХХ в В довоенного японском бизнесе функции менеджеров исполнявшим \"распорядитель\" (\"бантом\"), которые представляли на предприятиях интересы владельцев - хозяй ев заводов, фабрик, рудников и т д Их основной особенностью можно считать отсутствие какой бы то ни было самостоятельности Не будет большой ошибкой утверждать, что \"бантом\" специально культивировалы в себя поведенческие установки, целиком и полностью ориентированные на подлаживание к субъективными вкусам хозяина, старательно глушили в себя даже робкие ростки инициативного подхода к проблемам фирмативного подхода к проблемам фирмы.

В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда перед Японией встала задача догнать признанных лидеров капиталистического мира, такие слепые исполнители указанный уже выглядели анахронизмом Позиция зиции наемных менеджеров в области повседневного руководства производственной, сбытовой, научно-исследовательской и другими видами деятельности резко укрепились беспрецедентную вырос престиж прилежащая ости к менеджерской прослойки несравненно большие требования стали предъявляться к личным достоинствам менеджера - его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятий ия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческий подход к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и тт. д.

Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена ??особенностями национального характера, в котором, как указывалось, психологии группизма принадлежит одна из гл лавных ролей Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, Которые чаще всего происходят при введение в группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их объединяет общность су дьбы НЕ случайно в менеджерских кругах встречаются так называемые кланы, в частности \"гакубацу\", т е выпускников какого-нибудь одного университето университета.

Университетские кланы в японском управленческом корпусе - довольно распространенное явление Менеджеры ведущих японских компаний - это, как правило, выходцы из какого-то одного привилегированного унив верситет Среди них есть и выпускники других учебных заведений, но они чувствуют себя чужакамми.

Солидарность клана начинает формироваться за пределами компании Ее первые ростки пробиваются в психологии выпускника средней школы, Который, чтоб пол кадровым работником компании, должен закончить ь НЕ какой-нибудь, а конкретный универсат.

Как только удачливый абитуриент вступает в стены избранного им университета, он оказывается втянутыми в атмосферу, где господствуют идеалы то компании, которая является предметом его мечты С первых д дней обучения НОВОИСПЕЧЕННЫЕ студент готовит себя для жизни в \"отчете\" организации Именно для жизни, а не только для работы Задолго до поступления на работу такой студент пропитывается темы моральными ценностями, Которые господствуют в \"его\" фирме А там его встречают выпускники прошлых лет, Которые берут молодых коллег под свое покровительствопод свое покровительство.

Господство в компании какого-то одного Университетский клана порой имеет негативные для научного управления производством последствия, поскольку может поставить под сомнение объективность подходов к к решению задач, выхолостить идею достижения консенсуса Сейчас многие фирмы стараются открывать свои двери для выпускников разных университетовв.

Однако крутой перелом сложившейся практики набора сопряжено с немалымы трудностями Психология группизма сильная и вряд ли сдаст позиции в обозрима будущем Кроме того, она соответствует системе сеньоры изма, которая, как говорилось, служит стабильной базой должностного продвижения, в том числе и для менеджеровов.

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды В ее структуре управления выделяют три уровня:

а) высшая администрация;

б) среднее управленческое звено, которое включает Заведующий отделом, секциями, подсекциямы;

в) рядовые работники управления

В соответствии с требованиями системы сеньоризма выпускник университета может занятий должность руководителя подсекциы через семь лет после поступления в фирму, т е в возрасте 30 лет В возрасте 40 лет т ему разрешается продвинуться к заведующего секцией, 50 лет - до заведующего отделом и далее - к директорора.

Такой порядок продвижения отвечает ценностным ориентациям японского общества и сохраняет за собой доминирующее положение Однако в механизме его функционирования все чаще происходят сбои Противоречие между старшинству как основным критерием продвижения и способностями, знаниями претендующих на эту роль постепенно обостряется Главное обвинение, выдвигаемое в адрес системы сеньоризма, состоит в то м, что она не дает достаточного просторная молодым талантам, что одаренная молодежь вынуждена слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях С такими обвинениям и, однако, выступают преимущественно представители мира науки, в то время как подавляющее большинство молодых работников терпеливо Ожидает своего часа и продолжают скрупулезно выполнять свои обязаннос тости.

Рассмотрим в качестве примера положение Заведующий секцией, на которых лежит весьма тяжкое бремя управленческой работы

Средний эшелон управления в японских фирмах, куда наряду с Заведующий секцией входят руководители отделов, имеет исключительно широкую зону служебной компетенции, в которую высшая администрация вто оргается Лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, Должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социаль ными вопросами Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и Поддерживать связи со смежниками, след за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т. д.

Но речь идет НЕ в механической интенсификации, которая, несомненно, только многократно усилила бы фрустрацию Имеется в виду дальнейшее развязыванию инициативы Заведующий секцией, ослабление давления я на них сверху, укрепление их самостоятельности, облегчение условий, благоприятствующих более полной мобилизации их творческого потенциала.

Чем более независим менеджер чем большей свободой действий он располагает, чем шире предоставляемые ему возможности выбора альтернативных решений, тем меньше внимания он уделяет (с точки зрения теор ретиков научной организации производства) негативным аспектам окружающей его среды, даже если эти аспекты превалируют Подобная точка зрения отражает черты особого стиля управления, Который, по мнение многих специалистов, заслуживает право именоваться японским.