Стиль управления

К Мацусита в своей Предпринимательское деятельности выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавшими ему высокие прибыли Главным среди них был принцип умело управления персоналом Человек с его слабостями и возможностями помещен им в самый центр управленческой концепции Пожалуй, как никто другой в Японии, К Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обра щения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, Относительно ненадежными, требующим безупречно отлаженного управленческого контролтроля.

Еще в 30-х годах ХХ в, когда в его фирме \"Мацусита дэнки\" насчитывалось примерно 1600 работников, он привлек внимание японских предпринимателей к \"человеческому фактору\" Благодаря его идеям в японской и системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология Поверхностный наблюдатель, впервые посещающим японскую фирму, обращает внимание прежде всего на то хнологию Он усматривает в ней первопричину успехов Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в Нынешний условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии На самом деле тех нологии Занимает подчиненной положение, а на первом месте - персонал Так всегда оценивал его роль К Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предпринимателивсе японские предприниматели.

Еще в заре своей деятельности К Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры для поиска оптимума В принципе, он считал эту пр роблему неразрешимой и энергично Выступал против чрезмерного уклона в ту или иную сторону В концепции К Мацуситы централизация и децентрализация присутствуют в управлении фирмой на паритетных началах выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954 гг) он отдавал предпочтение централизации Фирма, по его мнение, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира брала на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного бытия Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению вн эшных рынков (1955-1960 гг), К Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией В период, Последовавший за нефтяным кризиса сом (1973 г), К Мацусита вновь принялся укреплять централизованные началванные начала.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование Любое ее звено всегда было открыто для перестройки В 1959 г, например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет, В который кроме него вошли еще два члена Одному из них были поручены текущий е производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках Члены совета пользовались полной свободой действий Сам же К Мацусита занялся долг осрочным планированием и, оставаясь порой в тени, зорко следил за деятельностью фирмы, а в трудных ситуациях всякий раз \"вставал в рулятавал у руля".

Стиль управления К Мацуситы отчетливо характеризуют следующие черты

1 Активность в ознакомление с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб Детальнейшее ознакомление с документацией, определяющей позиции отдельных элементов организ зационной структуры, встречи и телефонные переговоры с их руководителями позволяли К Мацусите всегда быть в курсе всех событий Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менедже ров от превращения их в кабинетных работников, побуждала к личному присутствия в \"горячих точках\" производства пребыва в кабинете и наблюдать за \"полем боя\" мог только сам К Мацусита, хотя и он всег да рвался на \"передний край\" Вот Сформулированная им линия поведения менеджера: \"Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занятий место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех виднотором удалении, но там, откуда всех видно".

2 настойчивой стремление к тому, чтоб работники фирмы совершенствовало свое профессиональное мастерство Как свидетельствует один из сотрудников К Мацуситы, все общение с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей в ординарных людей Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающий, что усидчивость и интенсивная работа над собой вс егда ведут к успехпеху.

3 Энергичное поощрение инициативы Без инициативы, считал К Мацусита, нельзя в современных условиях руководить производством Он старался избавляться от тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции

4 Всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров Относительно поиска лучшего из возможных решений При этом К Мацусита следил, чтоб дискуссии НЕ нарушал норм японской семейной этики: \"Муж и жена спор рят не для того, чтоб разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближениялижения".

Создается впечатление, что К Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну Во многом это объясняю ется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системамми.

Система подготовки работников в компании \"Мацусита дэнки\" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых - из усвоения фирменного кодекса поведения на Специальных занятиях, где им м внушают: \"Если ты Совершил случайную ошибку, фирма простит тебя Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет Есть прощениябе нет прощения".

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника К Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны Не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его в идеи в сознание подчиненных Работник фирмы, искренне воспринявшей эти идеи, способен, по убеждению К Мацусите-ты, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, НЕ дожидаясь у рассказанный сверхерху.

Практика организации управления в японских фирмах подтверждает, что они охотно заимствуют философию К Мацуситы, разрабатывают в себя Хлебцы кодексы, употребляют Хлебцы системы воспитания кадр ров Один из директоров фирмы \"Мацусита дэн-ки\" говорит: \"Популярность такой философии объясняется тем, что она позволяет удачно сочетать рационализм Запада и иррационализма Востокаионализм Востока".

С самого начала своей деятельности К Мацусита уяснили, что цена любого предприятия равна цене его \"человеческого фактора\" Организацию он представлял в виде бочки с набитымы на нее обручами без обручей и бочка дает течь, без мобилизованного надлежаще образом \"человеческого фактора\" организация разваливаетсяанизация разваливается.

Огромную роль в этой мобилизации, в объединение усилий работников играет Рассматриваемая двуединая система их подготовки Вторая сторона этой подготовки (профессиональное обучение) представляет собой ц целую индустрию производственного образования.
Да, все специалисты начинают с самых азов, выполняя в течение шести месяцев обязанности рядовых работников, а потом стажируются по своей должности С целью максимально возможного повышения уровня комп компетентности работников, поддержания и развития в них чувства сопричастность деятельности фирмы в целом, активизации заложения в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация В фирме \"Мацусита дэнки\" каждый год 5% сотрудников \"перебрасывается\" с одного профиля работы на другой Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности В результате со временем большая время во работников оказывается подготовленной для работы практически по всем основным специальностям, необходимым фирме Анализ итогов ротации облегчает решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему К Мацусита придавали первостепенное значение \"Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит Получить от него максимальную отдачуить от него максимальную отдачу".

Некоторые наблюдатели, ознакомясь \"на бегу\" с практикой управления персоналом фирме \"Мацусита дэнки\", скептически оценивалы внедренную здесь философию воспитания Однако стимулирующий потенциал этой философии столь силен, что его ощущают Не только рядовые работники и менеджеры-японцы, но и иностранцамонцы, но и иностранцы.

Как-то один из основателей автомобильной компании \"Хонда\" сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95% сходны, однако то 5%, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых в принципиальных сторон управления Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские - на формирование нужного настроя в работников Японская фирм а стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемымы, способными реализовать свои жизненные намеренийые намерения.

Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочение поведения людей Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, Который, в сущности, НЕ и имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования, потому нельзя и помышлять о возможности остановки на пути к достижению идеала.

Стиль мышления менеджеров - категория сложная, с трудом поддающаяся всесторонней характеристике Его проявления весьма многообразны и, разумеется, сильно отличаются друг от друга по значимости, весомос сти В японских менеджеров стиль мышления Чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решениий.

На первый взгляд порядок этот ничем НЕ Примечателен - он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов:

1) постановки проблемы;

2) ее анализа;

3) определения возможных путей решения;

4) выбора конкретного пути;

5) постановки задач исполнителям

Но за этим сходство скрываются весьма существенные различия Суть их в том, что порядок принятия решений в японских фирмах опирается на Традиционные принципы Речь прежде всего идет о группизме Группы существуют в любой этнической общности, но Япония отличается исключительно высокой степенью сплоченности Ранее уже говорилось, что в течение многих веков в сознание японцев внедрялись идеи о необходи мосты принадлежности к группе, беззаветно преданности ей, полной зависимости от нее, вплоть до растворения в ней своего собственного индивидуального началчала.

Как уже отмечалось, в силе их групповой идентификации дает представление то обстоятельство, что они сами себя воспринимают прежде всего с точки зрения интересов группы, отодвигая свои личные интересы на второе мест.

Стоит в связи с этим вспомнить, что даже собственное \"Я\" в японца проявляется не так, как у европейца Эта специфика наглядно просматривается в процессе общения Местоимение «я» в японском языке имеет н несколько разновидностей, Которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся Свойственная японцам склонность \"тонут\" в группе проявляется в употреблении ц Элогим ряда безличных или неопределенно-личных штампов Японец применит в разговоре целую массу таких штампов, чтобы не выделить свое \"Ятампов, чтобы не выделить свое "Я".

Господство группизма предопределяет характер принимаемых решений Очевидно, что в них должен быть по возможности приглушенным налет индивидуальности, нейтральность в отношении частных интересов должна соч четаться с максимально точным и полным воплощением интересов Коллективныех.

Группизм обеспечивает и \"рассредоточение ответственности\" за принятое решение Ни лица, готовящие его проект, ни лица, утверждающие его, не выделяются в качестве ожидающих лавров или наказаний Но это в отнюдь НЕ показатель \"обезличке\" Всю полноту ответственности за принятое решение несет группое решение несет группа.

Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип - достижения всеобщего согласия (консенсуса), - Который культивировался на протЯжении веков Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предлагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этим решениями позволяют говорит о третьем (пусть и иллюзорно ом) принципе процесса их принятия - направленности управления снизу вверх Он зафиксирован в маршруте движения проекта решения В самом деле, формально руководство фирмы на первых порах выдвигает Лишь в бщие соображения, т е совместно со специалистами \"среднего эшелона\" управления определяет проблему, отношении которой должно быть принято решение, и передает ее на детальный анализ \"вниз\", в секцию Именно здесь при широком участием компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложены ямы Подготовленный документ рассылается затем \"вверх и в стороны\" заинтересованным лицам, Которые знакомятся с ним, визируют и возвращают в подготовившую его секцию Руководитель последней докладывает отработанные и завизированный документ верховному руководству, после чего он вступает в силу Вся эта процедура японскими менеджерами именуется \"рингияпонскими менеджерами именуется "ринги".

Мы имеем все основания констатировать, что в представленной только что процедуре принятия решений имеет место каждый из указанных выше пяти логических шагов Но основной упор в японской практике делает тся именно на выбор конкретного пути решения проблемы и постановка задач исполнителями, т е на то шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют Низовые управленческие звенья НЕ зря мы назвали направленность управления снизу вверх иллюзорной Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне Лишь утверждением решения, на самом деле инициируют его и ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования тем не менее психологически решение при большой активности \"низов\" воспринимается как исходящее от ныисходящее от них.

Многочисленные печати (визы) на проекте решения, Который называется \"рингисе\", свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразилы свое мнение Впоследствии, когда прин нимается решение, уже не требуется больших усилий для его популяризации и продвижения Необходимость этого снята процессами обсуждения и согласования В \"ринги\" главное заключается в том, чтоб еще в п ринятия решения у корня детали обсуждаемой проблемы в умах большинства чиновников и конкретных исполнителей Каналы, по Которым проходит \"рингисе\", пронизывают практически всю организацию как по вертикали икалы, так и по горизонтали Когда \"рингисе\" достигает руководства, он уже \"обрастет\" положительным мнением всех низших инстанций и заинтересованных лиц, и тем самым вероятность разногласий и конфликтов в организации минимизируетсь разногласий и конфликтов в организации минимизируется.

Если высшая инстанция накладывает на \"рингисе\" вето, то делает это в такой форме, чтобы все то, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, \"сохранившим лицо\" Как правило, в же их случаях представитель руководства публично превозносит \"рингисе\" за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смел ую инициативу При этом добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют Необходимые условилько созреют необходимые условия.

В Японии процедуру \"ринги\" часто относят к проявлениям управленческой \"философии\", проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность При этом все то, кто стоит у кормила в власти, усматривают в \"ринги\" средство поддержания гармонии, \"классового мира\" в организацияquot;классового мира" в организациях.

Многие, даже рядовые работники, разделяют такую ??оценку Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте е национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему \"ринги\" эффективным рычагом управле влен управления.