Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Менеджмент - Книги - Международный менеджмент - Родченко ВР
Международный менеджмент - Родченко ВР
<< Содержание < Предыдущая Следующая

Стиль управления

К Мацусита в своей Предпринимательское деятельности выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавшими ему высокие прибыли Главным среди них был принцип умело управления персоналом Человек с его слабостями и возможностями помещен им в самый центр управленческой концепции Пожалуй, как никто другой в Японии, К Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обра щения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, Относительно ненадежными, требующим безупречно отлаженного управленческого контролтроля.

Еще в 30-х годах ХХ в, когда в его фирме \"Мацусита дэнки\" насчитывалось примерно 1600 работников, он привлек внимание японских предпринимателей к \"человеческому фактору\" Благодаря его идеям в японской и системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология Поверхностный наблюдатель, впервые посещающим японскую фирму, обращает внимание прежде всего на то хнологию Он усматривает в ней первопричину успехов Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в Нынешний условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии На самом деле тех нологии Занимает подчиненной положение, а на первом месте - персонал Так всегда оценивал его роль К Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предпринимателивсе японские предприниматели.

Еще в заре своей деятельности К Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры для поиска оптимума В принципе, он считал эту пр роблему неразрешимой и энергично Выступал против чрезмерного уклона в ту или иную сторону В концепции К Мацуситы централизация и децентрализация присутствуют в управлении фирмой на паритетных началах выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954 гг) он отдавал предпочтение централизации Фирма, по его мнение, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира брала на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного бытия Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению вн эшных рынков (1955-1960 гг), К Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией В период, Последовавший за нефтяным кризиса сом (1973 г), К Мацусита вновь принялся укреплять централизованные началванные начала.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование Любое ее звено всегда было открыто для перестройки В 1959 г, например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет, В который кроме него вошли еще два члена Одному из них были поручены текущий е производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках Члены совета пользовались полной свободой действий Сам же К Мацусита занялся долг осрочным планированием и, оставаясь порой в тени, зорко следил за деятельностью фирмы, а в трудных ситуациях всякий раз \"вставал в рулятавал у руля".

Стиль управления К Мацуситы отчетливо характеризуют следующие черты

1 Активность в ознакомление с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб Детальнейшее ознакомление с документацией, определяющей позиции отдельных элементов организ зационной структуры, встречи и телефонные переговоры с их руководителями позволяли К Мацусите всегда быть в курсе всех событий Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менедже ров от превращения их в кабинетных работников, побуждала к личному присутствия в \"горячих точках\" производства пребыва в кабинете и наблюдать за \"полем боя\" мог только сам К Мацусита, хотя и он всег да рвался на \"передний край\" Вот Сформулированная им линия поведения менеджера: \"Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занятий место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех виднотором удалении, но там, откуда всех видно".

2 настойчивой стремление к тому, чтоб работники фирмы совершенствовало свое профессиональное мастерство Как свидетельствует один из сотрудников К Мацуситы, все общение с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей в ординарных людей Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающий, что усидчивость и интенсивная работа над собой вс егда ведут к успехпеху.

3 Энергичное поощрение инициативы Без инициативы, считал К Мацусита, нельзя в современных условиях руководить производством Он старался избавляться от тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции

4 Всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров Относительно поиска лучшего из возможных решений При этом К Мацусита следил, чтоб дискуссии НЕ нарушал норм японской семейной этики: \"Муж и жена спор рят не для того, чтоб разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближениялижения".

Создается впечатление, что К Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну Во многом это объясняю ется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системамми.

Система подготовки работников в компании \"Мацусита дэнки\" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых - из усвоения фирменного кодекса поведения на Специальных занятиях, где им м внушают: \"Если ты Совершил случайную ошибку, фирма простит тебя Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет Есть прощениябе нет прощения".

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника К Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны Не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его в идеи в сознание подчиненных Работник фирмы, искренне воспринявшей эти идеи, способен, по убеждению К Мацусите-ты, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, НЕ дожидаясь у рассказанный сверхерху.

Практика организации управления в японских фирмах подтверждает, что они охотно заимствуют философию К Мацуситы, разрабатывают в себя Хлебцы кодексы, употребляют Хлебцы системы воспитания кадр ров Один из директоров фирмы \"Мацусита дэн-ки\" говорит: \"Популярность такой философии объясняется тем, что она позволяет удачно сочетать рационализм Запада и иррационализма Востокаионализм Востока".

С самого начала своей деятельности К Мацусита уяснили, что цена любого предприятия равна цене его \"человеческого фактора\" Организацию он представлял в виде бочки с набитымы на нее обручами без обручей и бочка дает течь, без мобилизованного надлежаще образом \"человеческого фактора\" организация разваливаетсяанизация разваливается.

Огромную роль в этой мобилизации, в объединение усилий работников играет Рассматриваемая двуединая система их подготовки Вторая сторона этой подготовки (профессиональное обучение) представляет собой ц целую индустрию производственного образования.
Да, все специалисты начинают с самых азов, выполняя в течение шести месяцев обязанности рядовых работников, а потом стажируются по своей должности С целью максимально возможного повышения уровня комп компетентности работников, поддержания и развития в них чувства сопричастность деятельности фирмы в целом, активизации заложения в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация В фирме \"Мацусита дэнки\" каждый год 5% сотрудников \"перебрасывается\" с одного профиля работы на другой Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности В результате со временем большая время во работников оказывается подготовленной для работы практически по всем основным специальностям, необходимым фирме Анализ итогов ротации облегчает решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему К Мацусита придавали первостепенное значение \"Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит Получить от него максимальную отдачуить от него максимальную отдачу".

Некоторые наблюдатели, ознакомясь \"на бегу\" с практикой управления персоналом фирме \"Мацусита дэнки\", скептически оценивалы внедренную здесь философию воспитания Однако стимулирующий потенциал этой философии столь силен, что его ощущают Не только рядовые работники и менеджеры-японцы, но и иностранцамонцы, но и иностранцы.

Как-то один из основателей автомобильной компании \"Хонда\" сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95% сходны, однако то 5%, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых в принципиальных сторон управления Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские - на формирование нужного настроя в работников Японская фирм а стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемымы, способными реализовать свои жизненные намеренийые намерения.

Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочение поведения людей Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, Который, в сущности, НЕ и имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования, потому нельзя и помышлять о возможности остановки на пути к достижению идеала.

Стиль мышления менеджеров - категория сложная, с трудом поддающаяся всесторонней характеристике Его проявления весьма многообразны и, разумеется, сильно отличаются друг от друга по значимости, весомос сти В японских менеджеров стиль мышления Чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решениий.

На первый взгляд порядок этот ничем НЕ Примечателен - он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов:

1) постановки проблемы;

2) ее анализа;

3) определения возможных путей решения;

4) выбора конкретного пути;

5) постановки задач исполнителям

Но за этим сходство скрываются весьма существенные различия Суть их в том, что порядок принятия решений в японских фирмах опирается на Традиционные принципы Речь прежде всего идет о группизме Группы существуют в любой этнической общности, но Япония отличается исключительно высокой степенью сплоченности Ранее уже говорилось, что в течение многих веков в сознание японцев внедрялись идеи о необходи мосты принадлежности к группе, беззаветно преданности ей, полной зависимости от нее, вплоть до растворения в ней своего собственного индивидуального началчала.

Как уже отмечалось, в силе их групповой идентификации дает представление то обстоятельство, что они сами себя воспринимают прежде всего с точки зрения интересов группы, отодвигая свои личные интересы на второе мест.

Стоит в связи с этим вспомнить, что даже собственное \"Я\" в японца проявляется не так, как у европейца Эта специфика наглядно просматривается в процессе общения Местоимение «я» в японском языке имеет н несколько разновидностей, Которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся Свойственная японцам склонность \"тонут\" в группе проявляется в употреблении ц Элогим ряда безличных или неопределенно-личных штампов Японец применит в разговоре целую массу таких штампов, чтобы не выделить свое \"Ятампов, чтобы не выделить свое "Я".

Господство группизма предопределяет характер принимаемых решений Очевидно, что в них должен быть по возможности приглушенным налет индивидуальности, нейтральность в отношении частных интересов должна соч четаться с максимально точным и полным воплощением интересов Коллективныех.

Группизм обеспечивает и \"рассредоточение ответственности\" за принятое решение Ни лица, готовящие его проект, ни лица, утверждающие его, не выделяются в качестве ожидающих лавров или наказаний Но это в отнюдь НЕ показатель \"обезличке\" Всю полноту ответственности за принятое решение несет группое решение несет группа.

Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип - достижения всеобщего согласия (консенсуса), - Который культивировался на протЯжении веков Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предлагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этим решениями позволяют говорит о третьем (пусть и иллюзорно ом) принципе процесса их принятия - направленности управления снизу вверх Он зафиксирован в маршруте движения проекта решения В самом деле, формально руководство фирмы на первых порах выдвигает Лишь в бщие соображения, т е совместно со специалистами \"среднего эшелона\" управления определяет проблему, отношении которой должно быть принято решение, и передает ее на детальный анализ \"вниз\", в секцию Именно здесь при широком участием компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложены ямы Подготовленный документ рассылается затем \"вверх и в стороны\" заинтересованным лицам, Которые знакомятся с ним, визируют и возвращают в подготовившую его секцию Руководитель последней докладывает отработанные и завизированный документ верховному руководству, после чего он вступает в силу Вся эта процедура японскими менеджерами именуется \"рингияпонскими менеджерами именуется "ринги".

Мы имеем все основания констатировать, что в представленной только что процедуре принятия решений имеет место каждый из указанных выше пяти логических шагов Но основной упор в японской практике делает тся именно на выбор конкретного пути решения проблемы и постановка задач исполнителями, т е на то шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют Низовые управленческие звенья НЕ зря мы назвали направленность управления снизу вверх иллюзорной Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне Лишь утверждением решения, на самом деле инициируют его и ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования тем не менее психологически решение при большой активности \"низов\" воспринимается как исходящее от ныисходящее от них.

Многочисленные печати (визы) на проекте решения, Который называется \"рингисе\", свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразилы свое мнение Впоследствии, когда прин нимается решение, уже не требуется больших усилий для его популяризации и продвижения Необходимость этого снята процессами обсуждения и согласования В \"ринги\" главное заключается в том, чтоб еще в п ринятия решения у корня детали обсуждаемой проблемы в умах большинства чиновников и конкретных исполнителей Каналы, по Которым проходит \"рингисе\", пронизывают практически всю организацию как по вертикали икалы, так и по горизонтали Когда \"рингисе\" достигает руководства, он уже \"обрастет\" положительным мнением всех низших инстанций и заинтересованных лиц, и тем самым вероятность разногласий и конфликтов в организации минимизируетсь разногласий и конфликтов в организации минимизируется.

Если высшая инстанция накладывает на \"рингисе\" вето, то делает это в такой форме, чтобы все то, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, \"сохранившим лицо\" Как правило, в же их случаях представитель руководства публично превозносит \"рингисе\" за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смел ую инициативу При этом добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют Необходимые условилько созреют необходимые условия.

В Японии процедуру \"ринги\" часто относят к проявлениям управленческой \"философии\", проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность При этом все то, кто стоит у кормила в власти, усматривают в \"ринги\" средство поддержания гармонии, \"классового мира\" в организацияquot;классового мира" в организациях.

Многие, даже рядовые работники, разделяют такую ??оценку Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте е национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему \"ринги\" эффективным рычагом управле влен управления.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru