Положение начальника на предприятии

\"Модель Гарцбурга\" предусматривает уважение самостоятельности сотрудника в действиях и принятия решений, начальник же обязан давать своим сотрудникам свободу в рамках их заданный и компетенции При это ом важно помнить, что нормальная работа на участках, подчиненных начальнику, осуществляется без его особых указаний и под собственную ответственность сотрудника Право действовать или Принимать решение в рамках делегированных полномочий имеется в сотрудника, а не у начальника Сотрудник имеет свободу выбора пути, Который приведет его к успеху При возникновении разногласий между сотрудником и начальн Иком принимает решение о выборе тот, к чьим обязанностям и компетенции относится принятие решения и кто за это несет ответственностьтветственность.

Особой формой попытки переложить ответственность является так называемое совместное решение Если инициатива по совместному решению исходит от сотрудника, то имеет место замаскированная форма обратног го делегирования ответственности Сотрудник вовлекает начальника в процесс принятия решения с тем, чтоб создать себе желаемое прикрытие для страховки Если инициатива по принятию совместного решения ис ходит от начальника, то здесь речь идет о скрытой форме приема обратно переданной ответственности Причины, Которые побуждают начальника подключиться к принятию решения сотрудником, в основном, следующ иещие:

• начальник быть не может смириться с мыслью, что есть непосредственно ему подчиненный участок, в функционирование которого он быть не может вмешиваться;

• начальник полагает, что в сотрудника имеется необходимой квалификации для выполнения порученных ему заданий и переданных полномочий Вместо того, чтоб сказать ему об этом открыто и принять меры для эт вышения его квалификации, начальник выбирает ложный путь.

В действительности речь при этом идет не огра истинном совместном решении, при котором оба принимают участие в выработке решения как равноправны партнеры, и если они не могут прийти к соглашению, то р решение не принимается Это становится очевидным, если задать вопрос: \"Что, собственно, случится, если у начальника иное мнение, чем у сотрудника?\" о и хочет Если сотрудник НЕ подчиняется и идет на конфликт, начальник оказывает давление и в конце концов проводит свою линит свою линию.

Осуществление критики - это неотъемлемая и неделегируемая обязанность каждого начальника С помощью критики начальник корректирует ошибки в поведении или работе сотрудника Критика является одновременно предпосылкой того, ч чтоб сотрудник осознал свои ошибки и избегал их в будущеем.

Критика должна осуществляться по определенными правилам, Которым должен руководствоваться начальник В производственной практике эти правила постоянно нарушаются, так как начальник или не знает их, ил ли пренебрегает ими; в таком случае преследуемая критикой цель не достигаетсяя.

Основные принципы критики:

1 Критика разрешена начальнику только в адрес непосредственно подчиненных ему сотрудников и с глазу на глаз

2 Критическая беседа состоит из нескольких этапов, логически сопряженных в определенной последовательности:

а) установления контакта с сотрудником, являющегося предпосылкой настоящего разговора Некоторые начальники Считают, что при установления контакта можно отказаться от принципа \"время - деньги\" Без уст тановления контакта настоящий разговор не состоится По мнениям Р Хена, чем тяжелее случай, тем стабильнее должен быть \"контактный мост\"t;контактный мост";

б) оценка ситуации при выслушиваниы сотрудника Прежде чем вынос критическое суждение, обе беседующие стороны Должны спокойно выяснить детали обсуждаемой ситуации Если положение вещей неясно, оно н быть не может служит базой для оценки поведения сотрудникка.

Так же, как и контроль, критика является важным механизмом во взаимоотношениях между начальником и сотрудником Будет она оказывать положительное или отрицательное воздействие на совместную работу, за ависит в значимой степени от того, каким образом начальник употребляет это средство для управления.

Основные ошибки начальника, допускаемы при критике своих сотрудников:

1) начальник сопровождает свою критику оскорбительным оценками и иронически замечаниями;

2) нарушает важнейший принцип, состоящий в том, что критика может осуществляться только наедине с подчиненным;

3) критикует работу сотрудника в его отсутствие перед третьим лицами, что подрывает доверие между начальником и сотрудником;

4) в своей критике исходит из предвзято мнения и не позволяет сотруднику изложить свою позицию;

5) жестко критикует сотрудника без учета его многолетней безупречной работы;

6) избегает открыто назвать сотруднику его ошибки Он выражает свою критику исключительно конфигурацией своего отношения или намеками, заставляя сотрудника в недоумении гадать о причинах такого поведения я начальника;

7) неоднократно возвращается к предмету критики, осуществляя тем самым многократное осуждение за одну и ту же провинности

Критика, даже Оправданная, но высказанная в оскорбительной форме, теряет свою действенность, так как не ориентирует сотрудника на осознание ошибок и на их исправление, а наоборот, увеличивает непоним мание между начальником и сотрудниками.

В настоящее время существует единое мнение на тот счет, что как удовлетворение потребностей сотрудника на рабочем месте, так и социальное спокойствие в целом существенным образом зависят от возможно большего учета ЭТИХ потребностей при организации работы и управлении на предприяти.

мотивации наряду с другими элементами следует рассматривать как элемент управления, однако она быть не может олицетворять собой управление на предприятии как единое целое

На предприятии, направленном на результат, часто встречаются явления, Которые НЕ соответствуют потребностям сотрудников, но Которые не так просто изменить К ним относятся, например, вынужденны меры Относительно рабочего времени, суженные полномочия, всевозможные дисциплинарные меры и т п В таких условиях руководство предприятия находится под давлением обстоятельств и вынуждено действовать без в чета мотивации сотрудников Речь идет о том, чтоб организовать управление на предприятии так, чтоб, с одной стороны, можно было действовать в согласовании с потребностями предприятия и его целями, а с другой стороны, чтоб каждый сотрудник получил шанс в рамках этого порядка реализовать свои представления и достичь удовлетворения своих потребностей Другими словами, необходимо применение на практи ке такого стиля управления, Который повышал бы уровень мотивации В Германии и других Отп странах в значимой степени утвердилось мнение, что этому требованию как нельзя лучше соответствует упр авление с делегирования полномочиомочий.

Воздействие механизма управления с делегирования полномочий на уровень мотивации можно проиллюстрировать следующим образом:

• возможна самореализация и полная самостоятельность на конкретном участке;

• можно достичь успеха благодаря своему труду;

• возможно проявление творческих способностей в условиях свободы выбора в принятие решений на своем участке;

• определение обязанностей и компетенции в описании рабочего места обеспечивает сотруднику Необходимый круг полномочий и освобождает его от произвола начальника;

• благодаря возможности консультирования начальника сотрудник включается в процесс принятия решения, Реализуя при этом свои знания и умения, что поддерживает в человеке самоуважение;

• невысказанная благодарность при управлении с делегирования ответственности рассматривается как невыплаченная зарплата;

• информация сверху, имеющая особое значение для мотивации сотрудника, является обязанностью начальника;

• контроль должен в значимой степени соответствовать потребностям сотрудников, поскольку он рассматривается как средство, призванное помочь сотруднику избежать неправильных действий и своевременн но скорректировать ошибки

• критика должна НЕ оскорблять сотрудника, а способствовать улучшению его работы;

• решающее значение имеет обсуждение с сотрудником, которое дает ему возможность занятий критическую позицию по отношении к начальнику, выразить мнение Относительно его планов и, следовательно, принят во участие в выработке решения Таким образом сотрудник реализует возможность самоутверждения и раскрытия своего потенциала.

В целом, управление с делегирования полномочий дает сотруднику уверенность в себя, а также в том, что он осуществляет свою деятельность на предприятии как принимающим решения и консультирующей предп приниматель.

Итак, на основании изложенный выше можно сделать вывод о том, что при управлении с делегирования ответственности мотивация заключена в самой системе Ее не необходимо привносит извне Начальник, Который соблюдает правила этой системы, действует мотивирующими Мотивация включена в управлениние.