Обязанности сотрудников при работе с делегирования ответственности

\" Модель Гарцбург \"предъявляет высокие требования и к рядовым сотрудникам, и к руководителям всех уровней, что находит отражение в детально зафиксированных должностных обязанностях

По мнения авторов модели, самостоятельность действий в рамках поставленных перед работником задач и переданных ему полномочий является высшей заповедью работника Как следствие этого - запрет обратног го делегирования и делегирования ответственности втором лицу.

Обратное Делегирование означает, что сотрудник частично или полностью перекладывает данные ему задания и вытекающую отсюда ответственность на своего начальника

Причинами этого являются:

• нехватка в сотрудника уверенности в своих силах Он не верит в свою способность принять Наиболее рациональное решение, боится нести за это ответственность, поэтому Считает, что лучше \"спрятаться за спиной начальника \"ника";

• сотрудник Считает, что риск, связанный с Принятием им решения, слишком велик, поэтому он Пытается подстраховать свои действия у начальника

при авторитарном руководстве обратное Делегирование является легальным: если нельзя делать того, что НЕ соответствует воле начальника, то само собой разумеется, что подчиненный в каждом отдельном слу учае хочет перестраховаться Иначе обстоит дело при руководстве с делегирования ответственности: здесь обратное Делегирование расценивается как тяжкое нарушение обязанностей сотрудника самостоятельно действовать и Принимать решения Это четко выражено в каждом описании рабочего места, где записано: \"Следующие специальные задания должно самостоятельно выполнять данное Должностное лицо\", что означает: он и никто второгоникто другой.

Авторы Считают, что кроме вышеизложенного, это прекрасный способ проверить компетентность своего подчиненного: если служащий начинает слишком часто обращаться к своему начальнику за помощью, перевод дывая при этом на него ответственность за решение тех или Иных вопросов, можно сделать вывод о его несоответствии занимаемой должност.

Однако, как полагает Р Хен, в частном случае обратное Делегирование является Лишь страхованием сотрудника от неприятное ситуации

Часто сам начальник собственным поведением способствует попыткам своего сотрудника к обратному делегированию ответственности Это происходит по следующим причинам: как начальник он находит лишнее подтв верждения своему профессиональному превосходству над сотрудником, если последний обращается к нему за помощью Но даже то начальники, Которые осознают, что обязанностью сотрудника является самостоятель ность действий в процессе принятия решений, попадаются на уловку, если их подчиненные при попытки уйти от нежелательной ответственности действуют психологически очень тонко В таком случае обязанность начальника - отклонить намерение обратного делегирования ответственностисти.

Широко распространено мнение, что Должностное лицо, которому делегированы определенные задачи с соответствующей полномочиями, имеет право передать часть этого задания или все задание целиком втором в сотруднику Это глубокое заблуждение Если подчиненный передаст выполнение задания втором сотруднику, тем самым он вмешается в полномочия руководства фирмы в предоставление права принятия решения; он поменяет решение руководства, что непозволительно С юридической точки зрения здесь речь идет о вине за передачу полномочий Если сотрудник (или начальник отдела) решит передать задание втором лицу, н а его взгляд более подходящее, он должен предварительно извести об этом руководство фирмы и внести свои предложения на этот счесчет.

Сотрудник обязан консультировать своего начальника Это должно происходить в следующих случаях:

• когда решение, относящееся к области деятельности сотрудника, превышает его полномочия;

• начальнику нужно принять решение, Касающееся сферы деятельности сотрудника;

• начальник советуется с сотрудником, Который имеет по данному вопросу специальные знания и опыт

При этом консультирование распространяется Не только на сферу специальности, но и на вопросы, касающиеся организации и управления

В рамках авторитарного руководства имел силу \"железный\" закон, согласно которому подчиненный НЕ должен показывать своего профессионального превосходства над начальником, чтобы не подорвать его авторы Итет Гизела Беме Приводит следующий пример: Гете, будучи министром герцога фон Ваймара и, следовательно, самой высокой административной особой, в разговоре с Экерман сказал по этому поводу следующее: \"Начальник еще может допустит, чтоб ему помогали, но чтоб превосходилы - никогда\" Таким образом, при делегировании ответственности сотрудник Выступает по отношении к своему начальнику - предприни мателей, принимающему решение, - в роли консультирующего предпринимателя Как Считает Р Хен, разъяснение должностным лицам всех ступеней иерархической лестницы разницы между положениями предпринимателя принимающего решения, и предпринимателя-консультанта, является задачей, значение которой недооценивается Это очень важно для самооценки каждого сотрудника и в конечном итого может серьезно отразиться на успехах предприятися на успехах предприятия.

Рассмотрим модель консультирования:

• сотрудник в силу своих знаний, умений и опыта может сделать своему начальнику такое предложение, которое уже является решением;

• консультирование - это нечто большее, чем простое обсуждение с начальником уже существующих фактов;

• обсуждение - только один элемент в процессе консультирования

Консультирование включает:

• выдвижение альтернативных предложений;

• взвешивание аргументов;

• обмен мнениями;

• зрелой предложение с веский доводами для принятия решения При консультировании начальника сотрудником действуют следующие принципы:

• сотрудник должен рассматривать консультирование своего начальника так, как будто ему самому предстоит принять решение;

• консультирование в установленном порядке включает деловую критику действий и представлен начальника;

• сотрудник несет ответственность за свои советы по существу дела;

• сотрудник имеет право узнать от начальника причины, побудившие его к принятию решения

При консультировании начальника сотрудник допускает принципиальные ошибки Рассмотрим такие ситуации

1 Сотрудник делает начальнику только одно предложение и не приводить альтернатив Ограничивайте тем самым возможности начальника для принятия решения При этом начальник Считает, что нашел самый оптимальный ьный путь Сотрудник обязан изложить и другие возможности и обосновать, почему они НЕ подходядят.

2 Сотрудник предлагает начальнику на выбор целый ряд предложений и предоставляет ему самому выбрать Наиболее подходящее предложение правильный подход заключается в том, что сотрудник излагает преимущ щества и недостатки каждого предложения и рекомендует начальнику выбрать какое-то одно, на его взгляд, самое оптимальноое.

3 Сотрудник при консультировании склонен согласиться с мнением начальника Консультирование будет иметь смысл только в том случае, если мнение сотрудника НЕ ??зависит от мнения начальника Для последнего в как раз очень важно узнать неприукрашенное мнение сотрудника, перепроверить свои собственные убеждения и получить импульс для дальнейших действивий.

4 Сотрудник при консультировании отступает в конце концов на второстепенные позиции третьего лица, участвующего в принятие решения Иначе говоря, сотрудник при консультировании быть не может и НЕ должен по аниме безучастную позицию По мнение Г Беме, настоящее консультирование всегда должно быть связано с внутренней убежденностьстью.

5 Сотрудник Пытается поклонится от выполнения решения начальника, принятого вопреки его совету Если начальник Принял решение вопреки советам сотрудника, то последний обязан признать решение начальник ка и выполнить его с тщательностью исполнительном и добросовестно работникка.

6 Сотрудник, опасающийся неприятных пререканий с начальником, Делая ему свои предложения, преподносит их так, как будто это идеи его шефа, Высказанные ранее Он Считает такой метод психологически Умный ым и целесообразным, на самом же деле речь идет НЕ в консультировании начальника, а в манипуляции с ниим.

Широко распространено мнение, что сотрудник НЕ несет ответственности за свое консультирование начальника, так как именно тот принимает решение Однако нельзя исключать ответственности сотрудника, кото орый своим советом в каком-то отдельном случае мог оказать существенное влияние на решение начальника, за последствия консультированя.

\"Модель Гарцбурга\" предполагает использование на предприятии коллегиально сотрудничества, под Которым следует понимать взаимодействие сотрудников, связанных друг с другом возложеннымы на них задача ами и возможностями, но без взаимного подчинения на основе взаимной выручки и принципов порядочности Работники находятся в равных условиях по отношении друг к другу никто не должен давать указаний друг ом и НЕ обязан выполнять указания своих коллесвоих коллег.

Важными элементами коллегиально сотрудничества являются горизонтальная информация, обоюдное информирование, возможность спросить и дать совет, а также самокоординация

Каждый сотрудник обязан по собственной инициативе информировать своих коллег и третьих лиц на предприятии, связанных с ним по работе, обо всех делах из своей области деятельности Такая информация долл. лжна быть достоверной и Предоставлять ее нужно своевременно При этом не важно, подчиняются эти лица одному начальнику или разныым.

Значение горизонтальной информации заключается в следующем:

• она позволяет должностным лицам быстро узнавать важные сведения, предотвращает дублирование работ и облегчает Необходимую координацию в РАЗЛИчНЫХ сферах деятельности предприятия;

• горизонтальная информация касается только тех процессов в рамках деятельности одного должностного лица, Которые должно знать другое Должностное лицо, чтоб правильно действовать, ки не тех дел, в к которых это другое Должностное лицо хотело бы знать

• к ней относятся Не только процессы, происходящие в собственной сфере деятельности должностного лица, но и другие факты и действия, с Которым это Должностное лицо познакомилось окольным путем, например ример на международных выставках, в командировках и т п Использование компьютера облегчает процесс обмена горизонтальной информацией, однако с целью повышения оперативности поступления этой информации, а также ее разъяснения и уточнения необходимы личные контакты сотрудников друг с другоом.