Модель контроля при управлении с делегирования полномочий

В основе контрольной деятельности большинства немецких предприятий - система критериев трудовой эффективности Наиболее часто применяются такие критерии: адаптационные возможности; качество, интенсивн ность, объем труда; темп работы; тщательность ее выполнения; сообразительность; упорство; следование предписаниям и директивам; освоение управленческих навыков; выдержка; соблюдение приоритетов; готов ность к самостоятельным действиям; умение Принимать решения; профессиональная квалификация и стремление к ее повышению; способность импровизировать; критичность; информационное и Коммуникационное пове дение; инициативность; способность устанавливать и Поддерживать контакты; готовность к кооперирования; соблюдение порядка на рабочем месте; умение планировать действия; знание языков; соблюдение сроков в выполнения задания; готовность брать на себя ответственность; умение вести переговоры; манера поведения с клиентами, поставщиками, а также руководителями, коллегами, подчиненными и т д.

Процедура контроля состоит из нескольких этапов:

• оценки ситуации, без которой последующие этапы не имеют смысла;

• сравнения реального и требуемого положения вещей и анализа расхождения между ними Нельзя проконтролировать то, для чего не существует заданных норм, с Которым можно соизмерить то, что выявили начал льника желаемое положение вещей для специализированного участка отражается, например, в описании рабочего места, где определены задания, компетенции и цель рабочего места Дальнейшие нормативы устанавли ваются директивами, планами сбыта, Отдельным указаниями, специальными заданиями и дрдр.;

• установления норм для сферы управления, т е по вопросам взаимоподчинения, Которые находят свое отражение в общей инструкции по управлению Нормы Должны быть настолько ясными, чтоб сотрудник точно с знал, как себя вести в конкретном случаеае;

• выслушивания сотрудника Начальник не имеет права выноса \"приговор\" Относительно поведения или работы сотрудника прежде, чем выслушает его подробное объяснение в ситуации и тем самым даст ему возм можность обосновать свое поведение или неправильные действияе действия;

• принятия мер контроля не достигнет своей цели и станет пустой тратой времени, если начальник НЕ Считает нужным принять Необходимые вытекающие из результатов контроля меры При этом недостаточно толь ько контролировать и Регистрировать Необходимо делать выводы и Принимать меры для устранения недостатков и поощрения заслулуг.

Контроль при управлении с делегирования полномочий существенно отличается от контроля при авторитарном стиле руководства Во-первых, иерархическая структура управления не дает права контролировать вс сех сотрудников, занимающих более низкие ступени: начальник ограничивается контролем непосредственно подчиненных ему сотрудников Во-вторых, имеет место выборочный контроль, Который осуществляется неож иданнно.

Контроль является неделегируемой управленческой обязанностью начальника Здесь он должен проявит самостоятельность Начальник не имеет права приступать к контролю с внутренней установкой найти ошибки, так как смысл контроля заключается в том, чтоб проверить поведение сотрудника в конкретном случае, а будут или не будут при этом выявлены ошибки - это уже совсем другой вопроос.

Контроль нельзя путать с вмешательством Если сотрудник действовал в рамках своих полномочий и выполняли данные распоряжения и директивы, то у начальника не обязано быть повода для отрицательного суждений ния Если к цели могут привести два пути, то решение о выборе одного из них принимает тот, кому делегировано это задание, компетенция и ответственностьть.

Контроль должен осуществляться справедливо, в открытой беседе с сотрудниками не допускаются \"вопросы-ловушки\", уводящие от нужного ответа, а также \"закрытые\" вопросы, при которых сотрудник может отве ечать только \"да\" или \"нет\"; многократно поставленные друг за другом, они придают беседе характер допроса, т е сотрудник чувствует себя в роли обвиняемого Но следует избегать и суггестивных вопросов ( типа «Не думаете ли Вы тоже?\"), Когда начальник исходит из сформировавшегося заранее мнения, подтверждение которого он хочет услышать Открытые вопросы (\"Как бы Вы поступили в этом случае?\") Должны дат ь сотруднику возможность полно ответить на ны?") должны дать сотруднику возможность полно ответить на них.

Контроль будет эффективен Лишь в том случае, если начальник принимает по результатам Необходимые меры Ни в коем случае он не имеет права оставлять сотрудника в неведении Относительно результатов конт тролля Контроль должен быть конструктивным, т е в результате него Должны формироваться условия для улучшения проведения и качества работы Он должен содержать положительные мотивации дальнейшей работаботы.

Свои обязанности по проведению контроля деятельности сотрудников значительная часть начальников воспринимает без удовольствия, и многие ими пренебрегают Р Хен называет следующие причины этого

1 Отрицание контроля в значимой степени связано с образом мыслей, а иногда - с боязнью возможных споров с сотрудниками

2 Часто начальники опасаются стать непопулярнымы в сотрудников

3 Ограничение степени контроля часто базируется на следующих опасения:

а) начальник не в состоянии оценить работу своих сотрудников с профессиональной точки зрения;

б) начальник внутренне »не взр\" в контролируемых сотрудников, ему Не хватает уверенности в себе и умения выражать свои мысли;

в) начальник НЕ владеет технологией осуществления контроля

4 Объем служебных обязанностей слишком велик, и на контроль не остается времени Необходимо точно установить, в какой степени это соответствует действительности и в случае необходимости принять меры д для \"разгрузки\" начальника и дать ему возможность реализовать управленческие функциские функции.

5 Контроль может быть ослаблен при слишком сильном расширении его диапазона Существует мнение, что начальник НЕ должен иметь больше 3-5 сотрудников Однако, по мнениям Р Хена, с этим трудно согласиться я так как при управлении с делегирования полномочий проводится только выборочный, а не Тотальный контроль, как при авторитарном стиле руководства, и с учетом этого фактора можно повысить количество контролируемых сотрудникамииков.

Авторы предлагают для этой цели следующее:

• анализ причин уклонение начальника от контроля;

• устранение объективных причин - таких, как слишком большой диапазон контроля или профессиональная перегруженность начальника;

• привлечение к персональной ответственности тех начальников, по вине которых из-за отсутствия контроля был нанесен ущерб производству;

• использование в качестве наказания письменного предупреждения, в случае повторения - выговора, затем - предупреждения об увольнении и самого увольнения;

• начальником, способные выполнять функции по выборочно контроля, не могут быть переведены на другие участки

В заключение следует отметить, что негативное отношение сотрудников к контролю складывалось исторически и вызывалось при авторитарном управлении недоверием руководства к деятельности сотрудника Однако ко при управлении с делегирования полномочий и ответственности в понятие контроля вкладывается иной смысл.