Процесс управления по результатам

Следует выделять различные уровни управления по результатам: 1) определение результатов, 2) управление по ситуации, 3) контроль за результатами

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которых определяются Желаемые результаты для РАЗЛИчНЫХ уровней Такие результаты называются ключевыми; они требуют ежегодное проверки Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности, б) функциональной деятельности в) поддержкаки.

К результатам коммерческой деятельности можно отнести оборот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рентабельность, использование капитала (инвестиции, оборотные средства), переменные и фиксированные издержки функциональным результатам и целями являются количество и качество производимой продукции эффективность использования энергии и сырья, степень использования производственных мощностей Результаты поддержки, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускае мой продукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами (табл. 44) Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированносты персонала, а тмосферы организации, использования рабочего времени и средств коммуникации, т е скорости прохождения информации После выделения ключевых результатов переходят к определению средств, с помощью которых они будут достигнутостигнуты.

Процесс определения результатов заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществления Результаты, Которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в вы иде определенных целей (причем они Должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей Результаты, Соответствующие устремлениям руководства, проявление ляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени устремления каждого отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом (рис. 44 4.4).

Таблица 44

Анализ внешних связанных групп

Процесс управления по ситуации - это управление по дням Его основой является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтоб планы воплощались в Желаемые результаты Особенностью э этого этапа процесса управления по результатам является то, что управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представит со всеми подробностями Поэтому руководители Должны облада во способностью анализировать и Принимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния для того, чтоб использовать их в соот ветствии с требованиями сложившейся ситуации Кроме этого, надо Принимать во внимание напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного Основное содержание о цесса управления по ситуации можно представит в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, Которым финская школа уделяет особое внимание Эти источники по последниследние

десятилетия Значительно изменились Еще 10-20 лет назад эффективными были:

• Формальное положение (статус) в иерархии организации;

• формальная компетентность, которая основывалась в основном на полученном образовании;

• право собственности;

• практический опыт в данной области;

• право на принятие решений;

• право на наем и увольнение персонала;

• четкие правила;

• страх перед начальником;

• возможность влият на решения по заработной плате;

• родственные отношения

Для ЭТИХ источников характерным было то, что они подчеркивал Формальное положение руководителя в организации, т е четко определяли, кто и над кем является начальником и кому надо подчиняться В 90-х годах финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния [21]1]:

• заинтересованность и творческую позицию;

• плановости;

• общее руководство;

• умение сотрудничать и управлять людьми;

• искусство мотивирования и стратегическим управления;

• готовность к риску;

• ответственность за рабочие места;

• умение приспосабливаться к изменениям и использовать их;

• готовность к взаимодействию и к руководству группой Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния

руководителей, как их личные способности к управлению и авторитет, опирающийся на пригодность к управлению, а значение формального положения руководителя постепенно будет уменьшаться

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основные виды: стратегическое; Годовое; планирование графиков работы

Стратегическое планирование начинается с признания идеи результативного подхода к деятельности организации, анализа сильных и слабых внутриорганизационных сторон и внешних условий Потом разрабатывает тся прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, Которые соответствуют возможностям организации.

На этой основе формируется стратегия управленческой деятельности (например, методы повышения конкурентоспособности, основные пути достижения целей)

Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы результативной деятельности групп и индивидов, т е определяется временный бюджет, Необходимые машины и оборудование, трудовые ресурсы, инвестиции, а также составляются графикки.

На уровне индивида Планируется использование времени для продолжительных, повторяющихся и одноразовых работ, при этом план составляется Лишь на 50-60% рабочего времени на уровне организации планиров вание результатов осуществляется так, чтоб весной планировались результаты, Которые нужно Получить в будущем году, а осенью рассматривались условия, Необходимые для достижения ожидаемых результатов.

Заключительным этапом управления по результатам является процесс контроля по результатам Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренны ых планом мероприятий, ситуационного управления.

Достижение каждого ключевого результата и задания оценивается отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на последующий период и принятия соответствующих мер Выводы делят по срокам выполнения нужных мероприятий: немедленно, после Некоторых уточненный, на будущий год При этом мероприятия, Которые откладываются, надо оценивать реалистичноно.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры Руководитель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были уста новлены ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходима уровню (завышение или Занижение), проверяются Достигнутые результаты Когда у коллектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рассматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой тех ники, возможностей, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем Потом определяются результаты, которых необходимо достичь в последующем периодиоде.

Итак, в управлении по результатам существенным является упор на результат Возможности организации используются так, чтоб планы деятельности распространялись от их стратегическим уровня к планов ин ндивидуального использования рабочего времени Отдельным работниками.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются Отличительными чертами и этой системы управления Важным фактором, Который направляет деятельность организации, Считают также удовлетворительное отношение к случайности и запланированным ожидаемым результатам; осуществляетс я сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работникамиов.