32 Области проведения стратегический изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер В силу этого они затрагивают все стороны организации Однако можно выделить два среза организации, Которые являются осн новными при проведении стратегический изменений Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культурара.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации вы ыбранной стратегии?

Выбор тот или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения организационных структур рассмотрены в гл 7 данного учебника) Наиболее существенными и по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со ст ороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией (рис. 52).2).

Рис 52 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней и иерархии управления организацией Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура Если же число сотрудника в увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают Отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в в правлении и начинает применяться функциональная структура управления Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии В результате могут быть применены и кие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегический единиц бизнеса Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов Приводит к том, что начинает применяться матричная структурактура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводить к делегированию филиалам определенных прав в принятие решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений Если права не очень большие, то это Приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре,

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем Во-первых, организационная структура привязана к то технологии, которая используется в организации Число структурных единиц и их взаимное располож жение сильно зависят от того, какая технология используется в организации Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтоб она позволяла проводит технологическое обновл ение В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновленияния.

Организационная структура в значимой мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организацион нной структуры: она им более ясна и привычно Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияниее расположение и отношение к работе Которые характерны для работников организации Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им боль ьше свободы и самостоятельности Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и Традиционные организационные структурыы.

динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация м может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения В том же случае, если внешняя среда очень динамическая, организ ационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации наличие больших прав в структурных подразделений в принятие решенийий.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии Однако совершен нно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести Соответствующие измененияя.

Если организационная структура, Устанавливая границы структурных подразделений и задавайте формальные связи между ними, Выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организа ации, устанавливающий невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура (вопросы организационной культуры подробно рассмотрены в гл 10 данного учебника) Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, нор рм поведения и тп Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:их:

• философия задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

• Преобладающие ценности на которых базируется организация и Которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения ЭТИХ целей;

• нормы поведения разделяемы сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила по Которым ведется «игра» в организации;

• климат существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и тп

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с Которым сталкивается организация Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы, 3) создание механизма а наделения властью и лишение прав, а также закрепления определенного статуса за Отдельным членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола, 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет Ко второй группе относятся то проблемы, Которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн Считает, что существует пять первич чных и пять вторичных факторов, Которые определяют формирование организационной культуры [3] В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:е:

• точки концентрации внимания высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации

В группу вторичных факторов в согласовании с концепцией Э. Шайна входят следующие:

• структура организации;

• система передачи информации и организационные процедуры;

• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

• мифы и истории о принципиальных событиях и лицах, игравшими и играющих ключевую роль в жизни организации;

• формализованные положения о философии и смысле сущее вования организации

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формирование и изменение орг ганизационной культуры На стадии выполнения стратегии Значительные усилия направляются на то, чтоб привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией Однако если организационная структура Относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможнос ты максимально учитывать то, какие трудности с конфигурацией организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую ??стратегию, которая не нуждается ебует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культурыры.