22 департаментизации и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации Разрешить эту проблему можно, если начать Группировать Схожие работы и их исполнителей, то начать осущес ствлять их определенное организационное Обособление исполнителей похожих работот.

Данный процесс организационного обособления называется де-партаментизацией Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно Примером тому являются корпорации-гиган нты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и дрр.

Существует много подходов к группировании специализированных работ в организациях

Двумя Основными направлениями, по Которым может осуществляться департаментизации, являются группировании работ вокруг ресурсов и группировании работ вокруг результата деятельности В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется Соответствующий тип департаментизации (рис 79)

Рис 79 Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группировании работ

Из рис 79 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации Поэтому в данном слу учае преобладают подходы к департаментизации, Основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам Так, группир ование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ группировании по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а территор ии - с «географией» работ в организацииации.

Линейная департаментизации предполагает относительную автономность в работе Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде Данный тип где епартаментизациы характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность) Поэтому он широко используется при орган изациы работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 7107.10).

Рис 710 Линейное деление или группировании студенческого курса в вузе (по численности)

Такой простой подход к группировании работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются В организациях среднего и большого размера линейное дел ление части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и тп) Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к вторым типам департаментизацииции.

С развитием специализации работы, связанной с получение и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизации (квадрант 2) В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создание крупных фабрик и заводов По сей день значительная часть предприятий и организаций употребляет данный подход

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, к как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и тд Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 7117.11).

разновидность функциональной департаментизации являются группировании работ по процессу (штучное, массовое и Опытное производство), то по типа производства и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то по типа оборудования В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ) Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновид единства в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, Которые Имеют Данный подход Основным из них является возможность осуществления то или иной работы Наиболее эффективным способом Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужит любую другую часть портала анизациы в области Специализированное функции Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедурыуры.

Тот факт, что Обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж Важнейшим функциям Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации Функциональная департаментизации открывает, таким образом, путь к количественно м роста организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работыы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей Человечество обязан этому образу группировании работ в организации то ем, что он позволил выйти на массовое производство, механизация и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса Так, опасная организационная болезнь - функционализм - обязана своим появлением именно этому образу группировании работ Функционализм вырасти ает из сверхспециализациы, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированным работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи В результате происходит Размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам» Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом В подразделениях организации на чинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации Все это Приводит к возникновению противоречий конфликтов между функциональными участкамитками.

Еще одним Серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемые «эффект бутылочному горла» Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, в ее главного руководителя В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении с тратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке И это является не вино руководителя, а виной используемой организационной системымы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, то путем группировании работ вокруг результата (квадрант 3) Новый тип групп ппирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития названиеие «департаментизации по продукту» Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю», «по рынку» Принцип схожести, как и в предыдущих функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться НЕ к работе с ресурсом, а к работе над получения результата Развитие продуктовой департаментизации в в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменен ие внешней среды Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала Проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе прои зводство потребительский товаровв.

При департаментизации по потребителю группировании работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (напри-Мер, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и и тд) Рыночная департаментизации строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и Продажа В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области державного упр авления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление)ие).

Особенностью данного подхода является создание Относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок В рамках подхода широко употребляет тся складывающаяся взаимозависимость между частями организации Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 712.12).

Рис 712 Продуктовая департаментизации (на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реа агирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологическим с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли участках придается необходимое для обеспечения поставленных зада ч функциональное обслуживание В высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический х арактер и обслуживающих принятие решений на высшем уровнене.

группировании работ вокруг результата разрешил ряд проблем, Возникший при ресурсном подходе При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем в отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегическим, отвечающего за рост и развитие организации в целом Этому также способствовало пер енесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегический задачч.

Вторым важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она Приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечно результата (продукта, потребителю, рынку) Пере Енос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутыл лочного горла »с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие В результате в рамках продуктовой организации растет эффективностьь.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации Вместо функционализма появляется другая болезнь - «о-дуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям Р Развитие продуктовой иерархии ведет к дублирование в работе и соответствующее увеличению численности персонала, а также к неэффективно использованию ресурсов В результате этого растут расходы на со держание дополнительных службжб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может ет приводит к увеличению стресса, вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресу урсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации Наиболее Наглядным конкретным типом решения такого рода являетсяя матричный подход

Матричная департаментизации появилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов Она представляет собой сбалансированный компромисс с между делением и группировании работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

департаментизации на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является Наиболее сложной для практической реализации Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффектив вной Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней средыы.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков инфор рмациы Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновремен но предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является Формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем

Поддержание ЭТИХ отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие Продуктовая, или административн ная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей Эффект от комбинации ЭТИХ двух начал заключается в подд ржаниы баланса междуу техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 713) подчиняет тся одновременно двум властям Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенными продуктом и поэтому Должны подчиняться двум руководителяелям.

Рис 713 Матричная схема департаментизации

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории Эти г группы формируются из представителей РАЗЛИчНЫХ частей организации Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже Должны также подчиняться руководителю целевой декабря ппы На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направив их служб На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частейчастей.

Матричная департаментизации привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, Которые могут проявится, только если для этого имеются Необходимые предпосылки Основным преимуществом матричной где епартаментизациы является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнении с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу Этому же способствует наличие возможнос сти гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений Еще одним Наглядным преимущест вом матричной департаментизации Выступает может что она является Единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме Тесное и пос тоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественность власти и принятия решений на местах, в группах Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решенияения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации В основе трудностей, с Которым в случае использования данного подхода сталкивается организац ция, лежит система двойного подчинения При отсутствии баланса, Который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации В частности, матричная система порождает двусмысленности роли работника и его руководителей Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стрессесс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизации очень трудна во внедрении Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура Матричная схема множественных ных связей и властей сложна, громоздких и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисный периоды Отдельные специалисты Считают, что мат ричную схему можно причисли скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики представляют собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относят ся скептически А главное - это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможноможно.