24 Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группировании людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия В ходе группировании наступает этап, когда необходимо Принимать решение отн носительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединены под единым руководством В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством м решений, Которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогресси ии Это происходит по ту причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других Первые - это отношения между ру ководителем и конкретным подчиненным Вторые - это отношения руководителя с двумя или более подчиненными Третьи - это отношения между подчиненнымиыми.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований

Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнении с ростом числа подчиненных иллюстрируется табл 72

Таблица 72.

Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с Которым имеет дело руководитель

В 1933 г В Грейкюнас определил на основе ЭТИХ данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 - второго

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости К учитываемыми факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ

Другая группа факторов связана с темы, кем руководят и кто руководит:

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

• Иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчиненными

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, Которые могут бы ыть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости Так, например, Считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не обязано превышать цифру 77.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30, то у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников В современных условиях по счет более широкого в использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости Так, Д Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных т типового производств (табл. 73). 7.3).

Таблица 7 3

Масштаб управляемости для РАЗЛИчНЫХ звеньев организационной иерархии и типов производств

Большая разница (от трехкратное к пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется НЕ тем, что бригадир способнее директора для я контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и от ношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабоче го в лицо, его имя и что он может делать, то для директора ЭТИХ известный в своем заместителя вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждаю тем самым факт, что, с точки и зрения прав и обмениваемое информации, удельный вес одной пары отношений возрастает Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации В в снова их лежит измерение (по пяти-или семибалльной шкале) ряда организационных переменных Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориаль ьная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решенийний.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии Ве ертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итого к снижению общей эффективности ее функционирования Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масшт аба управляемости - Узком и широком (рисунки 716 и 717)17).

Рис 716 Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя В результате, чтоб соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней Такое группировании людей и работ имеет ряд преимуществ При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более к ачественно Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных Однако при таком построении связей имеются и недостатки В руководителя, очень загруженного контролем неболь шего числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу Кроме того, многоуровневость делает связи громоздких, длинными и дорогимирогими.

Рис 717 Схема широкого масштаба управляемости

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные Узком: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии

Такое группировании людей и работ характеризуется следующими преимуществами Имея много подчиненных, руководитель вынуждена делегировать свои полномочия, чтоб их всех загрузить работой Делегирование же же полномочий само по себе - факт положительный Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае по дбирается сильная и квалифицированная команда К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочному горла», приводящих руководителя к перегруженность в ре шении рутинных задач Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя Все это предъявляет к руководителям оче нь высокие требования, Которым не все в из них обладаютадают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо стр руктуризованная) Причиной этого, как Считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор Например, уровень специализации работ и размер группы прямо вл ияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс ЭТИХ двух крайностейстей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало употребляться Не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю Его начинают экз менять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей» В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы Связано это с тем, что сегодня практически НЕ существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологииии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа Исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100 - 150 человек, так к как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с Которым он хочет установить рабочий контакт В ряде организац й, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых в упомянуто размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо то предел численности занятых может составлять 800-900 человек, а в редких случаях до 1000 человек Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя я Аналогичные требования предъявляются с 1988 г и у нас к проектированию машиностроительных заводов За пределами указанной численности деловая организация Считается неуправляемой, если руководитель ор иентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами»ми».