141 Текущее планирование и бюджетирование

На первых этапах создания и функционирования предприятий можно распознатьи характеристики управления, присущие теории и практике руководства предприятиями на ранних этапах развития и становления как науки (т.е. в начале ХХ века) Каждое во дприемство имеет определенные механизмы регулирования, позволяющие предотвращать отклонением и исправлять их Если внешняя среда позволяет фирме развиваться такими темпами, которые «задаются» возможностями й й внутренней среды (не ограничивая их), то руководители могут управлять, не слишком учитывая факторы, действующие за пределами предприятия, полностью направив свои усилия на решение внутреннего НИП проблемойем.

Текущее планирование и бюджетирование является характерной чертой управления, основанный на контроле и управлении «по отклонениям» Общими чертами текущего планирования и бюджетирования является их короткий ткостроковий характер (на один год) и внутренняя направленность без учета внешних условий функционирования предприятия: рынков, конкуренции, состояния экономики, демографии, НТП и т.д. Это их основны и недостаток, что не позволяет обеспечивать надежную развитие фирмми.

В отличие от стран с рыночной экономикой, в Украине, как и во всем СССР, разработка пятилетних планов развития в 20е годы привела к своеобразному «планового бума», что способствовало развитию методологических ологии планирования: балансового метода, применение техникоэкономического нормативов и вариантных приближений и т.д. С помощью системы централизованного планирования вся экономика трансформировалась в «Еды на фабрику »или корпорацию При таких условиях отдельному предприятию не надо было заниматься разработкой долгосрочных целей и мероприятий по их достижению Несмотря на существование пятилетних план ов развития народного хозяйства, течение летние техпромфинплана стали по сути основной формой планирования Несамостоятельность советских предприятий в предвидении и планировании будущей го сдерживала поиск более эффективных методов производства и управления, ориентировала на использование управления «по отклонениям» от централизованно заданных (иногда недостижимых) параметров Это дает с могу сравнивать бюджетирования и текущее планирование централизованно управляемых предприятиях советского типатипу.

Текущее планирование и бюджетирование имеют определенные преимущества:

1) с точки зрения затрат:

обеспечивают экономный подход к использованию всех типов ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов и т.п.);

обеспечивают контроль расходов в зависимости от той конкретной цели, которые приводит;

позволяют уменьшить расходы за счет децентрализации решений;

ориентируют руководство на организацию эффективной работы финансовых и бухгалтерских подразделений в направлении поиска и использования всех видов резервов;

2) с точки зрения управления финансами:

позволяют прогнозировать поступления и использования денег в течение года и устанавливать финансовые границы, в которых осуществляется деятельность;

позволяют заранее определить где, когда и на какую сумму можно обеспечить финансирование;

повышают имидж предприятия перед финансовыми организациями (при качественном использовании метода и сопутствующих ему элементов);

3) с точки зрения коммерческой деятельности:

содержание бюджетирования заставляет предприятие изучать и прогнозировать место продукции предприятия на рынках, т.е. постепенно выходить за пределы разного периода планирования;

позволяют формулировать и выполнять действия, которые улучшают состояние предприятия в целом;

4) с точки зрения плановоаналитичнои деятельности:

заставляют детально анализировать все стороны деятельности предприятия; нужны для разработки всесторонне обоснованных планов, регулирующих деятельность всего предприятия и отдельных его подсистем;

является средством количественной оценки достижения краткосрочных целей предприятия (без эмоциональных и субъективных взглядов руководителей);

является средством выявления отклонений («сигналов тревоги») в деятельности, связанной с выполнением планов;

5) с точки зрения общего руководства:

четко определяют место, важность и стоимость каждого структурного звена, ее вклад в общие результаты;

обеспечивают координацию деятельности всех подразделений, направленной на достижение конечных результатов;

создают условия для децентрализации ответственности;

повышают гибкость за счет распределения обязанностей;

6) с точки зрения организации контроля:

создают основания для контроля за денежными ресурсами и инвестициями;

позволяют контролировать рентабельность (в широком смысле);

7) повышают общую эффективность деятельности предприятия

Стоит отметить, что положительные черты текущего планирования и бюджетирования на практике могут быть и недоступны, потому что это зависит от способов их применения

Бюджетирование связано с определенными трудностями:

1) требует больших затрат времени и денег при его освоении;

2) меняет структуру руководства и управления, при отсутствии контроля может привести к хаосу и уровня сопротивления изменениям на предприятии;

3) требует определенного опыта и навыков от работников (в противном случае можно даже нанести вред);

4) не заменяет другие методы управления предприятием

Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития, избавляясь от своих недостатков и ограничений Так, неизменные планикошторисы постепенно были заменены гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с тщательным обоснованием значений по кварталам и месяцам В США в 60х годах широкое распространение получили такие формы, как «программное бюджетирование», ориентировавшееся не в организации, а на определенный проект или программу, а также так называемые «Обюджеты», которые ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо от показателей, достигнутых в отчетном году, в водить необходимость своего существования, включение в планового бюджета на следующий год В таком виде система бюджетирования используется и сейчасні.
Еще одним результатом применения развитой системы бюджетирования стало внутреннее организационное структурирование предприятия за счет создания «внутренних центров финансовой ответственности» », которые были прообразами таких внутренних организационных формирований, как« центры прибыли »,« внутренние венчуры »,« стратегические хозяйственные центры »тощ.

Традиционные методы текущего планирования и бюджетирования, является необходимой составляющей внутреннего управления любым предприятием, сейчас включаются в финансово-экономических механизм обеспечения я его функционирования.

Текущее планирование и бюджетирование могут осуществляться в полном и неполном объеме в зависимости от условий существования и управления предприятием

Полное бюджетирования возможно в пределах стратегического управления на уровне предприятия (а не в условиях централизованно установленных задач) после детальной проработки всех составляющих, вследствие Чог го складываются такие документы, как прогнозы, программы и планы различных типов, на основе которых разрабатываются бюджеты: сбыта, производства, рабочей силы, затрат на производство, поставку, административного них и финансовых затрат, денежных ресурсов, капиталовложений и др. Это возможно при условии, когда планы - это инструмент развития предприятия, а не документ, сформированный для облегчения централизованог в контроля и регулированияя.