23 Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 97)

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие е с изменениями, происшедших во внешней среде Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения Быстрота Выявление этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытносты и индивидуальных характеристик менеджерара.

Если исход из того, что решение-это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание пли непризнание существующей в организации проблемы Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис 98) В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно Во втором случае признание проблемы само становится проблемой Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекв ватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окруженииыниии.

Типы Организационные Типы

проблем уровни решений

Рис 98 Природа проблем и решений в организации

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы Интерпретация проблемы - это придание значения то проблеме, которая признана Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема Первый тип проблемы необходи имо обнаружить и раскрыть Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджераера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к Неструктурированными Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного т типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - непрограммированные

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на и тп);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

• срочность проблемы и ограничения по времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей в участников);

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем)

Изучение ЭТИХ факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от Наиболее принципиальных в Наименее принципиальных Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получим большую прибыль и увеличить ь доходы своих работников)

На практике количество проблем, получающих оценку как Наиболее принципиальных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени

поиска альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже

По мнениям многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы Должны» и критерий «мы хотим» Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассм матриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются то цели, Которые желательны, но по отношении к Которым необязательно Должны разрабатываться какие-либо альтернативы Критерий «мы хотим» заставляет менедже эра думать о всех возможных вариантах, НЕ исключая идеальных Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решениеие.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы Многие из альтернативных решений легко обнаружить Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартные и легко вписываются в критерии иальные границы лучшего решенияя.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых НЕ умещается в привычные и стандартные рамки В этом случае необходим творческий подход Существует много методов творческого поиска а альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений \"Важно понять, что творческая обстановка при поиске аль тернатив создается самим руководителем Он делает людей творцами нового Секрет творческойсреды - в умело управленииуправлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для озарения;

• опробования идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям

Все предложенные альтернативы на следующем этапе Должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса Для этого используются как количественные, так и качестве енные, или неосязаемые, измерители Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и тп) В практике управления широко используются такие методы, как критериальной уравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы Которые могут иметь место Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, Которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам Метод включает следующие шаги:щие шаги:

• инвентаризация всех альтернатив;

• Ранжирование выборов в хронологическом порядке;

• решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

• оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающим решение выну ужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора При выборе альтернативы могут употребляться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализиз.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы Опытные менеджеры не просто употребляют данный подход, но и испытывают сильную веру в него Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта В определенной степени опыт вырабатывает для руководителя умения и навыки принятия правильных решенийий.

Опыт в решении проблем и принятие решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции Вместе с тем многие Считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным Эт то происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач Опыт сам по себе очень ситуационен и может НЕ вписываться в текущую ситуацию Правильное решение основывается на б удущих событиях, а опыт - на прошлых Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятие решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа в ыявляются основательные причины успеха или неудач В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачуудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти Эксперимент широко используется я в науке Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятия решений Считается, что это чуть да не единственный путь дл я менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования Возможно, это самый дорогостоящий метод Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не непременно будет коп ировать ситуацию настоящую Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализанализа.

Вместе с тем существуют решения, Которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может ет быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях Организационные решения часто проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всю компанию Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должностисти.

Считается, что Наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между Наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, Которые рассматриваются по отношении к поставленным целям В ц целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с внедрением количественных методов и компьютеров РАЗЛИчНЫХ моделей решения Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программ мирования, стоимостно анализа тп.п.

Завершающая стадия - это выполнение решения Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполненоо.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношении к которой было принято решение

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованнымы и мотивированными на реализ зацию решения, таким образом расставите людей, чтоб максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающем решение в реальность

Необходимо распределить права и ответственность среди участников Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие» Следует также построить коммуникационную сет во для обмена информацией и отрегулировать Соответствующие отношения подчинения между участниками Во-вторых, менеджер должен проявит беспокойство о конфликте интересов и принятия данного решения его исполнителями Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлениинии.

Следующий этап - это встраивания в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполн нению решения Когда система такогоо Отслеживание отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся

Полученная в ходе Отслеживание информация необходима для проведения корректировки действий Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем Подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук В первом случае замечается больше деталей и НЮА Ансова, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению принять тие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, то как серияхтадий и этапов, через Которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтоб дойти до полного выполнения решения и устранения Возникший проблемы Соответствует ли это реальной практике? еального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения Такими препятствиями являются следующие:дующие:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

• Не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров Принимать НЕ лучшие решения;

• во многих случаях рассматриваются не все в альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

• выполнение решения НЕ всеми менеджерами связывается с самим решением

Большую роль в принятие решения играет интуиция Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса Всеобщий и Одновременный охват пр роблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходит от этапа к этапу Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали Исследования, проведенные Г Минцберг, показали важность интуиции и творчества в принятие решений, в особенности Стратегическийских.