<< Содержание < Предыдущая Следующая
26 СОСТАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БАЛАНСА И СУЩНОСТЬ SWOT-АНАЛИЗА
Недостаточно проанализировать влияние внешней и внутренней среды в разрезе их отдельных подсистем, поставить диагноз о конкурентоспособности предприятия, надо обосновать значущис во и уровень влияния на дальнейшее развитие организации отдельных факторов и их групп Для этого все факторы, которые рассматриваются, следует отнести к положительно или отрицательно действующих, получивших названий в возможностей (шансов) и угроз относительно внешней среды, сильных и слабых сторон деятельности предприятия относительно внутренней среды (табл. 212 и 2132.13).
Известно, что не бывает явлений или событий, которые должны только положительные или отрицательные последствия, поэтому каждый из факторов внешней или внутренней среды должен иметь всестороннюю оценку механизмов и ре Результаты влияния Кроме того, надо иметь в виду, что анализ среды осуществляют определенные лица, которые могут разному оценивать явления и события, разрабатывать различные меры относительно поведения пред ства в тех или иных условиях Основное правило все же есть: нужно анализировать внешнюю и внутреннюю среды в их взаимосвязи и зависимоститі.
Стратегический баланс - это определенное сочетание негативно и положительно влияющих на деятельность предприятия факторов (угроз и возможностей), что объективно существуют во внешнем окружении предприятия а и субъективно оценены руководителями, с относительно сильными и слабыми сторонами в функционировании предприятия К тому же, найбульши угрозы возникают тогда, когда негативное развитие ситуации в числе овищи накладывается на слабые стороны предприятия, возможности - это ситуации во внешней среде, позитивный процесс или явление, при которых предприятие имеет возможность проявить свои сильные стороны Пот рибно своевременно выявлять угрозы с целью предотвращения кризиса предприятия, а знания о потенциальных возможностях позволяет заранее подготовиться к наиболее эффективному их исполня.
Составление стратегического баланса в западной литературе получило название SWOT-анализ
Таблица 212
ОБЩИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В SWOTАНАЛИЗИ
|
Потенциальные внутренние преимущества
|
Потенциальные внутренние недостатки
|
- конкурентные преимущества (уникальность)
- важнейшие особенности в компетенции относительно определенной деятельности
- сильная позиция в специфических рыночных сегментах, хорошо известный лидер
- жесткий конкурент на рынке (использование агрессивной инициативы)
- стратегия наступления или другая особая стратегия, обоснованный «стратегический набор»
- содействие росту численности целевых групп потребителей или их лояльности
- выше средней осведомленность о состоянии рынка
- знания о важнейших стратегические группы, возможности защиты от конкурентов
- концентрация на быстрорастущих сегментах рынка
|
- отсутствие реальных конкурентных
преимуществ
- постоянные атаки со стороны ключевых конкурентов (конкурентная позиция ухудшается)
- потеря конкурентной позиции, вследствие
- ниже средних темпов роста
- нехватка некоторых ключевых навыков для эффективной конкуренции
- нехватка финансовых ресурсов, недостаточная доходность
- потеря репутации у потребителей
- «отставать» в развитии продукции, узкая специализация или необоснованная диверсификация
- работа в стратегической группе, теряющей свое основание, недостатки в стратегической деятельности
- слабость в сферах, имеющих большой рыночный потенциал, недостаточное внимание исследованиям и разработкам
|
|
- дифференциация изделий, обоснована диверсификация
- конкуренция по снижению затрат
- выше средней рентабельности и
доходность
- достаточные финансовые ресурсы
- выше среднего маркетинговые навыки
- выше среднего технологические и инновационные навыки
- творческий, предпринимательский менеджмент
- хорошо изучен рынок, потребности
покупателей
- способность реализовать возможности конкурентоспособных навыков персонала
- имидж надежного партнера
|
- недостаток действий для смягчения конкурентного давления
- слабая система распределения
- производство с высокими затратами, старение мощностей
- размеры производства слишком малы, чтобы влиять на рыночную ситуацию или слишком вел ики - начинается «болезнь крупных компаний»
- отсутствие реальных особых навыков в области менеджмента, нехватка талантов
- «новичок» в бизнесе, чью репутацию еще не подтверждено
- плохо выбраны и недостаточно обоснованные стратегические действия (в том числе по перемещению на рынке), отсутствие четкого представления о стратегических направлениях развития
- отсутствие прочной позиции, чтобы бороться с угрозами
|
Таблица 213
ОБЩИЕ ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В SWOT АНАЛИЗЕ
|
Потенциальные внешние возможности
|
Потенциальные внешние угрозы
|
- развитие экономики страны
- социальнополитичних стабильность
- обоснованное законодательство
- обслуживание дополнительных групп потребителей
- вхождения в новые рынки (сегменты)
- расширение производства для удовлетворения потребностей потребителей
- родственная диверсификация
- товары с дополнениями
- вертикальная интеграция
- возможность движения в сторону более привлекательных стратегических групп
- самоуспокоенность ключевых конкурентов
- быстрый рост рынка
|
- инфляция
- велика вероятность возникновения новых конкурентов (в т ч иностранных)
- рост сбыта товаривзаминникив
- замедленный темп роста рынка или спад
- «враждебные действия» со стороны государства
- рост давления конкурентов
- тенденции к рецессии и сокращения делового цикла
- технологические прорывы в других странах уменьшают конкурентоспособность отечественной продукции
- возникновения трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями
- изменения в потребностях и вкусах потребителей
- негативные демографические изменения
- отрицательная егологична ситуация
социальнополитичних нестабильность
|
В этих условиях повышается роль керивникастратега, который разрабатывает те или иные мероприятия по возведению стратегического баланса, поскольку можно разработать неадекватные меры, «гасят» возможности, принимаю кая их из-за угроз.
Учитывая это нужно учитывать следующие особенности SWOTанализу:
1) субъективность характера отбора факторов, составляющих сильные / слабые стороны предприятия по степени их важности, а также специфику восприятия менеджерами влияния факторов внешней в среды
2) вероятность и риск отнесения факторов к той или иной группе (прошлые преимущества могут в будущем стать недостатками, и наоборот);
3) быстро изменяясь, среда требует постоянного внимания к себе
Преуспевающие фирмы, эффективно применяют стратегическое управление, выполняют SWOTанализ по выбранному перечню и оценкам факторов один раз в квартал [48]
Существует достаточно много определений отдельных элементов SWOTанализу Приведем некоторые из них:
Сильные стороны (strength) - внутренние возможности (навыки, потенциал) или ресурс, которые могут обусловить формирование конкурентного преимущества
Слабые стороны (weaknesses) - виды деятельности, которые фирма осуществляет недостаточно хорошо, или ресурсы, подсистема потенциала, неправильно используются
Возможности (opportunities) - альтернативы, которые может использовать предприятие для достижения стратегических целей (результатов)
Угрозы (threats) - любые процессы или явления, препятствующие движению предприятия или организации в направлении достижения своих миссии и целей
Широкое применение и развитие SWOTанализу объясняются следующими причинами: стратегическое управление связано с большими объемами информации, которую нужно собирать, обрабатывать, анализировать, ис овуваты, а затем возникает потребность поиска, разработки и применения методов организации такой работы
SWOTанализ - это своеобразная форма, он не содержит окончательной информации для принятия управленческих решений, но позволяет упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации по использованию ям собственных мыслей и оценок Для любого руководителя или управленческого работника, ориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от любого, кто применяет SWOTанализ, замыслов Итис на перспективу.
SWOTанализ позволяет формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: в соответствии с содержанием стратегии - адаптации к (или формирование влияния на) среды (ри ис 288).
SWOTанализ выдержал проверку временем и до сих пор доказывая свою необходимость как важный элемент рационалистического подхода для разработки и реализации стратегии
Рис 28 Принципиальная схема учета зависимых и независимых факторов
Проследить соотношение факторов внешней и внутренней среды, трактуется в категориях SWOTанализу, можно с помощью определенной матрицы (рис29)
На пересечениях отдельных составляющих групп факторов формируются поля, для которых характерны определенные сообщения, которые нужно учитывать в дальнейшем в ходе разработки стратегий типа:
поле семь - требует стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения;
поле СИЗ - предвидение стратегий использования сильных сторон предприятия с целью смягчения (устранение) угроз;
поле СЛВ - разработка стратегий преодоления слабостей предприятия за счет возможностей, которые предоставляет внешняя среда;
поле СЛУ - иногда называют «кризисным полем», потому что здесь сочетаются угрозы среды со слабостью предприятия Учитывая это существует настоятельная необходимость разработки стратегий как преодоление угроз, и ак и устранение слабости предприятия, всегда является тяжелым задачим.
Надо иметь в виду, что факторы, которые формируют отдельные составляющие SWOTанализу, могут иметь различные временные характеристики воздействия, поэтому целесообразно выполнять определенную их ранжирование на кратко и долгосрочные ные действия (табл. 2144).
Таблица 214
ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ SWOTАНАЛИЗУ
|
|
Оценка среды
|
Оценка предприятия
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
Краткосрочные
|
долгий срок-е
|
Краткосрочные
|
Д овгос Троки-е
|
краткосрочный-тельно
|
долгосрочного е
|
Краткосрочные
|
Долгосрочные
|
|
И Зависимые от деятельности предприятия
11
12
.
1n
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ИИ Независимые
от деятельности
предприятия
21
22
.
2m
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Для разработки стратегий недостаточно констатировать влияние тех или иных факторов среды Чтобы обеспечить выживание предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо прогнозировать тенденции разви итку шансов и угроз То, что анализ и прогнозирование тенденций нужно проводить одновременно, подтверждает перечень этапов проведения SWOTанализу (табл. 215.15).
Необходимость обработки больших массивов информации обуславливает применение различных статистических методов анализа данных: одно и многофакторные, описательные и индуктивные методы, методы анализа зависимостей и и методы анализа взаимосвязей На многих предприятиях при применении SWOTанализу широко используют регрессивный, вариационный, дискриминантный, факторный и кластеранализ Применение то го или иного метода зависит от уровня шкалирования зависимых и независимых переменных, а также содержания явления или проблемы, является объектом анализа Качество проведенного анализа обеспечивает достоверность побуд Ован прогнозов на его основе (см. разд 27. 2.7).
Таблица 215
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРИМЕНЕНИЯ SWOTАНАЛИЗУ
|
Анализ текущей ситуации (диагноз)
|
Анализ будущего (прогноз)
|
|
1 Анализ критических внутренних и внешних факторов
|
|
|
2 Оценка внешних факторов (экспертиза)
|
5 Прогнозирование тенденций развития для каждого (избранное) внешнего фактора
|
|
3 Оценка внутренних факторов (экспертиза)
|
6 Разработка требований к рекомендациям, которые усиливают преимущества и устраняют недостатки каждого из внутренних факторов
|
|
4 Кто мы и каковы наши конкурентные преимущества (недостатки)?
|
7 Какими мы хотим и можем быть?
|
|
|
8 Формулирование стратегии для каждого направления хозяйственной деятельности
|
|
Менеджмент