371 Общие и загальноконкурентни стратегии

Каждое предприятие, созданное для достижения определенного успеха, с самого начала своей деятельности целевыми ориентирами выбирает развитие и рост Однако реальная жизнь корректирует эти основные установки и, поскольку нередко создаются условия, при которых соблюдение высоких темпов роста является не лучшим решением Объективные и субъективные причины побуждают предприятие увеличивать или уменьшать темп и рост продаж, а следовательно, объемов доходов и возможностей реинвестирования их в производство для дальнейшего развития В таких случаях речь идет о разных общие стратегии, а не только о стратегии й Ростння.

Теория и практика менеджмента доказали целесообразность применения концепции «жизненного цикла» (ЖЦ) предприятия при определении общих стратегий Изучение ЖЦ предприятия - это сложный процесс, в в котором учитываются эндо и экзогенные свойства объекта исследования предприятия ЖЦ предприятия может длиться от нескольких месяцев (малые предприятия, внутренние венчуры крупных предприятий) в д есяткив лет (угольные шахты, железные дороги и др.н.).

Общий вид ЖЦ предприятия показано на (рис. 312)

Связь общих стратегий и этапов ЖЦ предприятия - непосредственный С помощью формулирования и выполнения соответствующих стратегий осуществляется управление ЖЦ предприятия В точках принятия ре ишення руководители могут определить дальнейшую судьбу предприятия: его развитие, стабилизацию или сокращение (дальнейшую ликвидацию) Управление ЖЦ предприятия требует исследования внутренних и со внишних происходящих внутри и за пределами предприятия ЖЦ предприятия формируется под влиянием ЖЦ отрасли, технологии, продукции, организационной формы, персонала и т.д. Согласно теории семьей ЖЦ реально существующих систем фазы ЖЦ проходят последовательно, что нужно учитывать при разработке стратегий (табл. 35л. 3.5).

При разработке общих стратегий предприятия нужно учитывать различные комбинации таких групп альтернатив (один из примеров, приведенный АТомпсоном, показано на рис 313)

Общие стратегии:

1) стратегии роста (разными темпами) за счет:

экспансии (создание / захвата рынка, развитие рынка и / или производственного потенциала);

диверсификации (родственной, неродственной, конгломератной);

вертикальной и горизонтальной интеграции;

глобализации деятельности;

Таблица 35

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

2) стратегии поддержки / стабилизации за счет:

защиты доли рынка;

поддержания производственного потенциала предприятия;

модификации продукции;

3) стратегии реструктуризации за счет:

сокращение расходов и отсечения лишнего;

кратко и долгосрочной реструктуризации (в тч за счет переориентации);

освоения новых видов деятельности и рынков;

4) стратегии сокращения деятельности:

сокращение доли рынка;

организованное отступление;

«сбора урожая»;

5) ликвидация:

санация (распродажа);

процедура банкротства;

закрытия;

6) комбинация вышеупомянутых стратегий (для полипродуктових фирм)

Факторы, влияющие на определение общей стратегии

Как отмечалось, любой владелец и руководитель строят свою деятельность, надеясь на успех В свою очередь успех ассоциируется с успехом предприятия, требует дополнительных усилий по совершенствованию ние всех подсистем предприятия Общая стратегия должна учитывать не только желание, но и возможности розвитку1, вытекающих из характеристик внешней и внутренней сред Базой для обоснования ния возможностей осуществления избранных общих стратегий общие конкурентные стратегии, конкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подсистем (рис3143.14).

Обеспечивающие продуктовые, ресурсные и функциональные стратегии (другие составляющие стратегического набора) оказывают системных характеристик стратегической деятельности предприятия, направленной на достижение стратегических ориентиров, которые сформулированы в общих стратегиях Если невозможно разработать и осуществить обеспечивающие стратегии, нужно пересмотреть общие стратегии, то есть перейти, например, от стратегий роста к стратегиям стабилизации и даже к сокращению или ликвидации Эти общие стратегии также обосновываются и выполняются с помощью стратегических наборов определенного сми сту, что предотвращает неконтролируемым кризисным явлениям на предприятии и возможных убыткахів.

Будьяка общая стратегия базируется на выбранных общих конкурентных стратегиях, развернутую характеристику которых дал М Портер

Загальноконкурентни стратегии существуют в таких видах:

лидирования в снижении издержек (цен);

дифференциация;

фокусировки

Эти стратегии связывают определенные руководителями целевые ориентиры по заполнению стратегической пробелы с конкурентными преимуществами, благодаря которым предприятие может их достичь (более развернутую х хараке ристики стратегий по импортеры дивдали)

Сочетание общих и загальноконкурентних стратегий зависит от характеристик отрасли, общей конкурентной позиции фирмы в среде, а также характеристик самого предприятия

АТомпсон предлагает рассмотреть области по следующим характеристикам: новая отрасль, быстрорастущая и, что переходит к зрелости, зрелая и, что упадок, «вымирающая» отрасль, отрасль, участвует в г глобальной конкуренции, кроме того, он предлагает учитывать темпы роста рынка и конкурентную позицию (рис. 315) [5252].

Рис 314 Основные факторы, влияющие на содержание общей стратегии предприятия [52]

Примечание: Стратегии представлены в возможном порядке предпочтения

Рис 315 Матрица стратегического набора в зависимости от конкурентной позиции [52]

Общую позицию фирмы в отрасли чаще всего характеризуют следующим образом: доминирующий лидер, лидер, сильный преследователь, слабый, истощенный преследователь, агрессивный новичок, аутсайдер, «безымянный и неудачник.

Разрабатывая общую стратегию предприятия, кроме того учитывают определенные факторы, которые находятся под непосредственным влиянием руководителей Значительную роль, как отмечалось, играют фазы ЖЦ предприятия, от которых зависит содержание стратегического набора (табл. 36.6).

Таблица 36

«ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ» ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРИМЕРЫ ОТДЕЛЬНЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ «СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАБОРА»

Общие стратегии задают параметры стратегического набора, поэтому надо каждый раз исследовать их обоснованность и возможность выполнения В свою очередь, другие составляющие стратегического набора является средствам мы достижения общих стратегий, поэтому надо тщательно исследовать отдельные составляющие стратегического набора, их взаимное влияние и поддержку (разрушение) В стратегическом наборе для реализации обще ных стратегий целесообразно для каждой составляющей разрабатывать, кроме основных, обеспечивающие, компенсационные, резервные (альтернативные) стратегии, в которых отражаются варианты изменений в среде и на предпр иемствві.

Общие конкурентные стратегии (по М Портеру)

Предложенные М Портером в книге «Стратегия конкуренции» (1980 г.) общие конкурентные стратегии имеют универсальный характер, поскольку, как показало время, предприятия, восприняли эти стратегии ии, преуспели Сущность стратегии можно отразить в виде матрицы (рис. 316) и в графической форме Здесь также используется понятие лидера, но более тщательно исследуются факторы, его формуютрмують.

Рис 316 Общие конкурентные стратегии М Портера

Рис 317 Общие преимущества конкурентных стратегий М Портера

Рассмотрим содержание и механизм формирования конкурентных преимуществ за счет использования этих стратегий

Таблица 37

ХАРАКТЕРНЫЕ ПРИЗНАКИ конкурентных СТРАТЕГИЙ (СОГЛАСНО ПОДХОДОМ М Портера)

Стратегия «лидирования на основе снижения издержек цен»

Низкая себестоимость продукции является основой для соответствующего (ниже среднего уровень) уровня цен Речь идет о относительно низкую себестоимость по сравнению с конкурентами и означает ориентацию на завоеваний ния большей доли рынка, то есть наступательную стратегию .

Эта стратегия базируется на оптимизации всех частей виробничоуправлинськои системы: производственных мощностей, использующих технологические преимущества крупномасштабного производства, уровня затрат на сырье, материалы, энергоносители производительности труда, структуры систем распределения и т.д., то есть ориентировании на высокий уровень показателей эффективности производства С другой стороны, это стратегия эт инна снижать другие показатели конкурентоспособности: качества изготовления отдельных деталей, быстрой доставке продукции покупателям и соответствующему уровню сервиса, надежности и технической взаемодоповне ности к ранее изготовленных частей тощо.

Преимуществами стратегии, рассматривается, являются:

для конкурентов - в предприятия с наименьшими затратами лучше конкурентная позиция на рынках, где доминирует ценовая конкуренция Находясь в защищенной от ценовых баталий позиции лидера, предприятий во имеет возможность расширять свою долю рынка за счет низких цен и получать высшее или равен маржинальном по отрасли прибыль;

для потребителей - относительно низкие цены лидера побуждают к покупке его продукции, возмещая затраты на производство и обеспечивая маржинальная прибыль для дальнейшего развития фирмы В ц ем наглядно проявляется реакция общего интереса покупателя и производителя При ограниченности рыночного спроса часть дорогих товаров остается реализованоою.

для поставщиков - большая доля рынка позволяет «брать на себя» большие объемы поставок сырья, материалов и т.п. для определенной области Это помогает справляться (на основе переговоров и верти икальнои интеграции различных типов) с ростом цен на покупку ресурсов В противном случае влияние высоких цен на материалы может свести на нет усилия, направленные на снижение затрат, или оставить предприятие в изоляции от поставщиков, через уровень цен, которые оно готово платить за сырье и материалыи;

для предприятий, которые потенциально могут войти в отрасль - лидерская позиция означает лишь место предприятия в отрасли и непосредственно не влияет на решение о вхождении всех других компаний в в отрасль Однако эта позиция является ориентиром для фирм, говорит о том уровне затрат, которого нужно достичь, чтобы успешно конкурировать на данном рынке Для лидера возможность дальнейшего снижения расходов и цен является своеобразным запасом прочности в борьбе с новыми конкурентамии;

для товаривзаминникив (субститутов) - лидеры по снижению затрат (цен) имеют преимущества по сравнению с конкурентами при проникновении на рынок области привлекательных по цене субститутов, поскольку их товары являются наиболее конкурентоспособными по цено.

Лидеры на основе снижения затрат (цен) изготавливают товары эластичные по цене, обеспечивают различное влияние на все пять конкурентных сил по Портеру (согласно его «модели отраслевой конкуренц ции »разд 2 3) и способны формировать на рынке и в отрасли нижний предел цен и расходаат.

Лидерство на основе снижения затрат (цен) наиболее целесообразно, когда:

спрос является эластичным по цене;

в области является товарный тип производства, продукт относительно стандартизирован и поддается эффективному совершенствованию;

есть небольшое количество способов достижения продуктивной дифференциации в соответствии с требованиями потребителей;

большинство покупателей склонны использовать товар привычными способами;

покупатели несут незначительные дополнительные расходы в случае изменения продавца;

наиболее упорные покупатели делают покупку по лучшей цене

Лидирование с помощью низких цен / расходов связано одновременно с определенными рисками:

1) риск «технологического прорыва» сводит на нет предыдущие инвестиции в усовершенствование привычных производственных процессов и выигрыш в эффективности;

2) риск уменьшения эластичности товара по цене на основе роста требований к качеству товаров и других неценовых факторов;

3) появление товаров с другими, более привлекательными качествами для удовлетворения тех же потребностей

4) насыщение рынка в случае изменения потребностей

Стратегия дифференциации

По своему содержанию дифференциация может быть разной по размаху, глубине и формам Например, дифференциация может проявляться:

в специфических характеристиках товара (газовые плиты с вытяжками, с автоматическими гасителями т.д.):

разнообразные услуги, предоставляемые после продажи (фирменное обслуживание, индивидуальные мастера и т.д.);

обеспечение запасными частями (Дополнительноі комплекты при продаже, доставка необходимых запчастей в оговоренный срок и тин);

инженерный дизайн и изготовление по заказу (автомобили, мебель и др.);

широкий спектр моделей, размеров, цен и т.д. (часы, алкогольные напитки);

надежность и опасность (в зависимости от требований групп потребителей и товаров);

технологическое лидирования в методах изготовления, качество и экологичность производства и потребления (в том числе, соответствие стандартам ISO);

завершена товарная линия и все виды услуг (от предварительного заказа, оплаты, производства, обслуживания и тин);

уникальность изделий по стилю, моде (марка, имя производителя, продавца и т.п.)

Преимуществами дифференциации являются:

для конкурентов - предприятие имеет преимущества, поскольку защищено (изолированное) от стратегий соперников наличием торговых знаков, марок или известного имени производителя;

для потребителей - ориентирована на удовлетворение определенных потребностей продукция высокого качества повышает лояльность покупателей к конкурентной производителя, создавая трудности для альтернативных продавцов в бы борьбе за их приверженность Качество товаров позволяет устанавливать более высокие цены, поскольку потребители готовы их воспринять;

для поставщиков - высокие цены конечной продукции позволяют получать выгодный маржинальная прибыль и устанавливать связи с сильными поставщиками, выбирая их по критериям осанки ок высокого качества Это усиливает экономическую позицию производителя, особенно в условиях ограниченного объема любых видов сырья, материалов и комплектующих;

для предприятий, которые потенциально могут войти в отрасль, - лидерство в дифференциации

Лидерство в дифференциации продукции наиболее приемлемое, если:

существует много способов дифференциации продукта (услуги);

многообразие продукции (услуг) воспринимается потребителями как ценность;

является возможность использования товара (услуги) различными способами и это отражает потребность покупателей;

стратегия дифференциации используется немногими предприятиями отрасли;

предприятие может предложить кое-что, с чем работают конкуренты и базируется на: уникальных свойствах продукта; технических преимуществах изготовления; большем объеме «технической поддержки»;; привлекательности продукта или услуги по принципу «больше выгода за те же деньги и т.д..

есть возможность конкурировать по одному ключевому товара, осуществляя основную дифференциацию вокруг него Такой ключевой товар может играть роль базиса, на котором:

а) реализуется маркетинговая политика продвижения продукта (в том числе пробные применения);

в) осуществляется привязка потребителя к фирмивиробника, что позволяет создать условия для разнообразия удовлетворения потребностей наряду с увеличением преимуществ, связанных с высокой стоимостью перехода д к потреблению другого продукта другого производителя (в том числе, товарузаминника.

Кроме того, использование стратегии дифференциации связано с определенными рисками:

1) высокие цены, которые отражают дополнительные затраты на дифференциацию продукта, могут впоследствии перестать отождествляться потребителем с дополнительными преимуществами в потреблении Покупатель может отказаться от товара с высокой ценой на пользу низких цен менее известных торговых марок (реализуя потребность в бережливости);

2) потребитель может сделать вывод, что стандартизированные товары удобны в употреблении, чем дифференцированные, особенно тогда, когда стандартные характеристики связаны с более легким комплектованием с др. гими товарами других отраслей, которые потребляются одновременно

3) конкуренты способны имитировать продукты лидера в дифференциации области до такой степени, при котором потребитель не замечает перехода от одного производителя к другому, к тому же имитация возможна с менши ими затратами, чем производство основного продукта, являющегося объектом имитации

4) появление продуктов, кардинально (выходя за возможные пределы дифференциации) отличаются от базового продукта для удовлетворения тех же потребностей, создает барьеры для новых неизвестных покупателям ф фирм, поскольку, как отмечалось, покупатели проявляют приверженность известных марок, а наличие слишком ограниченной системы распределения делает вход в отрасль почти невозможным

для товаривзаминникив (субститутов) - изготовленные товары, которые являются результатом выбранной стратегии дифференциации, зачастую не являются эластичными по цене, а восприятия потребителями качества очень индиви идуальним Эти особенности ставят предприятие в выгодную позицию, что предохраняет его от угроз со стороны заменителей в такой степени, в которой проявляется лояльность потребителей к продукции известного качества известных производителейв.

Стратегия дифференциации при правильном ее применении создает восприимчивы условия для взаимодействия со всеми пятью элементами среды организации (согласно «модели отраслевой конкуренции» М Портера разд 23.3).

Стратегия фокусирования

Содержание такой стратегии заключается в получении (формировании) конкурентных преимуществ и удовлетворении рыночной позиции на довольно узком сегменте рынка (с учетом продуктовой или географического признака)) Выбор такой стратегии зависит от способности компании обслуживать узкий сегмент рынка с его специфическими требованиями более эффективно, чем конкуренты, ориентированные на широкий спектр потреб.

Стратегия фокусирования - это более глубокая дифференциация выпускаемой фирмой, или достижения низких цен (расходов) на сегменте, обслуживаемого Иногда обе стороны этой стратегии реализуются одновременно отношении отдельного сегмента рынка здесь действуют те же закономерности, что и при реализации стратегий: «лидирования в снижении издержек (цен)» и «лидирования в дифференциацию ции продукции »по рынку вообщелі.

Надо рассмотреть график преимуществ от ориентации на удовлетворение специфических потребностей или от больших объемов производства при выборе стратегии фокусирования

Рис 318 Графическая интерпретация преимуществ велико и маломасштабного производства, демонстрирует относительные преимущества «стратегии фокусирования»

В ходе избрания стратегии фокусирования с ориентацией на снижение цен / затрат складывается ситуация, когда на конкурентном сегменте предприятие достигает низких цен по сравнению с остальными рынка, обс слуговуеться отраслью, т.е. возникает дополнительная «кривая опыта», которая характеризует события на сегменте рынка Она отличается от «отраслевой кривой опыта» более «скромными» объемами производства, от нак характеризует деятельность фирм, которые уделяют большее внимание эффективности производства и сбыта Такой подход защищает небольшие предприятия отраслевые от более крупных предприятий, для которых разме ры сегмента не позволяют возместить свои умовнопостийни расходы Фокусировка на глубокую дифференциацию потребностей побуждает предприятие, выбрало этот тип фокусировки, все больше приближаться к почти индивидуального изготовления отдельных продуктов, не под силу крупным предприятиявам.

Предприятия, избравшие стратегию фокусирования, иногда называют «пидприемствамивиолентамы» Такая стратегия целесообразна при следующих условиях:

наличии четкого разграничения различных групп покупателей,: имеют специфические потребности и продукту разному;

отсутствии конкурентов, претендующих на обслуживание узкого конкретного сегмента;

невозможности использования имеющихся ресурсов предприятия на более широком сегменте;

наличии значительных различий в размерах, темпах роста, доходности интенсивности воздействия пяти конкурентных сил (по М Портеру), что делает одни сегменты более привлекательными, чем другие

Стратегия фокусирования связана с наличием определенных рисков в ее применении:

1) можл ивисть у многих предприятий отрасли, обслуживающие рынок в целом, найти эффективные средства конкуренции в том же сегменте, на который нацелено предприятие;

2) больше зависимость предприятия от привязанностей и изменения потребностей потребителей (см. комментарии к модели конкурентной борьбы К Омаи);

3) «пересегментация» рынка, когда предприятие может потерять свой сегмент за счет появления новых конкурентов, товаров, изменения в потребностях и т.д.

4) введение изобретения (инновации), что позволяет удовлетворить потребности сегмента другим способом

Виды стратегий в зависимости от позиций предприятий в области

Разработка общих и загальноконкурентних стратегий нацелена на изменения в позиции предприятия в отрасли Надо различать позиции, что есть в отрасли (по другим отраслям, ее характеристики) и возмож сти (шансы), которыми то или иное предприятие в области Отрасль состоит из определенного количества предприятий, среди которых «первые», лидеры и «последниеі».

Каждое предприятие старается занять прочную конкурентную позицию на рынке, некоторые желают стать лидерами на рынке, а значит иметь определенные преимущества перед другими предприятиями отрасли

Лидирование формируется из сложного комплекса причин Так, большое значение для занятия лидирующей позиции имеет, например, время начала стратегических действий «Первые» в области могут получить в ав узи большие преимущества, когда вовремя разрабатывают и применяют стратегии, адекватно реагируют на новые шансы и угрозы, которые открывает внешнюю среду Дополнительные расходы на стратегические действия в «п ерших »возмещаются за счеток:

улучшение имиджа и репутации у потребителей как предприятия, заботится прежде всего о их потребности;

абсолютной или относительной преимущества над другими фирмами по ценам и общей стоимости заключенных ранее договоров на поставку полезных ископаемых, материалов и сырья, новых технологий, на ис Ання каналов сбыта и по качеству продаж и т.д., которые позволяют реализовать новые шансы или смягчить влияние угроз

более длительной работы с потребителем, который использует товары фирмивиробника; при этих условиях формируются лояльность и приверженность покупателей к продуктам этой фирмы, а у фирмы - возможность большей пр ристосованости к потребителю

использования лицензий и патентов, которые не позволяют (или затрудняют) копировать продукцию предприятия

Опоздание с реализацией указанных преимуществ иногда приводит к последствиям, которые невозможно преодолеть Это обуславливает преимущества позиции «тех, кто идет за лидером» В таких условиях очень важным является определить сроки и временные характеристики как отдельных стратегий, так и всего стратегического наборру.

Лидеры должны не только преимущества от своей позиции на рынке, но и определенные потери, поскольку их стратегии и деятельность связана с большим риском в условиях, когда:

технологические изменения в отрасли, обусловливающие конкурентоспособность предприятия, происходят быстрее, чем это требуется для возврата инвестиций (особенно тогда, когда преимущество, сделала предпри ство лидером, имеет сугубо технологический характер: конструкция продукта, обработки, создающие уникальные свойства продукта и т.п.)

высокие расходы на ФОССТИС не вытекают значительной приверженностью людей их лояльностью к конкретной фирмы;

отрасль развивается очень высокими темпами в условиях, когда «knowhow», которые использовались на предыдущей фазе цикла, быстро и легко заменяются новыми разработками на следующих фазах

Лидирование является объектом анализа всех известных специалистов по стратегическому управлению Так, консультационная фирма BZB, входящего в состав группы «Скандстрат», определяет лидера на основе «анализа привязанности », который осуществляется с помощью соответствующей матрицы [13].

Рыночный лидер размещается в квадранте A, поскольку у него сочетается широкое проникновение на рынок и большая приверженность потребителей Потенциальный лидер - это фирма, имеющая «своих» клиентов, х хотят покупать более что создает для предприятия заманчивую перспективу На менее привлекательной позиции находится ведомый (В), который является серьезным конкурентом в проникновении на рынок, но у него рис в сторонников, и С - малоизвестная компания «новичок», которой нужно много работать, чтобы улучшить свою конкурентную позицию и завоевать расположение потребителиів.

Рис319 Матрица «анализа приверженности» (по BZB)

зависимости от конкурентной позиции предприятия выбирают ту или иную линию поведения, находит выражение в ориентации стратегического набора, возвращая нас к истокам стратегии - военной практической тик.