Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Менеджмент - Книги - Стратегическое управление - Шершнева С Есть
Стратегическое управление - Шершнева С Есть
<< Содержание < Предыдущая

43 Барьеры стратегического планирования

Существует много объективных и субъективных факторов, которые не позволяют широко применять систему стратегического планирования, достигать высокой степени обоснованности планов и обеспечивать не еобхидний уровень их выполнения Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:

неразвитость теоретических и методологических основ разработки взаимосвязанной системы планов;

несостоятельность виробничоуправлинськои системы воспринимать требования внешней и внутренней среды и адекватно реагировать на них, применяя систему стратегического управления;

низкая квалификация руководителей и персонала плановых служб, которые не знают современных методов планирования или не умеют их применять

Кроме того, существуют некоторые другие негативные факторы, которые определяются как «барьеры» стратегического планирования, не позволяют применять систему стратегического планирования в полном объеме без зап производства необходимых мероприятий (рис422).

Характеристика барьеров стратегического планирования

Негативный опыт В посткоммунистических странах накоплен негативный опыт директивного планирования, которое было проявлением преимущественно командно, а не экономического метода руководства Кож жен план, независимо от его уровня, содержал экономические показатели, то есть по содержанию имел «экономический характер», но разработка, выполнение и контроль за выполнением планов были директивно определены т а жестко административно оформлены Отказ от устаревших приемов и методов планирования вообще привела к опровержению планирования на уровне предприятия На общегосударственном уровне в Украине три ся разработка целевых программ отраслевого, территориального и проблемного типа; в 1992-1995 гг наблюдались попытки разработки индикативных планов, однако из-за отсутствия механизмов й хньои реализации они остались на уровне оформленных документов Совпадение субъективных и объективных факторов привел к тому, «старые» планы оказались не нужными, а для составления новых персонал не имеет знаний, умений и навыков, не создано информацийнометодичне обеспечения и механизмы разработки и реализации планов, установлены новые взаимоотношения Из «старой» системы сохранились и приме овуються фрагменты оперативных планов для производственных подразделений и краткосрочные планы для отдельных управленческих ре рішень.

Бар’єри стратегічного планування

Рис 42 Барьеры стратегического планирования и общие меры по их преодолению

Неразвитость теории и методов планирования Ситуацию, в которой оказались украинские предприятия, можно определить как сложную, кризисную Однако кризис отечественных предприятий является специфической по многим признакам (например, стагфляция и неплатежи, потенциально емкий рынок, низкий уровень официальных доходов и наличие личных «неработающих» накоплений и т.д.), которые теоретически не определены и м етодично необоснованно Поведение предприятий с устаревшим организационно механизмом требует научных исследований и создание методов преобразования их в ринковоориентовани фирмы с ско меньшими потерями Мировой опыт не дает ответов на этот вопрос в полном объеме, требует адаптации опыта преуспевающих предприятий в украинских условииумов.

Среда Нестабильность и неопределенность процессов, происходящих в экономике Украины, - предмет дискуссии специалистов на всех уровнях Ситуация воспринимается как угрожающая Но всегда каждое предприятие иемство функционирует в более или менее сложном окружении Внезапные или быстрые изменения, технологические, организационные и другие инновации, повышение конкуренции, а также влияние многих других факторов ство ют впечатление о невозможности оценки будущих шансов и угроз, а затем почти невозможным планирование Действительно, спланировать деятельность предприятия в сложном и динамичном окружении очень трудно, однако это возжливо.

Нежелание устанавливать цели и разрабатывать стратегии Отправная точка планирования - цель, которая определяет ориентир, к которому направлена ??деятельность предприятия Без нет предела осознанного развития Ал ле не каждое предприятие пользуется в своей деятельности обоснованными целямими.

Такая ситуация нежелание или неумение устанавливать цели может сложиться в руководстве предприятием по следующим причинам:

недооценка необходимости целевой направленности управления, места и роли цели как системообразующего, мотивационного, плановоконтрольного элемента т.п.;

сложность процесса цилевстановлення и целереализации;

нежелание брать на себя ответственность за последствия достижения или недостижения цели;

страх ошибиться и потерять авторитет из среды партнеров и подчиненных, поскольку из-за отсутствия целей, которые носят субъективный выражение, можно «списать» все недостатки на объективные факторы;

отсутствие знаний и способностей для установления целей, а также отсутствие в системе мотивации основ, способствующих устранению этих недостатков

Непонимание важности целевой направленности будьякой деятельности проявляется в опровержении стратегий и может привести к отказу от планирования вообще

Отдельно надо рассматривать сознательный отказ от стратегической определенности в деятельности, объясняется преимуществами «ручного управления», что является практически синонимом бесконтрольной деятельности

Сопротивление изменениям Любые изменения повышают неопределенность в функционировании предприятия В процессе преобразований, должен осуществлять каждая организация, усиливается роль социально-психологического, пове нковои составляющей процесса управления, которая проявляется в попытке персонала предотвратить изменения и в дальнейшем использовать привычные характеристики системы Это и есть сопротивление изменениям, который проявляется в отсрочки ах действий (иногда - даже в саботаже!), Повышении затрат времени, денег, МТР, а также в сознательном или бессознательном стремлении «утопить» мероприятия, связанные с преобразованием системы, в текущих деловах.

Различают личный, групповой сопротивление и сопротивление организаций Чем выше уровень изменений должно произойти, тем большего сопротивления изменениям следует ожидать Он начинается с сопротивления разработке планов, предусматривающих ь проведения изменений Управление сопротивлением - это процесс обеспечения развития планирования и системы в целом (см. пидрозд51д.5.1).

Ограничение (материальные, время и деньги) Быстрый и всеобъемлющей реализации целей, определенных в планах любого уровня, всегда мешают всевозможные ограничения Более того, осознание существования ог нь играет роль барьера в процессе планирования, поскольку для большинства руководителей и плановиков в нынешних условиях планирования является синонимом «лишней работы», поскольку признается невозможным разработать которые сный план череез большое количество «непреодолимых» ограничений

К общим ограничениям можно отнести: правительственные меры по регулированию отдельных отраслей, видов деятельности и т.п.: экологические нормы и ограниченность некоторых видов ресурсов, в том числе человеческих вероятно ого уровня квалификации, высокий уровень конкуренции в отрасли или на определенной территории; неразвитость методов современной планировки и недостаток информации и т.п. Каждое предприятие в процессе планирования должен учитывать эти ограничения и предусматривать в планах мероприятия по их смягчению или устранению, а это не всегда легко сделать Трудности и материальные ограничения отталкивают руководителей от пл анування Каждое из ограничений имеет свой уровень риска, целесообразно определять, чтобы принять решение о целесообразности мер по их уменьшениюння.

Время и деньги - это основные ограничения в планах, однако эти параметры вместе с целью являются критериями, в основном определяют и качество планов До некоторой степени они являются взаимодополняющими факторами: можно зе экономить время, уплатив деньги за информацию о рынке вместо того, чтобы проводить маркетинговые исследования самостоятельно; можно сэкономить деньги, если за счет лучшей организации работ уменьшить время на выполнение работы (например, благодаря кооперированию) В общем виде план является инструментом, с помощью которого упорядочивается во времени перечень работ с определенными затратами, которые необходимо выполн ать для достижения целоеей.

Барьер состоит в том, что очень трудно связать последовательность работ, исполнителей и соисполнителей, помня о необходимости экономии времени и затрат, а также других ограничений, о которых уже говорилось

Преодоление барьеров

Как отмечалось, существование барьеров в планировании обусловлено объективными и субъективными причинами, поэтому их можно преодолеть, воздействуя на все стороны плановой деятельности предприятия

Основным барьером является неразвитость теоретикометодичного обоснования планов предприятий в переходной экономике Некоторые достижения социалистического планирования - процессы цилевстановлення, централизованного ана координация и кооперация деятельности, определенная инициатива трудовых коллективов в разработке планов и программ и т.п. - можно эффективно применять в новых условиях деятельности Но переход на новую си ему управления экономикой, развитие процессов приватизации, которые сопровождаются созданием самостоятельных субъектов предпринимательской деятельности, требующих разработки новых приемов и методов планирования я и овладение имми.

Разработка, изучение и адаптация современных методов прогнозирования и планирования создают базу для формирования обоснованных планов деятельности предприятия, обеспечивают основу для его существования я в долгосрочной перспектив.

Начало процесса преодоления барьеров «сверху» Реальность заключается в том, что традиционно считается, что процесс преобразований должен начаться «сверху» Причем это касается как высших эшелонов власти в государстве ве, так и руководителей каждого субъекта хозяйственной деятельности Каждый руководитель должен осознать важность планирования и планового развития руководимой им системы Сегодня надежен только стратегическое планирования, которое отвечает особенностям нестабильного, неопределенного среды, а также требует значительной перестройки производственного потенциала каждого предприятия как основы для его выживания и п одальшого функционирования Поэтому управленцы должны изучать методы формулировки миссии, формирование стратегий, разработки планов и программ Действия руководителей в этом направлении создают необходимые основы для под повышения планового характера развития предприятия, определяет необходимость планирования деятельности в каждой подсистеме и для отдельного работниківника.

Признание существования ограничений Признание того, что планирование не является универсальным средством немедленного решения проблем предприятия, способствует разработке системы планов и программ План - это инструмент, который определяет перспективу развития объекта с учетом существующих нормативнозаконодавчих, временных и ресурсных ограничений Планы должны содержать перечень мероприятий по смягчению или избежания ограничений Надо учитывать, что не все проблемы можно решить в плановом периоде, однако это не уменьшает значение планирования Планы нужны каждой системе, которая развивается, чтобы осознанно подходить к опред ачення сущности и порядка действий по достижению целоецілей.

Признание ограниченности планов как таковых и ограничений, которые не позволяют достичь желаемых темпов развития, - начало деятельности, нацеленной на успех, на реализацию выбранных стратегий Без такого осознают ления будкой план - это лишь безосновательные надежды и документы, которые никого ни к чему не обязывают Признание достигается обучением руководителей и распространением опыта преуспевающих фирм, в которых планирование - необходимый элемент деятельноті.

Установка эффективных связей для построения эффективной системы планирования мало инициировать этот процесс только «сверху» Действующие и обоснованные планы можно разработать с участием всех заинтересованных п подсистем внутри предприятия и других организаций, которые предоставляют необходимую информацию, участвуют в согласовании интересов, выдвигают предложения по содержанию планов и механизмов их выполнен ния Эти проблемы можно решить только с помощью хорошо налаженных коммуникационных связей, устанавливаемых в предплановый стадии планирования, развиваются и усиливаются (или сокращаются и разрываются) в процессе разработки планов, особенно долгосрочных Тип и формы коммуникаций зависят от среды, в которой функционирует предприятие, и сложности внутренней системы связизків.

Участие всех подсистем предприятия в планировании Важным является то, что каждое должностное лицо, участвующее в реализации планов, имеет возможность влиять на скорость выполнения отдельных мероприятий, их порядок к и содержание, причем такое влияние может иметь, с точки зрения общих интересов предприятия, как положительный, так и негативный характер Чтобы предотвратить перекривленню планов на этапе их выполнения а также расширить «поле альтернативных решений» при разработке планов, целесообразно привлекать как можно большее количество специалистов - представителей различных заинтересованных сторон Это способствует лучшей обоснованности планов, их координации и обеспечивает меньшее сопротивление им, поскольку участники разработки планов воспринимают их как собственные разработки, ищут более рациональные пути и способы выполнения отдельных задач и системы планов целом Привлечение широкого круга специалистов к разработке планов можно обеспечить и за счет формальной процедуры - создание графиков поступления информации и проведения совещаний с в частю отдельных должностных лиц - представителей отдельных ланоанок.

Проверка и совершенствование Существование на предприятии системы долго, средне и краткосрочных планов требует наследственности и взаимозависимости отдельных типов, подразделений и мероприятий различ ных планов Динамическое среда создает условия, при которых корректировки планов является необходимым Это касается прежде краткосрочных планов, но в зависимости от масштабов изменений может вызвать потребность внесет ния изменений в планы средне и долгосрочные Коррективы нельзя вносить без достаточных обоснований На этапе разработки планов необходимо предусмотреть процедуры внесения изменений (при каких условиях, кто, в который тер мин и в каком порядке вправе внести изменения), причем изменения не должны восприниматься как «нарушение правил», особенно тогда, когда новые меры ведут к совершенствованию планов внесения корректив пере дуют контрольнопроверочной операции, которые не только констатируют степень выполнения или невыполнения запланированных действий, и соотносят запланированные мероприятия с состоянием внутреннего и внешнего сред и ища, что позволяет оценить их актуальностььність.

Разработка альтернативных планов Гибкость того или иного плана также имеет определенные пределы Отклонение от прогнозируемых событий могут быть весьма значительными Отдельная система планов, разработанная, например, с по определенному сценарию, перестает соответствовать действительности Тогда с целью предотвращения кризиса управления предприятием руководствово мо же перейти к выполнению альтернативных (запасных) планов, которые в большей степени соответствуют ситуации Искусство управления состоит в том, чтобы осуществить плавный переход с наименьшими в потерями на выполнение других планов Это возможно при условии, когда::

альтернативные планы на предприятии регулярно разрабатываются и корректируются;

постоянно отслеживается взаимосвязь между действующими и альтернативными планами;

механизмы реализации основных и альтернативных планов одинаковые или очень близкие;

персонал предприятия участвует в разработке и корректировке альтернативных планов и готов их реализовать;

альтернативные планы согласованы с заинтересованными организациями и лицами, переход к их выполнению не воспринимается негативно



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru