44 МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Сейчас экономика Украины переходит к новым рыночным отношениям, ее предприятиям предоставлена ??возможность самостоятельно хозяйствовать в условиях рынка; особое значение приобретает способность этих предприятий так с спланировать свою деятельность, чтобы не стать банкротом, а еще лучше - чтобы получать прибыль, тем самым повышая благосостояние населения Исходя из разнообразия характеристик предприятий, возможны разн и подходы к организации системы стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности Мировой опыт свидетельствует: на основе общих принципов каждое предприятие выбирает ту или иную систему, делает акцент на отдельных сторонах деятельности предприятия, вводя этот ориентир основе планированияня.

Рассмотрим распространенные подходы к организации процесса стратегического планирования

Модель стратегического планирования на основе «стратегической пробелы»

Большинство зарубежных предприятий используют стратегическое планирование как инструмент достижения высоких экономических показателей в своей деятельности: дохода, прибыли, рентабельности и т.д. Экономического ный анализ возможностей эволюционного развития предприятия позволяет рассчитать так называемую нижнюю границу «стратегической пробелы» (см. рис 311, гл 36), то есть показатели деятельности, которых можно достичь ты на основе трендов, сложившихся в предыдущие периоды Однако, как правило, пассивная регистрация и подражания тенденциям не устраивают предприятия, которые пытаются обеспечить свое прибыльное ис рования в долгосрочной перспективпективі.

Фирмам нужны дополнительные собственные средства для развития (самоинвестирования на расширение), а также привлечение внешних инвестиций, а потому предприятие должно иметь репутацию подоходного По установления влен параметрами доходности, доходности и т.д., которые рассчитываются по принципу «от необходимого», можно определить верхнюю границу «стратегической пробелы» «Стратегическая пробел» - это «поле казней егичних решений », которые должны принять руководители предприятия для того, чтобы преобразовать существующие тенденции (показаны на рис 311 в виде нижней границы) в правильном направлении с целью достижения нужного их параметров развития предприятия (верхняя граница «стратегической пробелы») Такой подход делает акцент на приведение в соответствие \"того, что возможно» с «тем, чего нужно достичь» (рис 43) [38 [38].

Поле стратегических решений может охватывать широкий спектр предложений по освоению новых рынков, продуктов, дополнительных услуг, а также содействие развитию сильных и смягчения (устранение) слабых в Торин деятельности предприятия Для этого используется весь арсенал моделей и методов обоснования стратегических решений, которые помогают заполнить «стратегическую пробел», прежде всего на основе разработки новых продуктовотоварних стратегиий.

Рис 43 Модель стратегического планирования на основе «стратегической пробелы»

В условиях нестабильной внешней среды приходится проводить работу в различных направлениях Поэтому относительно рассматриваемой модели есть определенные критические замечания: затрачивается много времени и денег на р разработку вариантов заполнения «стратегической пробелы», большинство из которых так и останется невостребованными Предприятия используют этот подход, когда освоены направления деятельности не имеют п отенциалу для обеспечения дальнейшего развития Но для украинских предприятий он является приемлемым, поскольку каждому из них в большей или меньшей степени необходимо преодолевать тенденции сокращения деят ости Ориентация на поиск радикальных стратегических решений для заполнения «стратегической пробелы» кинецькинцем позволит ответить на вопрос: «Имеет ли предприятие возможности к выживанию вз Агали?лі?»

Модель стратегического планирования, основанный на учете рыночных преимуществ

Эта модель (рис. 44) тесно связана с использованием результатов SWOTанализу, рассмотренного в разд 26 Основное внимание уделяется учету интересов акционеров (внешних и внутренних), которые принимают ь участие в принятии решений относительно мер, обеспечивающих долгосрочное развитие предприятия Использование этого подхода ограничено из-за сложности в определении и балансировании интересов ве лыко количества акционеров, особенно тогда, когда отсутствуют сконцентрированы пакеты акций Рыночные преимущества трактуются различными группами акционеров разному, что обуславливает трудности в составлении стратегическими х и тактических планов, контроль за их выполнением, интерпретацию полученных результательтатів.

Модель стратегического планирования, ориентированная на создание и поддержание конкурентоспособности предприятия

В рыночной экономике вопросы конкурентоспособности является центральным, поскольку только те предприятия могут существовать в экономике достаточно длительное время, которые заботятся об уровне собственной конкурентоспромо ожности Чем выше уровень конкуренции на рынке, в отрасли, тем больше внимания предприятие должно уделять этому вопросу (см. подразд 252.5).

Определение конкурентоспособности - сложный многоплановый процесс, который касается различных сторон деятельности предприятия и требует решения специфических для каждой фирмы задач, чего можно а достичь разными способами Так, некоторые из решений, принимаемых касаются только факторов виробничотехнологичнои сферы (внутренней среды) и могут быть решены независимо от влияния факто ров внешней среды Модернизация технологического процесса, например, не требует существенных изменений в организации и управлении предприятием Другие касаются не только внутренних, но и внешних с вязкой предприятия (например, реструктуризации), требуют значительных преобразований в содержании и направлениях деятельности, составе и количестве подразделений, их взаимосвязях и функциях т.д. Целевая сп рямованисть на долгосрочную конкурентоспособность (рис. 45) означает более широкий спектр стратегических мероприятий по сравнению с моделью, ориентированной на «стратегическую пробел», где иногда достаточно пр оводиты исследования и разрабатывать стратегии, не выходя за пределы системы «продукт - рынок» Здесь неотложной проблемой является определение ключевых факторов успеха и разработка соответствующих мероприятий по ихн ьои реализации При этом, в частности, речь идет также о повышении инновационного уровня предприятия в целом загалом.

Рис 44 Модель стратегического планирования, основанный на учете рыночных преимуществ [38]

Рис 45 Модель стратегического планирования, ориентированная на создание и поддержание конкурентоспособности [38]

Модель, ориентированная на конкурентоспособность, играет большую роль в развитии международных связей, когда конкуренция выходит за пределы одной страны

Модель стратегического планирования, ориентированная на создание положительного имиджа

Механизм формирования позитивного имиджа сложный и охватывает разработку и реализацию мероприятий по созданию продукции или предоставления услуг в соответствии с требованиями потребителей и общества и широкое применение осування механизмов public relatio.

Рис 46 Модель стратегического планирования, ориентированная на создание положительного имиджа [38]

Используя такой подход, предприятие должно быть открытой, прозрачной для общества системой, все свои усилия направляет на служение людям

Модели стратегического планирования, учитывающие размеры предприятий

Размеры предприятий зависят от масштабов спроса, отраслевых особенностей, технологий, используемых и т.д. Большая фирма, имеет развитый аппарат управления, достаточное количество финансовых х и интеллектуальных ресурсов, использует планирование в полном объеме, с прохождением необходимых этапов, подэтап, процедур и операций создания системы планов, проектов и программ (рис. 47) Н еобхиднисть всестороннего обоснования планов обусловлена ??высокой ценой ошибки, которая может привести к убыткам и даже к банкротству Крупные предприятия тратят значительные средства и время на доплановий анализ и процесс планирования, оформления и согласования большого количества документеентів.

И Планирование на малом предприятии [19]

ИИ Планирование на крупном предприятии [38]

(9) планы прибыли

(10) проекты (возможности, приобретение, рабочая сила)

(11) альтернативные планы (планы в непредвиденных ситуациях)

(12) планирования на основе сценариев и исследований

(13) управление по целям (МВО)

Рис 47 Модели стратегического планирования, учитывающие размеры предприятий

Для небольших фирм малого бизнеса используется упрощенный вариант стратегического планирования, поскольку объемы информации, используемой при формировании планов, весьма невелики, большинство р принимаемых, касаются незначительного количества человек и очень часто не оформляются в виде сложной системы плановых документов (планов, проектов и программ) Фирмы малого бизнеса могут иметь перечень стратегий, закрепленный в виде протокола собрания (например, членов кооператива), или небольшого по объему плана Качество плана зависит от подготовки руководителя и владельца в вопрос х стратегического управления Несмотря на упрощенность подхода для предприятий малого бизнеса, существование подсистемы планирования (нередко с привлечением консультантов) дает положительные результаты Систем аттической эффективное стратегическое планирование (в отличие от практики интуитивного принятия решений) требует формирования и использования специфической организационной системы, где передбачает ься существования (назначения) ответственных лиц (подразделений), осуществляющих отдельные работы по разработке и выполнению различных стратегических планеанів.

Стратегическое планирование - это преимущественно централизованное планирование с привлечением подразделений, разрабатывающих стратегии собственного развития зависимости от выбранного подхода к разработке стратегии - одноос сибного, построенного на делегировании, сотрудничестве или конкуренции, - а также от особенностей функционирования предприятий можно применить различные варианты организации процесса стратегического пл анування Принципиальным в этом случае является то, что более высокий уровень управления представляет собой координационный центр стратегической деятельности; все другие звенья могут быть больше (например, в случае существования стратегии ческих хозяйственных центров) или менее самостоятельными в определении стратегий, разработке стратегических планов и организации их испня.

Рассматривая приведенные подходы к процессу стратегического планирования, можно сделать вывод о наличии единой философии стратегического планирования - активной адаптации к среде и сред ща - с потребностями предприятия, а также нескольких общих этапов, которые повторяются в различных схемах планирования К ним относятся: анализ и оценка среды, определение уровня конкурентоспособности разработки миссии, целей, стратегий, формирования стратегических и текущих плановых документов, организация их выполнения на основе адекватных механизмов учета, контроля и анализу.