45 СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Разрабатывая систему стратегического планирования, каждое предприятие выбирает для себя приемлемую схему, которая, с одной стороны, представляет собой перечень необходимых формальных процедур, для выполнения яки их нужны знания специалистов, а с другой - предполагает сочетание элементов творчества со здравым смыслом руководителей, которые не очень склонны тратить время на изящные процедуры планирования Система стр атегичного планирования не полагается на «естественный ход» обстоятельств в достижении успеха, а базируется на системе планов, которые позволяют превратить цели и стратегии в реальные достижения Найскладни шей проблемой является то, чтобы понять, каким должен быть стратегический план, из чего он должен состоять, чтобы соответствовать тем требованиям, которые делают его незаменимым для развития предприятия Общие ным оги к содержанию и структуре стратегического плана можно отследить, анализируя определение понятия «стратегический план» различными авторами, в зависимости от принятой концепции стратегического планирования, а кцентують внимание на тех или иных сторонах этого явленийища.

Существует достаточно много определений стратегического плана, которые помогают раскрывать его особенности [2, 4, 5, 13, 14, 15, 23, 26 и т.д.]

мостик, который связывает организацию с внешней средой;

формальный инструмент учета и преодоления неопределенности во внутренней среде, что обеспечивает «синдром следующей ступени» в деятельности предприятия;

«путеводитель», который предприятие разрабатывает для себя, чтобы идти к поставленной цели кратчайшим путем с помощью разработанных обоснованных стратегий, сформированных в виде «стратегического набора»;

отображения гипотез о делах на рынке, поведение конкурентов, развитие (упадок) деловой активности вообще;

представление руководителя о будущем состоянии объекта управления и пути достижения этого будущего состояния, закрепленное в документах определенной формы;

предпринимательский план, который направляет предприятие на правильный путь в нужное время;

инструмент реализации концепции целенаправленного поведения, что позволяет связать в единый процесс воздействия различных заинтересованных групп и лиц

Стратегический план должен быть:

инструментом установления, документального оформления и внедрения в повседневную деятельность «стратегического набора» предприятия;

определенным по срокам, ориентированным на будущее;

определенным по затратам;

гибким, реагирующим на изменения в среде;

четким, ясным, легким для восприятия;

легким для объяснения и возможным для выполнения

Стратегический план не должен быть:

пятилетним планом развития для каждой без исключения компании (это требование очень знакома всем руководителям постсоветских предприятий);

жестким, ориентированным на достижение конкретных производственных ресурсных и рыночных показателей (сравните: «план есть закон»);

трактатом по бизнесу или истории бизнеса

Если стратегический план не отражает внешних и внутренних изменений, которые, вероятно, будут проходить в течение планового периода, не содержит конкретных мер и инструментов для их выполнения то его можно считать бесполезным, потому что он не учитывает реальности, а следовательно - дезориенту.

Стратегический план должен несколько «срезов» (рис 48, 49):

«временной» - предполагает существование долгосрочных планов, проектов и программ (последние по срокам могут быть более или менее длительными относительно общей системы стратегического планирования); ин один момент для выполнения стратегических планов является средне и краткосрочные планы и бюджеты

«функциональный» - определяет направления и темпы развития (сокращения) отдельных функциональных подсистем предприятия (маркетинг, производство и др.);

«ресурсный» - определяет потребности и возможности обеспечения отдельными видами ресурсов определенных исполнителей для реализации стратегических действий;

«исполнительный» - указывает на круг вовлеченных в выполнение стратегических мероприятий звеньев и отдельных исполнителей, что позволяет построить адресную систему стимулирования

Стратегический план имеет сложную внутреннюю структуру, отражающую многоцелевой характер деятельности предприятия и обуславливает необходимость формирования системы планов, проектов и программ Для невелик ких и средних предприятий может разрабатываться единый план с соответствующими разделами, а для крупных предприятий и сложных организационных формирований - объединений нескольких предприятий типа ассоциаций, к онцернив и консорциумов - каждый раздел может иметь вид развернутого плана или программы.

Стратегические планы, проекты и программы ориентированы на развитие предприятия и в этих условиях - на продолжение его «жизненного цикла» Надо заметить, что даже в условиях стагнации или кризиса нуж ибно разрабатывать стратегические планы, которые призваны решить важнейшие проблемы в работе предприятия и в зависимости от состояния перевести его от стагнации к развитию или (в случае отсутствия пе рспектив) ликвидировать с наименьшими потерями для владелеца.

На рисунке 48 показано общую структуру стратегического плана, который по содержанию соответствует сущности «стратегического набора» (разд 37)

Основой любого стратегического плана является продуктовотоварни стратегии, поэтому можно выделить план привлечения новых потребителей (ССО) и поддержание контактов с имеющимися потребителями (наличными ССО), на а этой основе формируются планы распределения и рекламы, товарооборота, реализации и движения готовой продукции В свою очередь, эти планы являются основой планов получения доходов, прибыли тощо.

Так, план (или раздел) получение дохода от реализации продукции состоит «в разрезе» отдельных видов продукции предусматриваются к выпуску При этом надо оценить влияние таких составляющих: ур ния стабильности рынка; конкурентной позиции фирмы на рынке; потенциала инноваций (различного типа) Это требует тесной связи с планами маркетинга, производства, НДПКР тощщо.

Согласно концепции «стратегического набора», достичь необходимых темпов развития предприятия в долгосрочной перспективе можно лишь при условии существования обеспечивающих стратегий Как отмечалось, заб безпечуючи стратегии (ресурсного и функционального типа) существуют в форме планов и программ и создаются для установления субординации и управления различными направлениями деятельности предприятия В они разрабатываются для каждого направления деятельности: охватывают маркетинг, НДПКР, финансы, персонал и т.д. Их роль - в поддержании и обеспечении целевых параметров развития (сокращение) того или др. шего направления деятельности (бизнеса), предоставлении ему в форму и определении вклада в общие стратегии предприятия Через обеспечивающие планы и программы происходит интеграция деятельности п идприемства по всему «стратегическом набора», достигаются синергических характеристики системтеми.

Стратегические проекты и программы

Изначально стратегическое планирование приобрело форму системы «прогнозирование - программирование - бюджетирование», в которой отразилась преемственность плановых документов, различных по срокам разработки т и выполнения Эта довольно распространенная система продемонстрировала свою эффективность в Пентагоне В СССР была попытка повторить этот положительный опыт в 1979, когда Постановлением ЦК КПСС и СМ СССР № 695 «О вдо усовершенствованию планирования и повышения эффективности производства и качества работы »внедрялась подобная система« прогноз - программа - план »Некоторые авторы исследовали эту систему, но полностью она применено не было из-за влияния объективных и субъективных причин Вместе целевые комплексные программы были примером стратегической деятельности на макро и микроуровне советской экономикоміки.

Рис 48 Общая структура стратегического плана предприятия

1 В многопрофильных, полипродуктових фирмах работа в нескольких крупных, связанных между собой СГЦ, для которых организовано отдельные СГЦ (разд 51), требует составления отдельных планов или подразделений у общего СтП: 2121...2.10.

Несмотря на много общего (целевая направленность, большие временные характеристики, необходимые для их осуществления, вероятностный характер результатов, высокий уровень расходов на исследования и разработку т.д.), стратегические планы и программы - это не одно и то же (табл. 41) Отдельно следует акцентировать внимание на различия стратегических программ и проектов Прежде всего, это - ориентация программ на д постижения «целей развития» (повышение конкурентоспособности или социального развития коллектива), а проектов - на «цели достижения (создание)» (например, нового продукта, производства ва, технической системыеми).

Таблица 41

ОТЛИЧИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ И ПРОГРАММ

Стратегическая программа - это координирующий документ, экономически и научно обоснованной системой связанных между собой, и нацеленных на реализацию конкретной комплексной цели социальноэкономического х, научно-технических и організаційногосподарських мероприятий, согласованных по срокам, исполнителям (соисполнителями) и обеспеченных необходимыми ресурсам.

Программа состоит из определенных программных мероприятий

Программный мероприятие - это наполненная конкретным содержанием определенное действие, направленное на достижение какойлибо текущей цели (связанной с достижением политических целей «дерево целей»), для исп ния которой обоснованно и установлено исполнителей (соисполнителей), сроки и необходимые объемы всех видов ресурсе.

Проект - одноразовая совокупность целей, стратегий, задач и действий, что системные характеристики относительно взаимосвязи ресурсов, последовательности выполнения работ и привлечения специалистов определенной пр рофиль.

Стратегическая программа (проект) будет высокий результат, если программные мероприятия, предусмотренные для выполнения программы, будут представлять собой системную целостность, т.е. иметь обоснованные связи порядок осуществления и взаимным.

Характеристики стратегической программы - это набор ключевых для определенной программы количественных и качественных признаков, особенностей, свойств, связанных с процессом достижения целей программы и в оценке результатов ее исп.

Чтобы количественно и качественно выразить характеристики программы, которые фиксируют состояние объекта управления в процессе реализации программы, используют различные количественные и качественные показатели, кон кретизують прогнозные оценки развития объекта, для которого разрабатывается программ.

Целесообразно выделять такие программы действий:

1) направлены на контролируемые внутренние факторы:

программа автоматизации труда;

программа снижения затрат;

программа рационализации структуры производственных и вспомогательных процессов;

программа ввода дней «эффективности» для привлечения рабочих в процесс совершенствования производства и т.п.;

2) направлены на окружающую среду:

программа создания страховых запасов с использованием иностранных источников ресурсов;

программа накопления банков стратегической информации;

программа рекламной компании для вывода на рынок новой продукции;

организация СГЦ и подписания договора с крупными оптовыми базами в одной из стран СНГ

Стратегические программы любого содержания реализуются через систему стратегических, текущих и оперативных планов (рис. 49)

Рис 49 Принципиальная схема взаимосвязи целей развития и системы планов

Аналогично можно рассматривать перечень проектов:

1) направлены на внутреннюю среду: проект создания нового вида продукции;

проект освоения процесса сборки дизельных моторов из импортных комплектующих с постепенным переносом производства некоторых из них на собственные производственные мощности;

проект разработки новой технологической линии и т.п.;

2) направлены на окружающую среду:

проект строительства совместного с поставщиками предприятия по очистке промышленных отходов;

проект научных разработок по созданию новых материалов;

проект создания торговой сети и т.п.

Система стратегических, текущих и оперативных планов

Как отмечалось, только взаимосвязанная система стратегических, текущих и оперативных планов позволяет осуществить необходимые преобразования на предприятии На рис 410 показана схема взаимосвязи казней тегичних и текущих планов и различия в их содержаниесті.

Рис 410 Содержание и связь стратегических и текущих планов предприятия

Текущие планы составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических планов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода Этот тип планов пре дусматривающая определения промежуточных целей и задач, а также мероприятий по их достижению, то есть инструментом реализации стратегических установок На этом основании можно утверждать, что должны существовать ре тельно проработаны текущие, оперативнотактични планы и бюджеты, без которых невозможно развитие предприятияа.

Так, производственная программа предприятия дальше конкретизируется в календарных планах (полугодие, квартал, месяц), в которых подробно рассчитываются цели и задачи, поставленные в стратегическом плане Кале ендарным планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, выполнение отдельных работ по сооружению новых предприятий, т.е. связь с планами научно-технического и организационного развитияку.

Нужно отметить, что квартальные и месячные планы традиционно определяют границы, в которых каждый цех отчитывается перед руководством предприятия о фактах выполнения своей производственной программы, а следовательно, о достижение количественных и качественных показателей работы Этим подводятся итоги реализации общих целей предприятия, отдельных целей и задач каждого цеха В планы по сбыту продукции и над анню услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических послеуг.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно сроком на один год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению (например, СГЦ)), а потом уже объединяются в единый бюджет или финансовый план фирмы, предприятий.

Бюджет и его формирования - важные элементы в цикле контроля и планирования, можно описать так: процесс взаимодействия, в ходе которого на определенный период устанавливаются виды деятельности и необходимые д для них средства в количественном выражении (чаще всего с помощью финансовых показателей), то есть их размер фиксируется в бюджетах, с помощью этого определяется ответственность менеджеров за ис ния тех или иных работ, то есть контрол.

Бюджетные предложения составляются на предприятии на разных уровнях любом подразделение организации может составить свой бюджет;т акой бюджет нередко рассматривается как своеобразный пландоговир между менеджерами различного уровня, где их задачи, обязанности и ответственность переводятся на язык конкретных действий, которые надо реализ вать в будущем в течение определенного период.

В общем виде процесс бюджетирования состоит из следующих этапов:

общие цели (в том числе объемы продаж);

подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;

анализ, проверка смет, распределение ресурсов, разработка предложений в отделах;

подготовка общих бюджетов с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов

Возможности выполнения определенного объема работ, предусмотренных стратегическими планами, определяются имеющимися ресурсами (или теми, которые может привлечь предприятие в плановом периоде), а также сметами расходов, необходимых для выполнения этих робе.

При составлении сметы нужно оценить (и выполнить расчеты в различных вариантах) влияние следующих факторов:

возможных интервалов изменения отдельных видов затрат, обусловленных изменениями на рынке;

вариантов поставки сырья и материалов из различных источников;

применения различных методик планирования затрат на производство

Варианты развития событий и распределения ресурсов между отдельными направлениями, отражено в системе альтернативных планов

Альтернативные планы - это заранее спрогнозированы и количественно определены варианты развития событий и разработаны для каждого из вариантов системы мер, которые должна осуществить предприятие чтобы достичь своих целей в случаях, когда действующие планы выполнить невозможно (в случае изменения параметров макро и микросистем, в условиях кризиса и т.д.) или они потеряли свою актуальность

Альтернативные планы существуют на каждом из уровней: стратегическом, тактическом, текущем и операционном Признаком этих планов является то, что они пытаются дать ответ на вопрос: «Что будет, если ...?\" Так, предприятие планирует создать в следующем году 10 новых сбытовых точек, для чего разработан основной план Однако, учитывая различные обстоятельства, нужно разработать как минимум еще два варианта пл Анов: для отрицательного (на основе пессимистического прогноза) и благоприятного (на основе оптимистического прогноза) развития событий В первом случае (при росте инфляции, падении жизненного уровня насе ления, а также увеличении неплатежей между предприятиями и т.д.) предприятие может рассчитывать на обеспечение эффективной деятельности не более 2 - 3 дополнительных торговых точек (возможно и не надо ориентироваться на увеличение объемов продаж и открытие новых точек) Во втором случае (при снижении инфляции и спаде производства, стабилизации или повышении жизненного уровня) предприятий о может надеяться на то, что даже 15 новых торговых точек смогут эффективно функционировать, повысив общие характеристики деятельности предприятия за счет более активной деятельности на рынка Оба случая должны быть оформлены в виде альтернативных планов со всеми необходимыми обоснованиями и расчетамнками.

Процесс разработки альтернативного плана содержит следующие этапы:

1 Разработка (выбор) методики формирования альтернативных планов

2 Идентификация возможных событий (оценка вероятности их наступления), влияющие на содержание и временные характеристики плана

3 Расчеты техникоэкономического показателей, которые характеризовали параметры возможных событий для каждого из случаев, которые имеют высокую вероятность

4 Оценка результатов, полученных после окончания плана или переход к альтернативному плану

5 Мониторинг ситуации, контроллинг действующих планов и, в случае необходимости, введение альтернативного плана

Система планов предприятия дополняют одноразовые, действующие организационные планы, технологические схемы принятия решений

Одноразовые планы разрабатываются для осуществления определенного мероприятия, действия или пункта (раздела) плана Они могут существовать также в виде задач программ или проектов Программа, как правило, разрабатывается я для решения сложной проблемы с достаточно большим количеством соисполнителей Проект, как правило, создается для менее сложных, длительных и масштабных проблем, которые можно описать в терминах «целое и достижения »Для обеспечения их выполнения необходимо разрабатывать обоснованные одноразовые планы, которые являются этапами на пути достижения целоеілей.

Постоянно планы разрабатываются для таких типов деятельности, которые повторяются за определенные отрезки времени

Технологические схемы принятия и согласования решений - это постоянно действующие планы, согласно которым определяются основные требования, этапы и процедуры принятия и выполнения типовых решений для существующей в организации.

Технические процедуры разработки планов программ и проектов - это стандартные, действующие планы, в которых определена последовательность этапов по разработке и согласованию планов, проектов и программ различных типов Они чаще всего возникают в виде «плана разработки плана» (рис 48.8).

Процесс развитого планирования предполагает наличие «плана разработки плана», который позволяет в значительной степени избежать случайностей, сознательно сформировать планы дальнейшей деятельности предприятия В «план ни разработки плана »устанавливается порядок осуществления работ по определению содержания информации, которую нужно предоставить отдельным исполнителям в определенные сроки с целью формирования общего стратегического пл ну предприятия В табл 42 приведен фрагмент «плана разработки плана», в котором в общем виде представлены некоторые виды робеобіт.

Отдельное место занимают так называемые организационные планы, которые являются связующим звеном между процессом планирования и выполнением планов

Организационные планы являются постоянно действующими В них описаны правила и процедуры выполнения отдельных видов деятельности, существующих в организации Они связаны с другими организационными документами (напри мер, с положениями о подразделениях, должностными инструкциями и т.д.о).

Таблица 42

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационные планы формируются на таких принципах Разработка стратегий по отдельным направлениям деятельности - процесс, в котором принимают участие линейные и функциональные звенья предприятия в зависимости от типа ОСУ (распределения полномочий и уровня самостоятельности отдельных направлений и наличия управленческого аппарата, который осуществляет руководство деятельностью отдельного направления) Целесообразно назначать линейного ру ка, который отвечает за отдельное направление виробничозбутовои деятельности, а также, в зависимости от объемов управленческого труда, - функциональных должностных лиц или звена, то есть формировать виробничоуправл Инском подразделение и звенья Руководитель и функциональные специалисты (если таких назначен) определяют цели для подразделения, отвечающего за определенное направление деятельности, стратегии и их выполнение Окрем о надо сказать о степени самостоятельности отдельных подразделений в разработке стратегий разного типтипу.

В диверсифицированной компании уровень согласования отдельных стратегий зависит от типа диверсификации, обуславливающей тесноту взаимосвязи между отдельными виробничоуправлинськимы формированиями и, наконец, их верхность самостоятельность Интервал решений относительно влияния на стратегические процессы в нижних (исполнительских) звеньях предприятия содержится в интервале:

от прямого воздействия на разработку стратегического плана в направлении деятельности (деятельность в ССО согласно продуктовотоварною стратегией) как санкции высшего руководства для достижения централизованно в определенных (отобранных на основе анализа «портфеля») стратегических направлений развития (это возможно при тесной связи отдельных ССО.

в инициативную разработки стратегического плана в более или менее автономном подразделении, потом согласовывается в центральном аппарате управления (по вполне несвязанными между собой ОСО)

При этом на обеспечивающие стратегии (ресурсные и функциональные) непосредственно влияют линейные руководители ответственных функциональных подразделений Они делегируют полномочия по разработке этих стратегий своим подчиненным, работающих на определенных участках Одновременно доводятся параметры общих (для данного подразделения) стратегий и передаются полномочия по разработке соответствующих планов (или их разделов) Организационные планы разрабатываются для обеспечения выполнения основных планенів.

Через организационные планы обеспечивается привлечение соисполнителей в реализации стратегических планов, поэтому чем раньше будет сделано «подключения» исполнителей в процесс планирования, тем активнее в участие они будут в выполнении запланированных робе.

Плановые показатели

Содержание планов интерпретируется в системах соответствующих абсолютных и относительных показателей, ризновариантни расчеты которых позволяют принимать решения по выбору того или иного варианта развития предприятия Для каждого из планов (разделов стратегического плана) характерны специфические показатели (см. с 28888).

Связь между отдельными планами (подразделениями стратегического плана) осуществляется через определенные показатели Так, достижение запланированных финансовых показателей является результатом деятельности всего предпри тва Для этого необходимо обеспечить выполнение всех подразделений плана и достижения конечных результатов отдельных видов работ Сквозные показатели позволяют устанавливать однозначные для восприятия контр Ольн точки - определенный уровень определенных показателей Это означает, что расчет плановых и фактических показателей дает количественное определение планов, создает условия для организации эффективного контроля со а деятельностью как отдельных звеньев предприятия, так и всего предприятия Сопоставление плановых и фактически достигнутых параметров системы, в отношении которой осуществляется плановый управленческий влияние, помо теряет определить темпы движения в определенном через стратегические ориентиры направленийрямку.

Основные показатели планов следующие:

план маркетинга - объемы и прирост продаж, доля рынка и ее изменения, расходы и эффективность работы службы маркетинга, цены и их динамика и т.д.;

план по производству - объем продукции в натуральных показателях: себестоимость, уровень затрат на производство, эффективность производства, уровень использования производственных мощностей, уровень качества (в том числе сертификации), техникоорганизацийний уровень производства и т.п.

финансовый план - доходность, рентабельность (в том числе ROE, ROI, ROA и т п), авансовый капитал в обороте, структура капитала, коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости и т.п.;

план по персоналу - численность, структура, текучесть кадров, уровень и динамика платы, уровень квалификации и т.д.;

план по НДПКР - научнотехническое уровень разработок, расходы, исследования и разработки, патентная «чистота» разработок, уровень научно-технического потенциала и т.д.

Точки находят свое отражение в характеристиках оргплан Наличие организационных планов создает определенные условия для их выполнения, однако для того, чтобы обеспечить достижение с стратегических ориентиров, необходимо осуществить следующие шаги, чтобы стратегическая и текущая деятельность не «конфликтовали» между собой Прохождение приведенных этапов обеспечивает достижение поставленных задань.

1 Доведение заданий до исполнителей или подтверждения необходимости выполнения инициативных решений:

контроль понимания;

корректировки стратегии (в случае необходимости);

взаимодополнения стратегических и текущих плановых заданий

2 Разработка планов - графиков и взаимодействие в рамках существующей и создаваемой оргструктур:

назначения (или подтверждения полномочий действующих) руководителей по направлениям стратегических задач и определения способа выполнения;

учета формальных и неформальных связей между исполнителями и соисполнителями и установление методов координации;

определение «точек»;

налаживание обратной связи (контроль, учет и аудит)

3 Обеспечение ресурсами и создание системы мотивации исполнителей и соисполнителей

4 Организация процесса выполнения стратегических задач

5 Анализ и оценка достигнутых результатов, принятие решений по корректировке стратегии и «стратегического набора»

Подробнее эти вопросы будут рассмотрены в подразделе 54

Вопросы для самопроверки

1 Почему методы установления стратегии важно для предприятия? дприемств.

2 В чем преимущества планового подхода к определению стратегий?

3 Чем объясняется наличие барьеров стратегического планирования на предприятиях Украины?

4 Охарактеризуйте признаки стратегического планирования Как это указано в требованиях к стратегических планов?

5 Что такое стратегия и тактика управления, как они влияют на систему планов в организации, на успех управления в целом?

6 Проанализируйте связь «стратегического набора» предприятия и структуры стратегического плана Как обеспечить качественную разработку ив иконання стратегического плана?

7 Основные отличия документов стратегического типа: планов, проектов и программ Какую роль играет стратегический план в организации выполнения программ и проектов?

8 Чем объясняется необходимость существования альтернативных (резервных) планов?

9 Какую роль играет план отдельного СГЦ в деятельности предприятия в целом?

10 К какому типу плановых документов можно отнести документы, регулирующие деятельность отдельных функциональных подразделений?

11 ли различие между текущими и организационными планами?

12 Определите место бизнеспланов в системе планов предприятия Надо разрабатывать планы другого типа при наличии бизнеспланов?

13 Как влияют форма собственности и подчиненность предприятия на определение формы, содержания и организации выполнения планов?

14 Какие планы разрабатываются и выполняются на предприятии, с деятельностью которого вы знакомы?

15 Приведите примеры порядка разработки планов на конкретном предприятии Украины Проведите критический анализ этой системы