512 Характеристика ОСУ стратегического типа

Развитие и совершенствование ОСУ - естественный процесс, происходящий на всех процветающих предприятиях мира Эти процессы особенно актуальны для предприятий, переходящих к стратегическому управлению

Дифференциация и интеграция в ОСУ при переходе к стратегическому управлению

Внесение стратегических изменений в структуру предприятия всегда порождает проблему выбора уровня дифференциации и интеграции

Дифференциация - это распределение работ в организации между ее частями таким образом, чтобы каждая из них получила определенную завершенность в пределах одного подразделения В организациях, которые ориентируются на рынок, д дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то для удовлетворения спроса и других требований со стороны внешней среды, в первую очередь тех организаций и потребителей, ко три находятся в среде непосредственного влияния Так, создание отдельных подсистем управления связано с существованием отдельных суботочень предприятия и необходимостью учета особенностей изменений в них (рис545.4).

Рис54 Графическая интерпретация концепции Лоуренса - Лорша относительно связи дифференциации и интеграции в ОСУ

Интеграция - это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение стратегических целей в рамках требований со стороны внешней среды Потребность в интеграции зумовлюеть ься, с одной стороны, разделением труда, а с другой - взаимозависимостью работ в организацииї.

Требования «стратегического набора» к соответствующим изменениям в ОСУ достигается через стратегии дифференциации / интеграции в рамках стратегии развития общего управления (см. рис 335), отраженных в где это ентрализованих ОСУ различных типепів.

Матричные структуры

Эти структуры используются при разработке стратегий, новых продуктов, диверсификации производства, новых программ (например, производительности, конкурентоспособности и т.д.) Главная характеристика т и структурообразующий элемент матричных структур - цель, способ достижения которой должен определить и осуществить целевая группа Чаще всего такая группа состоит из специалистов разных специальностей, спр ияе комплексному подходу к решению вопронь.

Правило матрицы:

Руководитель проекта: Что?

Преимущества:

создание организационных условий для более быстрого достижения цели;

высокая динамичность, гибкость структуры;

быстрое стратегическое реагирование;

эффективная координация работ по достижению общей цели;

оптимизация использования ресурсов (особенно человеческих);

ориентация на нововведения;

снижение оперативной нагруженности на высшее руководство

Недостатки:

трудности в осуществлении баланса власти и ответственности в организации;

«дуализм руководства» - нарушение единства управления;

увеличение управленческого персонала и расходов;

снижение эффективности структуры при увеличении количества проектов;

социально-психологического проблемы связанные с созданием эффективно работающей группы;

осложнения информационной сети

Рис55 Матричная структура

Матричные структуры имеют следующие основные характеристики (рис55):

органическое сочетание целевой ориентации на достижение конкретных результатов с сохранением четко выраженных функциональных, временных и территориальных аспектов деятельности за счет дополнения лин нийнофункциональнои структуры

двойное подчинение «целевых групп» и соответствующих управленческих звеньев линийнофункциональнои структуры;

ограниченные сроки существования, поскольку с достижением цели эти структуры ликвидируются

Как каждое явление, матричные структуры имеют определенные преимущества и недостатки

Матричные структуры существуют в нескольких вариантах Их особенности зависят от характера цели, которую предполагается достичь с их помощью и связанное с этим охват всех или нескольких стадий д делового цикла предприятия, а также степени автономности этих организационных форм Различают проектные, продуктовые, функциональные, программные и фрагментарные ринковостратегични группировки матрицу ческого типа Принятие решений о формировании структур матричного типа требует тщательного обоснования Они не являются панацеей от недостатков ОСУ предприятийства.

Проектные структуры

Как отмечалось, проектные структуры могут базироваться на матричном принципе организации Но возможны и другие подходы Главное - выполнение следующих требований:

поддержание постоянного поиска и генерации новых идей как основы;

содействие проникновению стратегических нововведений в действующие на предприятии правила и процедуры за счет разработки определенных проектов;

внедрения проектов в повседневную деятельность, чтобы новые идеи становились частью оперативной работы

Основные принципы создания проектных структур:

объединение части материальных, человеческих и финансовых ресурсов в рамках проектных групп, ориентированных на решение конкретных проблем;

предоставления группе определенной самостоятельности (определенной автономии);

налаживания информационных связей;

создание необходимой системы мотивации;

специальная подготовка и привлечение кадров определенной квалификации

Организацийнопроектна группа может быть оформлена как самостоятельное звено предприятия (центр доходов, венчур, отделения), существовать в статусе дочерней фирмы или входить в аппарат управления как от дин из подразделений Последний вариант в отечественной литературе получил название «линийнопрограмни структуры».

Отдельная проблема, которую разному решают на предприятиях, - это создание органов координации для разработки и управления выполнением стратегических программ Они могут создаваться на таких основ крыша:

формируется специальный орган, который включается в действующей организационной структуры по линийнопрограмним принципу как один из отделов аппарата управления, или имеет вид координационного совета или к комиссии, в состав которой входят представители исполнителей и соисполнителей

наделяется специальными полномочиями действующее подразделение (например, отдел стратегического планирования или исследований и разработок - в зависимости от характера большинства управляемых программ)

Рис56 Проектная структура (фрагмент), построенная по линийнопрограмним принципу:

1 - административная группа, 2 - группа по кадрам, 3 - финансовая группа, 4 - группа связи

с заказчиком, 5 - инженерноконструкторська группа, 6 - производственная группа

Проектная структура, построенная по линийнопрограмним принципу, имеет определенные преимущества и недостатки

Преимущества:

гибкость структуры;

горизонтальная интеграция и координация функциональных звеньев;

быстрое оперативное, организационное, стратегическое реагирование;

эффективность использования ресурсов

Недостатки:

трудности взаимодействия управляющих проектов и керивникивфункционалив;

высокие требования к руководителю проекта;

трудности формирования и управления проектными группами

зависимости от выбранного подхода назначаются (избираются) руководители этих структурных звеньев, определяются их полномочия и обязанности, что поможет установить степень влияния этих органов на выполненных Ання стратегической программы.

На предприятиях, где разработаны и выполняются одновременно несколько стратегических программ (проектов), возможна достаточно сложная внутренняя структура отдела (центра, комитета, совета) управления стратегии ичнимы программами (проектами) (ВУСП) (рис 577).

Рис57 Принципиальная органиграмма отдела управления стратегическими программами

зависимости от содержания программ, деятельность которых координируется, можно выделить следующие группы: управление качеством и конкурентоспособностью; социальных исследований; эффективности и т.д.

Цель введения матричных и проектных структур - повысить гибкость ОСУ, найти организационные формы выполнения новых для действующих ОСУ работ и делегировать полномочия, то есть осуществить децентрализацию й принятия ре.

Развитые процессы децентрализации в ОСУ позволяют совместить преимущества широких финансовых возможностей крупных предприятий с организационной гибкостью Преимущества децентрализованных ОСУ:

возможность концентрации финансовых ресурсов для дальнейшего их инвестирования;

обеспечения устойчивой позиции на рынке;

проведения НДПКР по достаточно широкому кругу вопросов;

формирования кадрового потенциала определенной организации;

возможность хозяйственных маневров при распределенном риска;

возможность разработки и реализации гибкой рыночной стратегии на нескольких сегментах рынка;

перераспределение власти и полномочий для улучшения управляемости за счет уменьшения затрат времени и длительности бюрократических процедур и т.п.

Дивизиональные структуры

В крупных производственных системах с целью повышения управляемости применяется дивизиональная структура управления (рис58) За счет делегирования полномочий она позволяет создать децентрализова ни звена, построенные по различным признакам: по продукту, по потребителям и по географическому признакукою.

Рис 58 Дивизиональные структуры

В отдельных случаях в одной ОСУ могут сочетаться дивизионы разных типов, работу которых координирует специальный орган

Дивизион (их еще называют отделение) со временем формируют собственные аппараты управления, где представлены подразделения, различные по степени развития и численности

Дивизиональная структура имеет преимущества и недостатки

Преимущества:

быстрая приспособляемость к изменениям во внешней среде;

децентрализация управления: каждый дивизион осуществляет весь цикл хозяйственной и управленческой деятельности;

уменьшение сети коммуникаций, ускорение принятия решения, лучшая координация;

нацеленность на скорейшее достижение конечного результата

Недостатки:

дублирование функций управления в каждом отделе;

рост расходов на управление;

возможности диверсификации производства ведут к образованию конгломератов, в которых очень трудно осуществлять единую общую стратегию;

тенденции к полной независимости в дивизионах могут развалить организацию

Таблица 51

СОСТАВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ НА УРОВНЕ ОТДЕЛЕНИЙ (по данным

обследования 227 промышленных предприятий США и 291 Японии, в%) [48]

Стратегические хозяйственные центры

С развитием стратегического управления появилась еще одна структурообразующих база - продуктовотоварни стратегии В ОСУ начали формировать самостоятельные организационные единицы, так называемые стратегические хоз ственные центры (СГЦ) или «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцию SBU - Strategic Business Unit («стратегическую бизнесодиницю», или, как принято среди отечественных ученых, «стратегический хозяйственный центр») - была разработана менеджерами «Дженерал Эл лектрик »(GE) Они ввели это определение для анализа и оценки деятельности большой и многопрофильной организации.

В основу деления организации на СГЦ (SBU) положено «портфель» бизнеснапрямкив или стратегических зон хозяйствования (СЗХ) (см.

п 372)

ССО или бизнеснапрямкы получили свое организацийноуправлинське оформление в виде СГЦ (SВU) Всего GE было идентифицировано и организовано 43 СГЦ (SBU)

Чаще СГЦ - это отдельное подразделение компании, имеет свою миссию, конкурентов, «стратегический набор» В практике работы украинских предприятий в последние годы также наблюдается процесс ств ванию самостоятельных децентрализованных подразделений Так, Киевское НПО «Квазар» еще в конце 80-х годов начало формировать ек ономично обособленные подразделения (ЭВП), а Ильичевский судоремонтный завод - с середины 90х

Стратегический хозяйственный центр - это организационно оформленная маленькая виробничоуправлинська единица (отделение, завод, продуктовая линия, «центр прибыли», «центр инвестиций», «центры реализац ции »,« продуктовоспоживчи центры »,« внутренние венчуры »и др.) 1, для которой можно наладить учет доходов, расходов, инвестиций и разработать самостоятельную продуктовотоварну стратегию (или« портфель ») и «стратегический набор» определенного типа.

Благодаря созданию СГЦ растет управляемость большими организационными системами СГЦ представляют собой целевые группы с разной степенью хозяйственной независимости Главные принципы деятельности следующие: хоз хозяйственную независимость; автономность в определении ринковозбутовои деятельности, ответственность за реализацию стратегии, т.е. за достигнутые результатти.

Характеристиками СГЦ являются количественные и качественные показатели рынков (ССО), которые им обслуживаются, конкурентная позиция, а также производственно хозяйственной факторы, которые формируют его конкурентоспособность

Теперь можно создавать СГЦ при следующих условиях:

наличие большого, самостоятельной виробничозбутовои программы как инструмента реализации продуктовотоварнои стратегии;

способность к стратегической деятельности на определенном рынке (ССО) независимо от других подразделений;

независимость в обеспечении ресурсами и финансовом обеспечении;

наличие производственного и організаційноуправлінського потенциала, что позволяет эффективно конкурировать с сильными конкурентами

зависимости от размеров СГЦ могут иметь довольно сложный аппарат управления Иногда с целью обеспечения управляемости формируют общие подразделения управления несколькими СГЦ с одинаковыми видами деятельности, обусловленными похожими ССО Такими подразделениями могут быть: отделы маркетинга, науковоконструкторських работ, экспериментального производства, сбытовые центры и т.д. Важным при этом является финансовая с алежнисть или независимость СГЦ от других уровней управленияня.

Различают два типа СГЦ:

1) децентрализованные ОСУ с полностью независимыми СГЦ, с финансовым «самообслуживанием» Эти СГЦ могут существовать при условии: устойчивой рыночной позиции, когда они имеют большой объем реализации и пр рибуткив, ограниченную диверсификацию производства, управляемые аппаратом управления (иногда - довольно развитой формы с несколькими структурными подразделениями) во главе с менеджером, успешно реализуют страте гии роста;

2) децентрализованные ОСУ с частично независимыми СГЦ, где происходит перекрестное (централизованное и децентрализованное) финансирование

Такие организационные структуры создаются в диверсифицированных фирмах, имеющих новые и осваиваемые (новые) направления деятельности между которыми нужно перераспределять ресурсы с целью достижения общей стратегии роста через переливание доходов не менее перспективных в более перспективные направления В этом случае СГЦ может иметь «урезанный» аппарат управления, подчиненный централизованном орга на по стратегическому развитию, в котором окончательно и формируются «портфель предприятия» и «стратегический набор».

Постепенно, при условии правильного руководства, СГЦ второго типа могут трансформироваться в полностью автономные подразделения Но этот процесс сталкивается с определенными трудностями Центральные органы управле ния могут не соглашаться с потерей управляемости новым организационным формированием, «которое сделали прибыльным, а затем - подарили» Поэтому такие трансформации требуют определенного социальнопсихологичног в обеспечение (см. подразд 53. 5.3).

Сейчас в крупных компаниях мира можно наблюдать сочетание элементов различных ОСУ - централизованных и децентрализованных, специализированных и универсальных, что свидетельствует о невозможности создания я общей идеальной (эталонной) системы управления Каждое предприятие - это уникальный объект, и для каждого из них нужно создать индивидуальную ОСУ.

Вместе принимая решение о создании ОСУ с выделением СГЦ, надо знать их преимущества и недостатки:

Стратегические преимущества:

обеспечивает стратегическую соответствие сочетание большого количества разнообразных направлений (business) в работающую систему;

облегчает координацию между отдельными направлениями деятельности с непохожими стратегиями, рынками и возможностями роста;

позволяет перенести основные операции по стратегическому планированию на соответствующий уровень управления предприятием;

помогает высшим уровням управления устанавливать общие стратегии для всего предприятия более объективно и эффективно;

помогает распределять ресурсы с наибольшими возможностями роста в долгосрочной перспективе;

налаживает более тесное взаимодействие между новыми направлениями деятельности, которые связаны с действующими;

координирует все виды деятельности, связанные с функционированием СГЦ и как следствие, повышается доходность стратегических действий в СГЦ;

убытки и ликвидация отдельных СГЦ не разрушают всей организации

Стратегические недостатки:

объединения в СГЦ нескольких направлений деятельности может обосновываться лишь целью повышения управляемости, что приводит к переносу недостатков администрирования на более низкий уровень управления;

Отдельное СГЦ может проявить ограниченность в определении будущего направления деятельности, оказаться в «ловушке проторенной дорогой»;

создает дополнительный лишний уровень управления, препятствует распространению общих решений высшего руководства;

возникает неопределенность в распределении прав, обязанностей и ответственности между центральными органами управления, СГЦ и их руководителями; даже хорошо разработанная стратегия может оказаться в ловушке этой неопределенности

стратегическая координация между отдельными направлениями деятельности объединенными в СГЦ нередко зависит от воли руководителя СГЦ;

возможные конфликты между более или менее прибыльными СГЦ, разрушающих организацию;

создаются условия для конкуренции за кредиты и приверженность высших руководителей

Централизованные формирования в ОСУ стратегического типа

Разные фирмы разному оценивают роль центральных органов управления Ниже приведены наиболее распространенные характеристики, позволяющие предприятию эффективно работать в стратегическом режиме

1 Центральные подразделения в ОСУ стратегического типа должны выполнять функции внутреннего консультационного органа, обеспечивающего прежде всего аналитические, методические и навчальноконсультацийни фун нкциї.

2 Высшие органы управления - это координационный центр, с помощью которого обеспечивается достижение синергии в деятельности предприятия, применяющего диверсификацию различных типов, в том числе раз зробкою стратегических планов, проектов и программ.

3 Центр - это «надстройка», выполняющее представительские функции В этом контексте возникают сомнения относительно целесообразности его существования и расходов на его содержание

С целью координации деятельности отдельных специалистов и всестороннее обработки управленческих решений на определенном этапе развития управления начали создавать так называемые «штабы» - центра ализовани организационные формирования в основном совещательного типа Как правило, штабы не имеют распорядительных полномочий, а лишь подготавливают решения Однако, как доказала практика, реальная роль штабов существенная сравнению с предоставленными полномочиямими.

«Штабное произвола» - это процесс получения штабами дополнительных необоснованных полномочий, пользуясь которыми они добиваются внедрения своих рекомендаций Это происходит следующими способами:

1) воздействие через руководителя, которого убедили к действиям под девизом: «Это наши общие идеи и мы должны их реализовывать»;

2) подготовка распоряжений, отдаваемых штабом, учитывая некомпетентность руководителей и подчиненных в специфических, узкоспециализированных вопросах (может предоставить преимущества отдельным лицом );

3) передача рекомендаций компетентному подчиненному некомпетентного руководства с использованием «псевдоповноважень», основываясь на высокой должности, которую занимают в организации;

4) применение санкций или приказов в тех сферах деятельности, подчинены штаба (в нарушение роли штабов как консультационной звена вообще);

5) отдача распоряжения по поводу бездеятельности линейного руководителя (подмена руководителя)

Наблюдение за деятельностью штабов помогает выявить просчеты в распределении власти и полномочий в организации

Рис 59 Организационная структура с большими СГЦ

Надо различать «штаб» и «штабквартиру» В последнем случае речь идет о централизованном аппарат управления, где принимаются основные стратегические решения Эти решения касаются (рис 59):

управления «стратегическим набором» предприятия;

системы планирования;

распределения капитальных вложений в филиалы (отделения);

финансирования из внешних источников;

контроля за использованием финансовых ресурсов;

формирование и развитие потенциала предприятия (в том числе производственного, функционального, научно-технического, кадрового и т.д.);

определение технической политики и развитие исследований;

приобретения, слияния, венчурные проекты;

организационного анализа и развития;

оптимизации и контроля доходов;

системы учета и аудита внутренней деятельности;

мотивации и вознаграждения;

определения кадровой политики;

формирования и поддержания организационной культуры;

форм и методов реализации связи с общественностью и другими агентами внешней среды

Штабквартира является выражением вертикального разделения ОСУ на уровне управления В простейшем случае выделяют два уровня управления - стратегический и тактический; такие структуры получили название «двойственных» »В больших организационных системах можно найти и большее количество уровней (рис510.10).

Рис 510 Организационная структура акционерного общества:

И - стратегический уровень управления, II - тактический уровень управления; III - оперативный уровень управления; АПО - автономное подразделение организации (дивизион, СГЦ т.д.) ВЗУ - виробничозбутова п подсистем

Учитывая преимущества и недостатки каждой из рассмотренных ОСУ, можно утверждать, что идеальных структур не существует Перед всеми предприятиями встает проблема оптимизации структуры и численности аппар ату управления через внедрение более совершенных управленческих технологий, создание периферийных, децентрализованных подразделений, позволяющих перейти от статических к динамическим структур способных обеспечить соответствующие реакции на изменения во внешней и внутренней среді.