513 Формирование ОСУ стратегического типа

При формировании ОСУ большую роль также играет концепция организации, в зависимости от которой формируются все стратегии, в том числе стратегии развития общего управления, лежащих в основе нахо вдовы ОСУ (см. рис 51111).

Рис511 Характеристика концепций организаций и структур, которые они используют

зависимости от выбранной концепции организации выбирается тип ОСУ (рис. 511) Теперь каждому предприятию приходится решать одновременно две противоречивые проблемы:

1) постоянно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды и внутренних потребностей развития (требования гибкости ОСУ);

2) сохранять общую организационную стабильность как средство избежания дезорганизации деятельности и хаоса (требование стабильности ОСУ)

Рис512 Характеристика ОСУ зависимости от специфики окружения [48]

Быстрые изменения во внешней среде обусловили поиски более гибких ОСУ, которые бы адекватно реагировали на эти изменения Теория и практика менеджмента изобрели целый класс ОСУ, которые получили название «адаптивный них »(органических) Сначала« адаптивные »(органические) структуры вводились в действующий механизм управления - так возникли смешанные ОСУ (на« матричных »и« проектных »принципах) В этом случае линийнофункцио нальная структура «держит» основное производство и текущее управление, а параллельно создаваемая «адаптивная» предназначена для решения стратегических проблем Затем эти «дополняющие» ОСУ постепенно разви вались Существует несколько типов и много разновидностей «адаптивных» ОСУ Для них характерны тесные горизонтальные и перекрестные связи, интенсивность которых предварительно жестко не фиксируется, а устанавливается с алежно от конкретной цели (проблемы), что определяется (решается) в определенный отрезок времени Круг обязанностей специалистов, работающих в таких структурах, более широкое, от них требуется некоторый а универсальность, но права, обязанности и ответственность меньше определены и розписани1 Бесспорно лишь одно - каждый из них отвечает за достижение поставленных целей, то есть за совершение определенной стратегии, адекватно реагируя на изменения в предметной области как снаружи, так и внутри организациианізації.

Типы реакций ОСУ

Различные звенья (службы, подразделения) разному изменяются с изменением факторов среды В каждом конкретном случае руководителям приходится принимать решения, какие именно изменения необходимо осуществить в ОСУ

Г Минцберг на основе многолетних исследований пришел к следующим выводам относительно ОСУ:

а) различные части ОСУ разному «отвечают» на изменения в среде и могут варьироваться разными темпами;

б) исследование этих «откликов» дает информацию о сложившейся ситуации в ОСУ (в том числе о целевой ориентацию2 и соответствие новым требованиям среды), выявить организационные «точки роста» и подразделения, «отмирают»

в) использование фактических и нормативных комуниграм и социо

грамм позволяет более основательно определять соотношение стратегических, тактических и оперативных задач, которые нужно решать для эффективного внедрения стратегических изменений

И Ансоф рассматривал связь между характеристиками ОСУ и возможными реакциями, на которые они способны после изменений в среде [2]

Реакция ОСУ - это качество и тип изменений, которые способно осуществить предприятие, использующее тот или иной вид структуры, под влиянием внешних и внутренних факторов

Различают производственную, конкурентную, стратегическую, инновационную, предпринимательскую и административную реакции Каждую из реакций можно определить за действиями, происходящими на предприятии в рамках его в организационной структуры Ниже приведены характеристики каждой из реакцийй:

производственной - стандартизация деятельности, специализация, повышение производительности, снижение затрат и минимизация численности, децентрализация оперативных решений, эффективное использование произ чего потенциала

конкурентной - оптимизация прибыли в краткосрочной перспективе, объединения виробничозбутових звеньев, реакция на спрос, универсализация и интеграция;

стратегической - обеспечение долгосрочного существования предприятия, оптимизация прибыли в долгосрочной перспективе, самообновления на основе предвидения и формирования будущего, адаптации ия к будущему на основе системы стратегий, гармонизация видов деятельности

инновационной - оптимизация разработок нововведений, долгосрочная прибыльность и рост, стратегии маркетинга в отдельных направлениях фо мирования научнотехнического потенциала;

предпринимательской - поиск и реализация «прибыльных идей», балансирование различных направлений деятельности, развитие внешних коммуникаций;

административной - обеспечение управляемости на основе совершенных информационных технологий, совершенствование работы всех звеньев управления, расширение сферы влияния за пределы предприятия благодаря созданным енню больших организационных фор.

На современном этапе развития экономики Украины предприятию зачастую требуется сложная система реакций, поэтому организационные структуры, адаптироваться и своевременно отреагировать, отходят от классических признаков (линийнофункциональнои или линийноштабнои ОСУ) и сочетают различные ОСУ (например, создают филиалы или матричные структуры) Особенно это характерно для крупных предприятий, которым пот рибно сохранить определенный уровень управляемости, которую дает централизация, с сочетанием гибкости и адекватности реакций на неустойчиво сложную среду, что может обеспечить только децентрализациия.

Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет масштаб и силу воздействия предприятия в отрасли создает для него определенные конкурентные преимущества за счет укрепления конкурентной позиции и / или сохранения Конкуре Энтн преимуществ [41.

Различают «коническую», «квазиинтеграция» и контрактную интеграцию

«Коническая» интеграция предусматривает ситуацию, когда предприятие создает собственные производственные (или сбытовые) подразделения для изготовления (сбыта) собственными силами какойлибо продукции В случае интеграции й «назад» говорится, например, о комплектующих, а при интеграции «вперед» - готовые изделия или полуфабрикаты «Коническая» интеграция может происходить на основе покупки или слияния предпритв.

«квазиинтеграция» - означает закупку в пидприемствапостачальника или продажу большей части продукции фирме, в которой предприятие обладает определенной долей капитала, например, в виде акций Ин ноде этот вид интеграции связывают с созданием совместных предприв.

Контрактная интеграция осуществляется путем заключения долгосрочных договоров, позволяющие формировать стабильные связи между фирмами

Эти виды интеграции позволяют устранить негативные стороны полной интеграции и концентрации через вхождение, например, в концерны с частичной (или полной) потерей прав юридического лица (рис. 513)

По всякое явление, вертикальная интеграция имеет свои преимущества и недостатки Однако трудно представить себе предприятие, которое не принимало мер по налаживанию организационных связей усередени своей сис стемы и поза нею.

Преимущества вертикальной интеграции

Внутренняя выгода:

гарантированные поставки создают условия для воздействия на поставщика в отношении уровня качества, эффективного использования ресурсов и минимизации запасов;

уменьшения затрат на поиски ресурсов, отвечающих требованиям производства;

возможности расширения масштабов производства, повышение его эффективности, загрузки мощностей;

гарантированный сбыт расширению горизонтов планирования;

стабильность \"входов / выходов» позволяет акцентировать деятельность на совершенствование производственного потенциала и развитие социальной сферы предприятия

Внешняя выгода:

возможность «отсекать» конкурентов от потребителей и поставщиков;

более тесная координация и взаимовлияние по всей технологической цепи «поставщик - производитель - потребитель», даже достижения синергии;

большая определенность во внешней среде, частичное избежание «разрушительных рыночных сил»;

облегчения доступа к «knowhow», которые у партнеров по интеграции, совместное создание новых продуктов;

быстрая реакция на спрос интегрированных потребителей;

создания ценовых преимуществ в системе распределения

Рис 513 Классификация форм концентрации предприятий в рыночной економици1

Недостатки вертикальной интеграции

Внутренняя «цена»:

увеличение расходов на содержание органов, отвечающих за осуществление вертикальной интеграции;

вывода некоторых участков производства из-под влияния рыночных сил (ограничение возможностей очистки от балласта);

возможность попасть «не в свое» деятельность, создавая собственные подразделения (как «назад», так и «вперед» интегрированные), с низкими показателями конкурентоспособности;

соблазн инвестирования в «слабые места» вертикально интегрированного цепи создает реальную картину эффективности производства, затрудняет обоснование целесообразности существования отдельных подразделений;

гарантированный сбыт вызывает ложное чувство безопасности

Внешняя опасность:

сильная взаимозависимость между частями «вертикального цепи» при отрицательных явлениях в одной из частей распространяет их на остальные, возможно - к «цепной» банкротства;

создает представление о прочном положении предприятия, не соответствует его реальной конкурентоспособности;

устаревшие виробничоуправлинськи процессы могут быть сохранены надолго, поскольку не воспринимают на себя механизмы конкуренции;

ограниченность рынка и маневра на нем;

потеря коммуникаций с внешней средой (прежде всего с другими поставщиками и дистрибьюторами);

могут использоваться необоснованные варианты интеграции и создаваться большие, неуправляемые формирования