Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Менеджмент - Книги - Стратегическое управление - Шершнева С Есть
Стратегическое управление - Шершнева С Есть
<< Содержание < Предыдущая

514 Этапы формирования ОСУ стратегического типа

Исходя из известного утверждения А Чандлера «стратегия определяет структуру», 1 можно ориентировать руководителей предприятий на создание механизмов трансформации действующих ОСУ согласно тем стратегиями, как ки определены для развития предприятия В данном контексте речь идет о построении стратегической системы («стрисистемы»), то есть организационно оформленной системы управления, ориентированной на достижение целей предприятийва.

Лучшей является организационная структура, которая отвечает: размера и отраслевой принадлежности предприятия, динамизма и сложности виробничоуправлинського аппарата и внешней среды, а также осо обязанности состава, квалификации и опыта персонала, работающего на предприятии (более детально состав факторов см. рис 51515).

Поэтому нужно сформировать такую ??ОСУ, соответствующей этим требованиям i способствовала выживанию и развитию предприятия Для построения ОСУ практика менеджмента отработала piзнi методы организационного проек ктирование Процесс организационного проектирования состоит из следующих стадий: анализ, разработка, функционирования, которые, в свою очередь, охватывают большой перечень необходимых типов работт.

Под комплексным организационным проектом надо понимать графически описанную модель всей производственной системы, ее отдельных составляющих, структурных и функциональных блоков управления этого проекта баз зуватися на нормативноорганизацийний документации, регламентирующей структуру и процессы управления i состоит из следующих частей:

структурных и организационных схем;

положений о производственных и функциональные подразделения;

должностных инструкций;

методических материалов для организации документооборота и оформления документов;

методики информацийноаналитичного обеспечения деятельности работников аппарата управления

Официальное принятие организационных структур управления на предприятии позволяет регламентировать процесс разработки и выполнения управленческих решений

На рисунке 514 показано общую схему процесса организационного проектирования Рассмотрим некоторые блоки, характеризующие oкpeмi этапы работ

Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющие на ОСУ

Каждая ОСУ должна соответствовать требованиям внешней среды и особенностям функционирования предприятия, а также обеспечивать определенные реакции на изменения, не теряя управляемость предприятием

Практика деятельности предприятий свидетельствует, что различные подразделения и службы предприятия определенной степени реагируют на внешние и внутренние факторы деятельности предприятия (рис. 515)

Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища

Рис 515 существенные факторы, влияющие на выбор ОСУ

Модель «7S МакКінсі»

Внешние факторы связаны с отдельными элементами окружающей среды, которые непосредственно влияют на образование фирмой соответствующих подразделений, отслеживают изменение этих элементов i предотвратил теряют конфликтов между ними и организацией Такими основными элементами являются:

потребители продукции, поведение которых должны анализировать маркетинговые подразделения;

поставщики сырья и материалов, связи с которыми Поддерживает подразделения материальнотехничне поставки;

акционеры, для обслуживания которых нужно создать группу специалистов для подготовки ежегодных или квартальных отчетов;

правительственные учреждения, обязывающие каждую организацию создавать подразделения для статистической отчетности, выполнения платежей в налоговые органы и др.;

местная власть, нередко привлекает организации к участию в реализации местных проектов;

общество, а именно средства мacoвoи информации, населения, политические партии, религиозные организации и общественные движения, которые требуют создания подразделений для работы с общественностью;

технологическая среда, которое заставляет фирмы выбирать всегда один из альтернативных вариантов организационных решений, создавать собственные подразделения исследований i разработок или привлечь прочие организации к выполнению тaких разработок

экономическую среду, которое заставляет фирму создавать подразделения для изучения конкурентов, изменения курсов ценных бумаг и валют, прогнозирования кризиса;

правовую среду, которое заставляет каждую организацию создавать юридиче службы для изучения и соблюдения законов;

экологическую среду, которое требует создания во многих организациях подразделений, обеспечивающих соблюдение на производстве экологических требований;

международная среда, для реализации требований которого нужно переориентироваться на международные стандарты ведения бизнеса

Конечно, значение каждого из указанных факторов неодинаково в различных организациях в piзнi времена Чтобы избежать конфликтов с внешней средой, нужны соответствующие специалисты и структурные шк раздели.

Определяющим среди внутренних факторов построения организационной структуры являются производственные процессы, обусловливающие горизонтальное разделение труда и структуру самого производства Если производится один вы ид продукции, то это упрощает организационную структуру, поскольку можно создать систему управления по логике производственного процесса с целью соблюдения таких требований, как последовательность, пропорциональность, п аралельнисть, экономичность Если производится несколько видов продукции, то приходится использовать несколько технологий, усложняет структуру управления В этом случае структура управления мо ты построена по технологическим стадиям или исходя из разделения производства на основное и вспомогжне.

Среди других внутренних факторов можно выделить:

объем производства С ростом объемов производства целесообразно перейти от универсальных подразделений в специализированных;

численность i профессиональная структура работающих; по этим показателям руководство имеет ограничения в виде нормативов подчиненные

ковка При большом количестве работающих иногда приходится создавать дополнительные параллельные подразделения;

территориальное расположение

Принятая концепция «предприятия как открытой системы» способствует постоянному развитию и изменению соотношения между отдельными элементами Как доказано опытом деятельности консультационной фирмы МакКинси для успешной перестройки организации, то есть вступления новых качеств, изменения нужно проводить в указанной на рисунке последовательности (рис. 51616).

Модель «7S МакКінсі»

Рис516 Модель «7S МакКинси»

Формулирование стратегии - это самый ответственный этап, поскольку она задает направление развития, основные параметры, которые должны достичь организация для реализации Как отмечалось, стратегия включает в в себя цели и способы их достижения, определяет действия, которые нужно выполнить, чтобы сформировать или закрепить конкурентные преимущества, использовать свой производственный потенциал и приспособиться к требованиям от очуючого среда.

Навыки в этой модели трактуются достаточно широко: это опыт всей организации и отдельных специалистов в определенной деятельности; сильные стороны, составляют конкурентные преимущества предприятия, отдельно выделение ляются новые навыки, которые должны приобрести организация в перспективе с целью реализации принятой стратегии Характеристики будущих навыков задают параметры и скорость изменений в всix пяти факторах, входят в модели «7SMakKiнci».

Доступные описания модели «7SMakKiнci» не конкретизируют структуры и содержания навыков, но можно предположить, что речь идет о виробничоуправлинськи функции

Центральным элементом концепций организационного развития является перестройка структуры предприятия Организационная структура определяет соотношение и взаимосвязи, складывающиеся между отдельными части Инама бизнеса (т.е. отдельными подсистемами, занимающихся производством отдельных видов продукции), производственными, управленческими, структурными подразделениями и отдельными исполнителями Эти взаимосвязи, а также перечень и размеры подразделений - заметные организационные факторы, поэтому все перестройки в организации начинаются (а иногда и заканчиваются) с изменениями организационной структурыри.

Но всегда надо помнить, что реорганизация предприятия не может быть эффективной лишь на оcнoвi структурной перестройки

Системы - в понимании модели «7SMakKiнci» - это упорядоченные процессы управления, происходящие на предприятии с помощью многих специалистов, участвующих в принятии решений В нашем в понимании это динамические характеристики управления, система принятия управленческих решений, с помощью которых i происходят изменения Чем ощутимых организационных изменений мы желаем достичь, тем нагал ьнишою есть потребность в разработке и внедрении новых общих правил i норм функционирования предприятия Изменения в правилах - системах принятия решений - влиятельный инструмент развития i перестроекови.

Уci действия и процесс изменений выполняют люди Глубина изменений, их направленность и качество зависят от структуры и квалификации кадров (штата или персонала) на предприятии Этот фактор связан также с с вопросом, каких качеств должны приобрести работники для деятельности в системе, создается Это проблема не столько отдельных руководителей, подразделений и исполнителей, сколько общего организационного Kn owhow предприятиява.

Стиль - это элемент, который, как правило, в отечественной литературе относят к второстепенным Однако ycпиx в перестройке основном зависит от выбора способов, методов, приемов осуществления изменений, лени ии поведения и коммуникационных средств руководителей В модели «7SMakKiнci» выделяется «персональный стиль» i «диисимволы» Если первая составляющая относится к персональному стилю руководителя, то вторая - это реакции подчиненных на действия руководителя с помощью персональной сигнальной системы Такой подход отличает две стороны управленческого процесса - руководителя i подчиненнуюглих.

Изменения стиля руководства тесно связаны с деминуючимы и нужными для развития предприятия поведенческими и мыслительными особенностями менеджеров Овладение стратегического мышления и Осознай щения необходимости создания ринковоориентованого предприятия побуждает к устан овлення новых взаимоотношений керивникпидлеглий

Ценности, разделяемые, связанные с явлением организационной культуры, являющейся «цементирующим элементом» коллектива предприятия, способствует (или препятствует) изменениям и развития предприятия Развитие, персп Актив могут быть одной из ценностей организации, которая помогает выживанию и успеху организации Эта составляющая модели «7SMakKiнci» по своей сути является той средой, атмосферой, где происходят действия по перестройке предприятия в соответствии с принятой стратегией Ценности, разделяемые влияют на оценки, содержание и темпы преобразований, а также на все элементы модели, рассматриваетсяся.

Модель «7SMakKiнci» не претендует на решение всех проблем организации, а лишь дает общий план анализа явлений и процессов, происходящих в организации, но для принятия основательных решений по изменениям в организации нужно иметь большие объемы разнообразной информации о функционировании предприятия Такую нужную информацию можно получить во время проведения организационного анализа Важн ими является обследование и анализ деятельности предприятия i его системы управления Цель такого обследования - выявить «узкие места» в производстве и управлении, в их структуре и процессах, ознакомить и результатам предварительного анализа и привлечь управленческих работников к участию в анализе, диагностике и разработке новой системыеми.

Проведение организационного анализа (ОА) требует специальных знаний и навыков, определенной квалификации Его может выполнять специальное подразделение (например, отдел организационного анализа) или совещательного ча звено (совет, комиссия), в каждом структурном подразделении, организационный анализ обязательно должен быть частью его деятельноі.

Сущность ОА и проектирования ОСУ предусматривает определенный перечень этапов его проведения:

1 Разработка планаграфика ОА, где должны быть отражены:

11) цели и объекты анализа с четким определением сроков, ответственных лиц, исполнителей методов исследований, формы и методы контроля и анализа, механизмы внесения корректив;

12) показатели, которые должны быть рассчитаны в процессе ОА;

13) формы оценки результатов исследований;

14) сроки проведения отдельных операций анализа;

15) период, за который исследуется система управления;

16) формы изображения информации и способы и место использования результатов

2 Определение приоритетов развития предприятия и критериев оценки уровня управления

3 Определение состава, структуры, критериев и качества и отношений в ОСУ, проектируемого

4 Количественный и качественный описание функционирования ОСУ, ее преимуществ и недостатков

5 Оценка факторов, влияющих на эффективность работы ОСУ

6 Обобщение полученных данных и определения уровня управления

7 Диагноз организационных дефектов в технологии управления

8 Разработка предложений по устранению организационных дефектов

9 Выводы, их конкретизация для использования на последующих стадиях перестройки ОСУ:

определения стратегии развития общего управления (см. п 374);

организационное проектирование (см. рис 514);

внедрения организационных изменений

Оценка спроектированной ОСУ стратегического типа

Ошибки, которые могут быть сделаны в период разработки стратегических ОСУ, нередко проявляются только в процессе ее функционирования А поскольку безошибочной деятельности не бывает, надо быть готовым к в внесения необходимых корректив в действующие ОСУ и организационные документы, регулирующих ее функционирование Кроме того, необходимость совершенствования отдельных подсистем ОСУ связана с процессами изменений Зумой влены развитием (упадком) отдельных элементов внешней и внутренней среды Поэтому нужно периодически выполнять организационный анализ и вносить коррективы в действующие ОСОСУ.

Опыт отечественных предприятий свидетельствует, что многие из них имеют «болезнь крупных компаний», т.е. очень трудно идут на радикальную перестройку ОСУ, ограничиваясь частичными «косметическими ремонтами», н не затрагивая их недостатков: отсутствие стратегии, сверхцентрализацией, ориентация на производство, а не на сбыт; отсталость технологий принятия решений, большие штаты, игнорирование неформальных с труктура тощ.

Для оценки разработанной (функционирующей) стратегической ОСУ нужно ответить на следующие вопросы:

1 Работает организация целенаправленно:

какие конкретные цели и стратегии она;

реализуются они;

можно перечислять и проконтролировать?

2 Достаточно гибкая структура организации:

как быстро она реагировала на последние изменения;

насколько быстро могут приниматься решения?

3 Хорошо просматривается организационная структура:

для всех сотрудников;

для потребителей;

ли в наличии схемы структуры организации, описание функций и процедур?

4 Достаточно делегированы полномочия по стратегическому на низшие уровни:

какова степень свободы имеют различные уровни управления;

или ведут сотрудники организации как предприниматели;

какие вопросы обсуждаются в совещательных структурах;

или достаточную информацию получают сотрудники, чтобы функционировать автономно?

5 Что является опорой организации:

зависит ли организация от нескольких клиентов;

зависит ли его благосостояние от передовых достижений в области технологии;

много в организации сотрудников, которых нельзя заменить?

6 Как работает организация с экономической точки зрения:

достаточно информации о финансовом состоянии;

сколько средств расходуется на содержание менеджмента и другие обслуживающие подразделения;

работают работники с учетом экономии затрат;

существует зависимость оплаты труда персонала в зависимости от производственных достижений?

7 Есть у руководства организации достаточно времени для обсуждения стратегических задач:

или распределены функции таким образом, чтобы менеджеры могли сосредоточиться на своих стратегических задачах;

как часто на обсуждение менеджеров выносятся стратегические вопросы;

из чего состоит политика менеджмента в этой организации?

8 ли царит в организации дух сотрудничества:

насколько сильной психология «моя хата с краю»;

как часто возникают разногласия по вопросам внутренней компетенции;

или используются децентрализованные системы с СГЦ?

9 Имеют менеджеры достаточно информации;

или быстро менеджеры узнают о последних событиях;

или не загружены менеджеры огромным количеством цифр, которые по сути ни о чем не говорят;

ли на основе наличия информации принимать ответственные решения?

Отвечая на эти вопросы, с привлечением конкретных фактов управленческой деятельности, специалисты могут оценить в баллах уровень ОСУ по отдельным параметрам и сделать аргументированные выводы по эф фективности организационных структур и их способности быть инструментом реализации стратегии.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru