22 Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного ед динственно верного пути, но по второму направлению: лидерское поведение Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по спе циально разработанными программамм.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

• три стиля руководства;

• исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерта);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило предпосылкой исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевио ористом Куртом Левиным [11] Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех Лидерса стилей: авторитарного демократического и пассивного Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших Наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства Курт Левин эмигрировал в США из Герма Анни непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество Он ожидал, что результаты более чем четырехмес ячневой эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующих образом подготовленным студентами, подтвердят его гипотезу Оказалось, что, хотя ребята предпо читали демократического лидера, более продуктивные они были при авторитарном руководстве Подробно черты каждого стиля приведены в табл 113 11.3.

Более поздние исследования таже подтвердилы факт, что демократический стиль не всегда является Наиболее продуктивным Так, исследование 1000 рабочих обнаружил, что то из них, кто часто взаимодействовать вал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогично ое отношение к автократизма В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерствомом.

Исследования Университета штата Огайо считаются Наиболее значительными среди тех, Которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения [5] Их целью была разработка двухфакторной теории руководства За основу были в взяты двее переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы ы, ожидаемых результатов Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность др руг к другу, желание сделать друг другу доброе

Таблица 113

Содержание трех стилей руководства

В ходе исследования была установлена ??связь между Указанными двумя переменными и различными критериями эффективности Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется равно овременного наличии двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем то, в которых поведение характеризовалось только одной из них Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делали выше показатели профессиональносты подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре бы ылы отмечены Относительно низкие показатели профессионализма и прогулов Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис116) формируют наилучший стиль руководства Однако последующие Многочисленные тестирования давали очень разные результаты При этом НЕ удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства применимого в любых условиях В то же время проведенные исследования позволили сделать два принципиальных вывода вывода. Во-первых чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем бОльший эффект достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью инструктированнымы лидером;

• соблюдается эффективный масштаб управляемости

Рис116 Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

• задания являются рутиннымы и непривлекательнымы для работников;

• работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

• работники Должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что их участие в принятие решений влияет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками

Во-вторых было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руководства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с темы, Которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо Результаты исследований Мичиганского университета позволили сдел лать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• употребляет групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликерта и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4» [12] Нет установил идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работ тникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ли-Керт Провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами Было обнаружено, что последние уделяют основам вное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей Им были выделены две категории лидеров (рис. 117):7):

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу

Рис 117 Ориентация лидеров и производственные результаты

Продолжение исследований позволило выделить четыре проеоб-ладающих стиля управления, Названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 114) Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними Системы 2 из являются как бы промежуточным стадиям между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора

На основе своей модели Ликерта разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще е располагалось ближе к системе 4 и реже - к системе 1 Однако на практике следование стилю, соответствующее системе 4, оказалось далеко не простым делом НЕ многие организации использовала этот стиль Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работник аика.

Таблица 114

Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 И 4 Ликерта

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующий, что есть один единственно верный стиль лидерства П Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2] представляет собой матрицу, образованную пересечении двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям (рис 118) Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющим последующее поведение, то оба интереса связаны как с с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертя зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 11 8). 11.8).

Рис 118 Управленческая сетка Блейка и Моутон

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели в том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим Рассматриваемая модель обрела Высокую популярность у мен неджеров Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9 В случае преобладание в менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и тп Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как приня тие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений Стиль 1,1 вызывает сомнения в в озможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучениеучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, Изложенное в гл 1 учебника В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения по оведения подчиненных в желательно направлении Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис11911.9).

Рис 119 Четыре типа лидерского поведения в зависимости

от применения вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за Достигнутый уровень выполнения работы Приводит к превышения работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышения получаемый им удовлетворения от работы наказан ие за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемой от работы удовлетворение И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работникаа.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут л ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? ойство сводить на нет Есть потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень по дготовкы, как бы устраняет потребность в директивном руководстве Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким у ровном квалификации Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидерадера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл 115

Таблица 115

Заменители лидерства

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются Лидерское поведение может быть развито и улучшена посредством обучения и специальной подг подготовки Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, Которые развивают определенные лидерские навыки и уменияя.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает Многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апроб Баций По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.