5 Цели и основные методы управления персоналом

51 Слагаемые системы управления персоналом

Эффективные системы управления персоналом включают, как правило, три взаимосвязанны подсистемы - исполнителей, работ и информационного обеспечения управления [1, с 76-83] Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивам сотрудников; подсистема работ - в всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объед иняет сведения об исполнителях, работах и ??принятое практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности Рассмотрим данные подсистемы подробнее [1, 4 4].

Подсистема исполнителей

Отбор и наем

В этой области многие фирмы следуют Чрезвычайно упрощенное стратегии, стремясь привлекать специалистов высшей квалификации и обещаю им \"золотые горы\" Это часто приводит к тому, что квалификация специа алистов превышает потребности организации, а сами специалисты испытывают разочарование, так как фирма-наниматель НЕ выполняет взятых на себя обязательстбязательств.

Наиболее эффективно действующие компании проводят отбор кандидатов на основе точного предварительного анализа требований, предъявляемых к исполнителю определенной работы Кандидату предоставляется подр робная и реальная информация о предлагаемой работе с тем, чтоб он осознанно сделал свой выбор.

Подготовительный период обучения

Многие компании ошибочно полагают, что достаточно подобрать хорошего кандидата - и он начнет эффективно работать сразу же со вступлением в должность Опыт передовых компаний показывает, что даже специа АЛИСТА высокой квалификации нужен Определенный период, связанный с адаптацией к конкретным условиям работы Например, инженер - специалист по компьютерным системам - обычно не имеет нужных навыком в для решения реальных производственных проблем, для совместного анализа вариантов действий в группах С учетом этого ведущие фирмы создали различные системы начальной подготовки и адаптации Так, амери канская компания \"Motorola\" заключает с новыми сотрудниками контракт на прохождение двухгодичное подготовки по общим и специальными дисциплинам Нефтяная компания \"Esso\" практикует ускоренные горизонталь ьные перемещения сотрудников в начальный период их деятельности, чтоб сформировать у них широкое представление о направлениях деятельности фирмлениях деятельности фирмы.

Определение целей и вознаграждений

Трудовая мотивация является одной из ключевых проблем в организациях Многие фирмы возлагают необоснованно большие надежды на денежные вознаграждения и стимулирующую роль формального статуса Действенность подобных систе ем небольшая, так как сложно Поддерживать рациональное соотношение между достижением конкретных целей, статусом и размерами вознагражденыий.

Ведущие компании большое внимание уделяют постановке целей и задач Необходимо, чтоб в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, Который должен подтвердить, что эти цели для него яв вляются значимыми и достижимыми Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов Действенность таких систем повышается с увеличени ем частоты обратных связезей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенным мэрами признания продуктивности сотрудников, Которые включают предоставление им большей самостоятельности, ответственности при и выполнении как стандартных, так и творческих заданий [1, 4.

Подсистема работ

Участие в принятие решений

Слишком часто организации перерождаются в жесткие бюрократии, где цели формируются не людьми, а определенными правилами, где система принятия решений вырождается в авторитарную систему команд и кон оля авторитарные и бюрократические системы разрушают мотивацию, создают в сотрудников ощущение бессилыя.

Известно, что качество решений повышается, если в их разработке принимают участие будущие непосредственные исполнители Даже в таких гигантских корпорациях, как \"General Electric\" (США), представители высшего руководства регулярно проводят встречи с рабочими и сотрудниками РАЗЛИчНЫХ уровней для обсуждения Наиболее принципиальных проблем и возможных вариантов их решений Специалисты по управлению персоналом Должны ориентиров менеджеров всех категорий на широкое привлечение исполнителей к участию в обсуждении и принятия решениятии решений.

Проектирование работ

Слишком глубокое разделение труда привело к чрезмерной фрагментации работ, снижению спроса на квалифицированных рабочих В последние годы во многих странах наблюдается движение в противоположном направ вление Например, компании \"Volvo\" (Швеция) и \"Philips\" (Нидерланды) первыми среди Отп фирм приступили к Коренным преобразованиям в организации работ При участием специалистов по управлению персона лом были спроектированы новые варианты производственных процессов, обеспечивающие интеллектуальное обогащение труда, повышение степени самостоятельности и ответственности в принятие решений Такой подх от особенно продуктивен в условиях быстрых технологических изменениехнологических изменений.

С одной стороны, существует опасность, что интенсивная компьютеризация производства и управления приведет к появлению новой жесткой системы команд и контроля Но, с другой стороны, компьютеры можно исп пользовать и для создания новых форм взаимодействия в группах Выбор зависит от позиции специалистов по управлению персоналомом.

Организационное проектирование

Новые подходы к проектированию работ и расширению участия в управлении способствуют ослаблению вертикальной жесткости в условиях организационной иерархии Однако при сохранении дивизионной структуры со овременных организаций возникает опасность некоординированных действий по горизонтали вследствие излишне жесткости связи Если каждое отделение ведет себя как \"маленькая империя\", то разнообразие видо в деятельности не дает компании ожидаемых преимуществ Специалисты по управлению персоналом Должны содействовать разрушению таких барьеров (возможно, путем горизонтальных перемещений сотрудников и инте нсификационных потоков между подразделениямиразделениями).

Стиль управления

Необходимо осознать, что система работ НЕ сводится к формальному распределению заданий и ролей Менеджер любого уровня должен иметь представление о том, как его решение вписывается в общие процессы упр равления в компании Ведущие фирмы вкладывают значимые средства в обучение и повышение квалификации менеджеров для того, чтоб сформировать штат компетентных и инициативных специалистов Например, н а курсах в лондонской школе бизнеса менеджеры Не только получают определенные знания, но и приобретают практические навыки формирования управленческих «команд» для совместного решения конкретных пробл ем в своих организациях Специалисты по управлению персоналом направляют на учебу менеджеров фирмы, Которым участие в подобных программах может принести наибольшую пользу [1, 4 пользу [1; 4].

Подсистема информационного обеспечения управления

Оценка деятельности

Достижение максимального соответствия между исполнителями и работами требует непрерывной обратной связи Однако сейчас Наиболее распространены системы оценки деятельности, сориентированные исключительн но на рассмотрение одного компонента производственного процесса - исполнителей В Некоторых компаниях системы управления базируются на двусторонних оценках, позволяющих и сотрудникам периодически оцени вать привлекательность и достижимость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации работ и стиле управления Такой подход обеспечивает направленность оценок на будущую деятельность, а не тол ько на прошлую Ведущие компании употребляют многомерные оценки способностей и запросов своих сотрудников \"Центры оценки\", как правило, представляют собой двухдневную программу, включающую набор психоме трических тестов, групповых дискуссий, модельных ситуаций и развернутых интервью Сотрудники служб управления персоналом вносят значимый вклад в их создание и эффективное функционированифункционирование.

Планирование карьеры и наставничество

Многие компании пришли к выводу, что сотрудники придают большое значение своей карьере и высоко ценят поддержку и рекомендации по ее планированию Менеджеры Должны получать специальную подготовку для т того, чтоб помочь сотрудникам сделать правильный, Осознанные выбор направлен профессионального роста и карьеры Для ЭТИХ целей некоторые Передовые компании употребляют систему наставников (менторов) В основном это опытные менеджеры, Которые не имеют прямых полномочий линейных руководителей, а выполняют роль \"доброго дядюшки\", дающего советы и оказывающего неформальную поддержку на основе своих зн ованный реальных организационных механизмов для эффективной работы системы наставников большое значение имеет поддержка специалистов служб по управлению персоналомнию персоналом.

Назначение на должность и продвижение

Специалисты по управлению персоналом Должны играть ведущую роль в обеспечении рациональных перемещений сотрудников Нельзя допускать, чтоб повышения проходили стихийно, неподготовленно, непосредственно но в момент освобождения какой-либо должности Непрерывно действующая система оценки дает Необходимую информацию для идентификации потенциальных кандидатов на руководящие должности При заинтересованнос ты кандидатов им следует предоставить возможность целенаправленного повышения квалификации и накопления опыта, необходимого для занятия конкретной должности [1, 4 4].