3 Основные формы организационной структуры проектов

31 Мотивационные модели в управлении

В мире существует большое количество различных организаций, отличаются размером, характером деятельности, средой, которая их окружает, стартовыми условиями Каждая из таких организаций имеет весьма существенные особые ности, что в обязательном порядке должны учитываться при формировании управленческой системы и, зачастую, являются определяющими в выборе модели управления.

Система управления должна учитывать психологические, квалификационные и другие качества конкретного руководителя, его авторитетность для подчиненных, его популярность вне организации, его влияние на фор ния внешних условий для деятельности организации Поэтому формирование системы управления является достаточно сложным и индивидуальным процессом, хотя, конечно же, он подчиняется определенным общим принципам.

Необходимым условием построения эффективной системы управления, является наличие четких, ясных, измеримых и понятных всем (владельцам, менеджмента, персонала) миссии и целей деятельности организации (проек кту.

приемлемой системой управления может быть модель, при которой:

• Руководство и персонал имеют возможность и желание наиболее полно реализовать свои потенциальные возможности;

• Личные цели менеджмента и персонала коррелируются с целями владельцев и организации в целом

Основные шаги, которые следует предпринять для построения эффективной системы управления проектом, можно представить следующим образом:

1 Четко сформулировать цель проекта

2 Обеспечить ясное понимание целей развития проекта среди владельцев, менеджмента и персонала

3 Создать ясную и понятную всем мотивационную модель, обеспечит возможность наиболее полно задействовать персонал для достижения поставленных целей

5 Сформировать команду, способную обеспечить синергетический эффект при выполнении задач проекта

Одним из ключевых элементов в формировании системы управления проектом является мотивационная модель Выбор той или иной теории, того или иного подхода осуществляется индивидуально для каждой организации в зависимость сти от ее функций, характера деятельности, размера, других особенностей С другой стороны, мотивационная модель не должна быть неизменной - ее необходимо постоянно развивать и совершенствоватьи.

Рассмотрим несколько мотивационных моделей, что, на наш взгляд, представляют интерес и могут быть использованы на практике

Интересен подход к построению мотивационной модели, сформированный Макгрегором в его теории Х и У Макгрегор убежден, что люди становятся такими, какие они есть, и ведут себя так, как они ведут себя, через т то к ним так относятся, то есть, что, в общем случае, поведение людей является следствием методов управления В свою очередь, построение методов управления базируется на отношении руководства к персоналуу.

Магрегор выделил два типа отношения к человеку (так называемые, теория Х и теория У) В зависимости от того, к какой категории, по мнению руководства, относится персонал, формируется та или иная мотиваций йна модель.

Теория Х предполагает, что:

• средний человек от природы ленив и старается работать меньше;

• ему не хватает честолюбия;

• он не любит ответственности и предпочитает, чтобы за него все решало руководство;

• он от природы эгоцентрична и равнодушный к нуждам организации;

• он от природы отрицает изменениям;

• он доверчив и не очень сообразительный

В свою очередь, теория В предполагает, что:

• человек не есть от природы пассивной и равнодушной к целям организации, а становится таким в результате работы в организации;

• в человеке присутствует необходимость мотивации, стремление к развитию, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации Обязанность руководителя - - помочь людям развить в себе эти качества.

• Наиболее сильный эффект от деятельности человека в реализации целей организации достигается в том случае, если собственные цели человека совпадают с целями организации

Теория Х и теория У дотримуются полярных взглядов на мотивацию и требуют различных подходов к организации системы управления предприятием В первом случае, особое внимание уделяется методам тверд дого внешнего контроля, часто бывает достаточно затратным Во втором случае - акцент делается на самоконтроль с условием предоставления периодических отчетов о испня.

Нужно сказать, что не всегда руководители могут четко сказать, каких взглядов на человека и его сущность они придерживаются Более того, некоторые люди более подвержены мировоззренческого типа, описываемом теории ией Х, другие - к мировоззренческого типа, описываемом теорией В Некоторые находятся где-то посередине Но одно можно сказать с уверенностью, что теория Х совсем не подходит для организаций интеллектуального труда, творческих коллективов, в том числе для организаций проектного типа В этом случае построение мотивации на основе теории Х приведет к разрушительным процессам в организацииції.

Подход к построению системы управления организацией зависит не только от того, к какой категории руководство относит персонал, но и от личности руководителя и его стиля руководства Существует несколько а подходов к определению типов лидеров в соответствии со стилем их руководства .

Так, например, РЛайкерт считает, что \"учет человеческих качеств\" руководителя-лидера должно быть неотъемлемой частью модели управления, при этом он различает четыре основных типа лидерства:

• эксплуататорских-авторитарный;

• патерналистские-авторитарный;

• консультативный;

• демократический (основан на поощрении своих подчиненных и формировании рабочих групп)

По мнению же Ф Фидлера, с целью формирования системы управления организацией и мотивационной модели, используемой в ней, достаточно рассмотреть два типа лидера:

• ориентированного на выполнение задач

• ориентированного на человеческие отношения

Независимо от того, какого подхода к градации лидеров на типы мы будем придерживаться, важно понимать, что характер руководителя (лидера) во многом определяет стиль и систему руководства организацией й, а также используемые в ней принципы мотивации.

Разработка наиболее эффективной мотивационной модели, способной сплотить коллектив и направить его на достижение стоящих перед ней целей, требует осознания полезности работающего в организации перс нала с точки зрения достижения конечного результата Поэтому и мотивационные механизмы, применяемые к различным категориям работников, могут отличаться довольно сильно.

Высший менеджмент Естественно, деятельность высшего менеджмента предприятия должна достойно оплачиваться Оплата труда менеджеров должна зависеть от конкретных результатов деятельности организации Но, если в вся мотивация менеджера будет реализовываться исключительно за счет заработной платы и бонуса, то существует вполне обоснованный риск, что такой менеджер основное внимание будет уделять тактическим, а не стратегии лением задачам и может пропустить опасные для будущего развития организации тенденции Поэтому в крупных западных компаниях практикуется система мотивации высшего менеджмента, предполагает наличие у менеджера трех источников доходаду :

• зарплата (как правило, самая незначительная из трех составляющих);

• бонус за достигнутые результаты (порой достигает весьма внушительных размеров);

• долгосрочная компенсация (long term compensatиon)

Зарплата менеджера высшего звена должна соответствовать среднему уровню оплаты подобных специалистов в области или быть немного ниже нее

Бонус, как правило, оговаривается при приеме менеджера на работу или в начале отчетного периода и зависит от результатов, которые ставятся перед менеджером (например,% от прибыли или от увеличенного ения объемов.

Долгосрочная компенсация обычно являются самой значительной статьей дохода, но выплачивается она не наличными, а ценными бумагами компании по фиксированной на данный момент времени стоимости Эта компенсация стимулирует м менеджера к работе над стратегией развития компании, увеличение ее капитализацииї.

Последние тенденции в развитии крупного бизнеса указывают на дальнейшее увеличение доли долгосрочной компенсации в доходах менеджеров и причины этого понятны Акционеры хотят быть уверенными в том,, что высший менеджмент организации заинтересован в ее развитии.

Говоря о мотивационных механизмах, используемых для менеджеров высокого уровня, нельзя забывать и о таких, казалось бы нематериальные вещи, как:

• общественное признание достижений и заслуг руководителя;

• доверие и уважение со стороны собственников;

• перспективы карьерного роста как часть перспектив роста организации;

• возможность профессионального роста и развития за счет обучения, участия в конференциях круглых столах и других профессиональных мероприятиях;

• возможность влиять на кадровую политику в вверенном менеджеру подразделении

Если владельцы игнорируют вышеперечисленные \"нематериальные стимулы\", то даже при наличии приличной зарплаты, бонуса и компенсационного обеспечения менеджеры будут искать себе место работы Тре ЕБА сказать, что менеджеры высокого класса, как правило, люди творческие, увлеченные, имеют устоявшиеся взгляды на жизнь, они интуитивно чувствуют особенности управления тем или иным процессом Материальные спрашивает ния для них, безусловно, важны, но длительное время работать в недружественной к себе атмосфере (в отсутствии доверия и уважения со стороны владельцев) они ни будут Будучи специалистами высокого класса, они всегда в состоянии найти для себя приемлемую альтернатив альтернативу.

Персонал Наиболее разумным при определении системы мотивации является разделение персонала на категории В простейшем случае можно выделить, по крайней мере, три таких категории (в организациях с развитой управленческих НСК структурой иногда существует до 10-15 различных категорий, для каждой из которых существует вилка по оплате труда и другим компенсациям), а именное:

1 Персонал, является критическим для выполнения деятельности осуществляемой предприятием Потеря даже одного из специалистов, отнесенного к этой категории, может значительно уменьшить возможности организации по выполнению тех или иных функций или существенно повлиять на которые ость выполненных работ и / или услуг Усилия по поиску, подготовке и вхождению в коллектив такого специалиста могут требовать значительного времени и привести к потере финансовых ресурсовв.

2 Квалифицированный грамотный персонал что вполне удовлетворяет тем требованиям, которые предъявляет к нему организация (хотя, возможно, и не вполне использует свой потенциал из-за отсутствия эффективной мотивационной модели)

3 Специалисты средней и низкой квалификации легко и быстро могут быть заменены

Принципы мотивации каждой из этих категорий должны быть разными

Так, специалисты, относящиеся к первой категории, должны иметь условия (например, заработную плату) существенно выше, чем в среднем сформировались на рынке труда в данном регионе Специалисты, относящиеся д ко второй категории, - в среднем на уровне, который сформировался на рынке труда в данном регионе и, наконец, специалисты, относятся к третьей категории, - уже исходя из возможностей предприятия на совр первый моментт .

Говоря об условиях, организация может предоставить специалистам каждой из категорий, мы имеем в виду не только заработную плату (и бонус), хотя заработная плата является ключевым элементом в перечне предоставленных лицо алу мотиваций Мы должны также рассмотреть другие мотивационные механизмы, например, такие, как:

• медицинское страхование сотрудников;

• создание на предприятии негосударственных пенсионных фондов;

• возможность получать льготные путевки;

• возможность на регулярной основе повышать свой профессиональный уровень за счет тренингов, проводимых на предприятии;

• наличие на предприятии хорошей и недорогой столовой, кулинарии, химчистки и других структур, облегчающих жизнь персонала предприятия и хранят их свободное время, и др.

Эти механизмы часто оказываются очень существенными для персонала и активно используются многими организациями Хотя существует и другой подход к мотивации персонала - высокая зарплата, а все остальное решается ся персоналом самостоятельнымио.

Таким образом, мотивационная модель является одним из ключевых инструментов при формировании системы управления организацией, поскольку результаты деятельности любой организации во многом определяются тем, я которые люди в ней работают, насколько они довольны условиями своей работы, насколько полно они могут раскрыть свой творческий потенциа.