<< Содержание < Предыдущая
33 Организационные структуры управления проектами
Реализация проекта осуществляется в рамках определенных организационных форм, структура которых существенно влияет на сам проект
Организационная структура - это состав и взаимосвязь подразделений управления Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости:
- от того кто выступает менеджером проекта;
- от определенного распределения этапов проекта и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой по зонам ответственности различных ее участников
В управлении реализацией проектов выделяют следующие, наиболее распространенные организационные структуры реализации проекта:
-
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления:
Рис 31 Организация функционального типа
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений Решение по общим вопросам принимаются коллегиально Такая структура нацелена а на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений Используются в организациях с массовым типом производстватва.
2 Дивизиональная форма организационной структуры управления возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов, она формируется по региональному м, продуктовым или технологическому принципу,
Рис 32 Организация функционального типа
(Черные блоки представляют персонал, выполняющий работы по проекту)
|
Преимущества и недостатки организации функционального типа
|
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
|
Стимулирует функциональную независимость
|
|
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов
|
Увеличивает количество межфункциональных конфликтов уменьшает эффективность достижения общих целей
|
|
Улучшает координацию в функциональных областях
|
Повышает количество взаимных отношений между участниками процессов, таким образом снижает эффективность коммуникаций
|
|
Способствует повышению технологического выполнения операций в функциональных областях
|
Уменьшает эффективность решения комплексных проблем
|
|
Сотрудники имеют четкую перспективу профессионального роста
|
Снижает мотивацию сотрудников, участвующих в проекте
|
Л - линейный руководитель; Ф - функциональный руководитель В - исполнитель
Рис 33 Организация дивизионального типа
3 Матричная структура Могут быть такие разновидности матричной структуры как 1) слабая матрица, в этом случае координатор проекта отвечает за выполнение работ по проекту, но имеет ограниченную возможность распоряжаться ресурсами, 2) сбалансированная матрица в которой менеджер координирует все работы и распределяет ответственность за достижение целей с руководителями функциональных подразделений, 2) жесткая матрица, в которой менеджер проекта имеет максимальные полномочия и несет полную ответственность за выполнение работ по проекту
Рис 34 Организация \"сбалансированная матрица\"
Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения
|
Преимущества и недостатки организации матричного типа
|
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Проект и его цели находятся в центре внимания
|
Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами
|
|
Сохраняются все преимущества функциональных структур при использовании ресурсов для нескольких проектов
|
Возникает необходимость координации деятельности по нескольким проектам в таких вопросах, как распределение ресурсов
|
|
Существенно снижается обеспокоенность карьеры после окончания проекта
|
Существует проблема распределения полномочий между руководителем проектов и руководителями функциональных подразделений
|
|
Есть возможность менять структуру от слабой до сильной матрицы
|
Нарушается принцип единого руководства, порождает много конфликтов
|
4 Проектная структура В проектной организации члены команды часто работают вместе Большая часть организационных ресурсов привлечена к работе над проектом, и менеджеры проектов здесь более независимы и имеют много полномочий В В проектно-ориентированных организациях часто действуют организационные единицы (отделы), отчитываются непосредственно перед менеджером проекта или предоставляют дополнительные услуги для различных проектеів.
Рис35 Организация проектного типа
|
Преимущества и недостатки организации проектного типа
|
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Проект целостную горизонтальную направленность, обеспечивается широкими полномочиями менеджера проекта
|
Дублирование функциональных обязанностей и снижению эффективности использования ресурсов
|
|
Прямое подчинение сотрудников менеджеру проекта, целеустремленность усилий персонала
|
менеджер формирует, как правило, дополнительный запас ресурсов, который не используется
|
|
Короткие коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем проекта, а от него к материнской компании
|
Непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
|
|
Гибкость в управлении проектом, общность подготовки решений и управления
|
При одновременном выполнении нескольких проектов может существовать негативная конкуренция между проектами и командами, которые выполняют
|
|
Менеджмент