<< Содержание < Предыдущая
Задания для самостоятельной работы
Кейс Переход на процессную организацию компании \"Фреза\"
Введение
Сегодня конкуренция ускоряет развитие \"малого\" бизнеса, наиболее успешные представители которого внедряют радикальные изменения для перехода на уровень «среднего» бизнеса Перед компанией \"Фреза\", украинского анскому производителем инструмента, стоит ряд проблем, связанных с переходом на использование принципов управления средним бизнесомв управління середнім бізнесом.
Исходное положение (описание предприятия)
Совместное украинское-немецкое предприятие \"Фреза\" было создано в Донецке в 1994 году \"Фреза\" специализируется на производстве инструмента для камнеобработки и стройиндустрии Стратегической целью на момент создания СП \"Фреза\" было завоевание ведущей позиции на рынках Украины и Россииї.
Для реализации этой цели СП \"Фреза\" выбрало следующие приоритеты:
- внедрения современных технологий изготовления инструмента
- организация производства на базе высокоэффективного оборудования,
- обучения и создания управленческой команды, готовой к восприятию современных технологий управления предприятием
течение трех первых лет существования СП \"Фреза\" освоило производство всей гаммы оборудования для камнеобработки и стройиндустрии, заняло лидирующие позиции на рынках Украины и Ближнего зарубежья и нача ало поставлять свою продукцию в Италию, Бразилию, США и страны Восточной Европы Финансовые результаты: 70% - рентабельности капитала, 45% - рентабельность продаж.
По мере насыщения отечественного рынка и роста компании, перед СП \"Фреза\" встал вопрос о формировании новой стратегии развития предприятия было решено создать вертикально-интегрированную компанию: «Интер-Маш» - центральная компания, центр разработки интегрированной стратегии развития предприятий - партнеров, центр разработки продукта, центр управления портфелем продукции; СП \"Фреза\", \"ПКЗ\", \"МТЗ\" - па ртнеры, занимающихся взаимосвязанными видами производства.
Компания «Интер-Маш» выбрала своей стратегией маркетинговую экспансию, другими словами - наладку рычагов влияния на формирование инфраструктуры области камнеобработки
На пути реализации выбранной стратегии стоят такие препятствия:
- Отсутствие роста в существующих целевых сегментах рынка, практически полное реализацию своего потенциала
- Расширение ассортимента вызвало необходимость обслуживать 22 потребительских сегменты (компания 20 человек управленческого персонала)
- Принятые принципы управления тормозят рост компаний на рынке (компания не успевает по собственному ростом на рынке)
- Стандартные процедуры по обслуживанию целевых рынков не удовлетворяют руководство
- Чувствуется отсутствие системы коммуникаций, оптимальной системы взаимосвязей, является препятствием для роста
- 80% решений принимаются интуитивно
Существующие принципы управления в Компании 1
Поощряется непрерывное обучение всех работников Компании Ощутимый влияние одного человека - руководителя-лидера Не ??было достигнуто уровня взаимодействия по содействию реализации лидерского потенциала других При р реализации стратегии доминирует принятия решения, прежде всего, с точки зрения оценки наличия физических ресурсов, продажи в краткосрочной перспективе Процесс управления финансовыми ресурсами на высоком уровне в компании и принципы управления с использованием финансовых показателей распространяются на управление всеми сферамиами.
Управление осуществляется с финансовым, а не маркетинговым годом В управлении распространения информации лидирует принцип: руководители высшего звена должны знать все
Основным идейным генератором в Компании является его президент, один из основных владельцев компании Так получилось и с началом трансформации Компании Президент стремился улучшений в компании и пытался с найти пути внедрения конкурентоспособных изменений по реализации стратегии дальнейшего ростау.
Трансформация Компании
Стратегия трансформации
Общая стратегия Компании обусловила определение стратегии трансформации:
- Изменение принципов управления, построение внутренней \"информационной экономики\":
- Установление принципа создания добавленной стоимости в Компании
- Установление принципа управления процессами, а не функциями (переход на процессную организацию управления) Начало - с наиболее критических бизнес-процессов
- Установление принципа командной работы
- Использование управленческой информационной системы как инструмента трансформации компании (BAAN)
Ожидаемые результаты:
- Увеличение доходов в 2 раза в течение 1 года
- Выполнение вдвое больше работы существующими ресурсами
- Уменьшение времени выхода на \"западный\" рынок с новой / модернизированной продукцией, завоевание позиций на новых рынках
Проектная команда
На первом этапе проекта вместе работали 2 команды - команда консультантов и команда рабочих компании \"Фреза\" Сначала это были 4 консультанта и 4 представителя компании После назначении владельцем ов бизнес-процессов (8 человек), соответствующая численность проектной команды увеличиласьь.
Тесное сотрудничество консультантов с персоналом предприятий Компании, а также проведение учебных программ способствовали передаче знаний, навыков и современных подходов к управлению, улучшению бизнес культа ури предприятий Компании
Стратегический аудит предприятия
Действия проектной команды
Первым шагом проектной команды было проведение стратегического аудита Определены стратегические цели:
- повышения доходности активов;
- увеличение объемов продаж, расширение клиентской базы;
- поддержания или достижения определенного уровня в отличных потребительских характеристиках товара (в качестве, в сервисе)
- непрерывные улучшения, переход на саморегулируемую организацию бизнеса
Основываясь на анализе рынка, поведения потребителей, четко определенных стратегических целей предприятия и конкурентных преимуществ, были разработаны индикаторы результатов бизнеса, согласно которым предприятие будет оценивать и управлять трансформацией Определены наиболее критические бизнес-процессы
Путем интервьюирования работников предприятия, которые отвечали за выполнение той или иной работы, группа консультантов выполнила детальный анализ функционирования бизнес-процессов предприятия в сопоставимых ни с принятыми стандартами успешных компаний мира было проведено интервьюирование высшего и среднего менеджмента Сначала лицам, с которыми проводились интервью, было разрешено определить те группы робе т в процессах, которые они выполняют и считают необходимыми для ведения бизнеса задавали вопросы затрат времени на выполнение работ, - о работах, которые приносят или не приносят добавочную стоимость и н еобхидни для управления Это позволило привязать расходы средств к группам работ, как следствие - к бизнес-процессам, ко всей модели бизнеса Но часто работы определялись очень детализировано Поэтому консультанты откорректировали и дополнили схему: на базе маркетингового аудита были определены ключевые группы работ, которые необходимы для роста компании На сравнению работ, которые были определены в интервью и в маркетингово м аудите, можно было оценить эффективность внедрения стратегии конкуренции (стратегии дифференциации) в целевых сегментах компании СП \"Фреза\" 2 (было выполнено аудит организации бизнес-процессов)цесів).
Консультанты определили, что в компании практически отсутствуют важные процессы идентификации потребностей потребителей, идентификации рынка, является одним из главных факторов увеличения расходов от неэффективной органе изации работ и потеря контрактных возможностей А главное - потеря одним из ключевых компонентов конкурентоспособности.
Только от неэффективной организации работ в бизнес-процессах предприятие в 1999 году были потери 41,8% от общего фонда з / пл, плюс потерянные контрактные возможности Прогнозные расчеты были проведет карманы по каждому процессу следующим образом:
Таблица 11 Потери от неэффективной работы процессов
| Процесс |
Доля в прибавочной стоимости
|
Потери
|
|
|
|
Потери от неэффективной работы процессов
(затраты на работы, которые не приносят дополнительной стоимости потребителю) 3
|
|
|
|
доля в общих затратах на процесс,%
|
доля в фонде зарплаты
платные
|
|
Основные процессы
|
|
Пр1 Идентификация потребностей потребителей / мониторинг удовлетворения потребностей
|
10%
|
50%
|
5,4%
|
|
Пр2 Идентификация рынка
|
10%
|
90%
|
5,1%
|
|
Пр3 Создание продукта
|
13,33%
|
42,2%
|
5,5%
|
|
Пр4 Производство продукта
|
36,67%
|
12,4%
|
10,1%
|
|
ПР5 Маркетинг и продажи / послепродажный сервис
|
30%
|
31,0%
|
8,6%
|
|
Функциональные процессы
|
|
Пр6 Управление человеческими ресурсами
|
-
|
Н / д
|
Н / д
|
|
Пр7 Управление финансовыми ресурсами
|
-
|
34,2%
|
4,5%
|
|
Пр8 Управление информационными ресурсами
|
-
|
92,6%
|
2,6%
|
|
Вместе потери в%%
|
-
|
-
|
41,8%
|
|
|
41,8% от фонда заработной платы (при \"бенчмаркинговом\" стандарте для производственных предприятий должно быть не более 25%)
|
|
Суммарные потери компании составляют: потери от неэффективной организации бинес-процессов недостаток неликвиды утраченные контрактные возможности, потенциальные новые потребители = минимум $ 654031,8 (примерно 20% от выручки от реализации в 1999 году) Наибольшие потери были установлены в процессе маркетинга и сбыта / сервис и производственном процессе, которые суммарно составляют 66,67% потребительской стоимости
Предотвратить эти потери можно путем постепенной трансформации бизнес-процессов и при установлении эффективной системы процессного управления Разбивка на процессы позволяет понять \"поведение\" затрат и в использования существующего потенциала источников дифференциации Предложенная организация бизнес-процессов, основанный на определении стратегии, на требованиях ISO 9001 и стандартам Международной бенчмаркинговом па латыи.
соответствии с установленными критических факторов успеха деятельности предприятия, стратегии трансформации был проведен отбор критических бизнес-процессов, которые в первую очередь подлежат реинжиниринга * (и аблиц 12).
|
|
Таблица 12 Оценка критичности функционирования бизнес-процессов в соответствии с установленными критических факторов успеха
|
|
Критические факторы успеха (КФУ)
|
|
Бизнес процессы
|
Высочайшее качество
|
Отличные дилеры
|
высокий уровень сервиса
|
Лучший уровень цен
|
Высоко-ква-ваний и мотивированный персонал
|
Новые продукты, отвечающие потребностям рынка
|
Оптимизация управления активами
|
Лучшая программа продвижения товара
|
Взвешенная количество факторов успеха **
|
Оценка процесса
***
|
Показатель, сумма
|
|
Основные процессы
|
|
Пр1 Идентификация потребностей потребителя (мониторинг удовлетворения)
|
Х
|
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
|
4,28
|
4
|
8,28
|
|
Инновационный процесс
|
|
Пр2 Идентификация рынка
|
Х
|
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Х
|
4,57
|
3
|
7,57
|
|
Пр3
Создание продукта
|
Х
|
|
|
Х
|
|
Х
|
Х
|
|
3,42
|
4
|
6,42
|
|
Операционная процесс
|
|
Пр4
Производство продукта
|
Х
|
|
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
4,28
|
3
|
7,28
|
|
ПР5
Маркетинг и сбыт продукции / послепродажный сервис
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
5,42
|
3
|
8,42
|
|
Функциональные процессы
|
|
ФПр6
Управление человеческими ресурсами
|
Х
|
|
Х
|
|
Х
|
|
|
|
2,57
|
3
|
5,57
|
|
ФПр7
Управление финансовыми ресурсами
|
|
|
|
Х
|
|
|
Х
|
|
1,71
|
3
|
4,71
|
|
ФПр8
Управление информационных-ными ресурсами 4
|
Х
|
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Х
|
|
4,28
|
2
|
6,28
|
|
Вместе ****
|
7
|
1
|
5
|
7
|
6
|
5
|
5
|
2
|
|
|
|
|
Коэффициент важности КФУ
|
1
|
0,14
|
0,71
|
1
|
0,86
|
0,71
|
0,71
|
0,29
|
|
|
|
|
* Таблица результатов создана на основе проведенного аудита бизнес-процессов предприятия
** Количество факторов успеха, на которые \"работает\" процесс, исправленный согласно значимости КФУ
*** Оценка процесса - показатель, взятый из результатов диагностики каждого процесса: влияния процесса на потребителя и возможности проведения изменений в нем
**** Количество процессов, обеспечивающих достижение КФУ предприятия
|
|
Таким образом должны быть произведены изменения в процессах, учитывая определенные приоритеты (таблица 13)
Таблица 13 Приоритетность проведения изменений в процессах
|
|
Процессы
|
Оценочный показатель
|
|
Основные процессы
|
|
ПР5
Маркетинг и сбыт продукции / послепродажный сервис
|
8,42
|
|
Пр1
Идентификация потребностей потребителей (мониторинг удовлетворения)
|
8,28
|
|
Пр2 Идентификация рынка
|
7,57
|
|
Пр3
Создание продукта
|
7,42
|
|
Пр4
Производство продукта
|
7,28
|
|
Функциональные процессы
|
|
ФПр8
Управление информационными ресурсами
|
6,28
|
|
ФПр6
Управление человеческими ресурсами
|
5,57
|
|
ФПр7
Управление финансовыми ресурсами
|
4,71
|
|
Согласно оценке процессов наиболее критическими являются процессы \"Маркетинг и сбыт\", \"Идентификация потребностей потребителей / Мониторинг удовлетворения потребностей потребителей\"
Переход на процессное управление и начало реинжиниринга критических бизнес-процессов СП \"Фреза\" было полностью поддержано Президентом Компании
Тренинг / Начало трансформации
Действия проектной команды
Следующим шагом проекта стало обсуждение результатов аудита и предложений консультантов с целью максимального восприятия работниками предприятия идей процессной организации
Во-первых, были определены владельцы бизнес-процессов 5, для которых разрабатывались персонифицированные тренинговые программы, которые включали такие вопросы: управление созданием дополнительной стоимости для потребителя, управления процессной организацией, реинжиниринг бизнес-процессов, переход к процессной организации управления, сист тема управления по целям / комплексная система индикаторов ведения бизнеса
Кроме тренингов, каждый из владельцев процесса мог решить наиболее критические вопросы, были откорректированы некоторые процессы по опытом и информированностью владельца процесса Согласно рекомендациям мы владельцев бизнес-процессов, мы получили 1) откорректированную модель 8 макропроцессов и основных подпроцессов, 2) структурированные и откорректированы проблемы по каждому из процессов, создан план улучшений в год, 3) определены целевые результаты бизнес-процессов и требования к поставщикам процессов
Был принят план \"Перехода к процессной организации управления СП\" Фреза \"
Переход на процессное управление компанией означает, что планирование, координация, контроль теперь будет осуществляться за процессами, а не по функциям Мы построили макропроцессы, систему индикаторов упр иння ними Для того, чтобы они заработали во всей компании нужно провести их детализацию до уровня элементарных работ, операций Поскольку бизнес - система СП не является сложной, то может быть решен моделиров нием до третьего уровня (т.е. появятся подпроцессы второго и третьего уровня, третий уровень, в этом случае, - это уровень элементарных работ)т).
Встал вопрос: проектирования процессов на бумаге или использования управленческие информационные?
Уже на этапе стратегического аудита руководству предприятия было предложено использовать такой инструмент повышения эффективности управления компанией, как управленческая информационная система, у которой есть возможность моделировать бизнес, управлять процессами, оценивать эффективность выполнения работ на каждом рабочем месте, помогать изменять процессы в случаях изменения стратегии Стоимость такой с системы может быть как минимум $ 30-40 тыс. для Компании Такая система позволила бы постепенно начать внедрение программ улучшений по всем критических бизнес-процессах, по нескольким индикаторам одновременнос.
Проведя анализ документооборота компании, консультанты смогли сделать выводы, что годовая экономия от внедрения управленческой информационной системы предприятием составляет примерно $ 8000 в год Да акож нужно учитывать, что затраты на обучение по работе в процессной организации в случае внедрения системы, должны быть намного ниже и эффект выше, чем при проектировании процессов до уровня кон ретных работ на бумаге.
|
|
Таблица 14 Экономия потерь за счет внедрения изменений
|
|
Экономия потерь
|
1 год
|
2 год
|
|
Экономия за счет автоматизации документооборота
|
8000
|
8000
|
|
Минимизация потерь в организации бизнес-процессов (сокращение работ, не несут добавленной стоимости потребителю)
|
10000
|
30000
|
|
Вместе
|
18000
|
38000
|
|
Целесообразным было бы, прежде всего, внедрить все макропроцессы, потому что их взаимодействие - это и есть основа реализации стратегии долгосрочного развития компании Далее - моделирование до уровня элементарных работ к критических процессов, внедрение изменений в них и тестирование управление ими по определенным индикаторам в течение определенного времени для этого полезно было бы применение автоматизированного пакета моделирования биз нес-процессов После этого - моделирование по степени \"значимости\" бизнес-процессов и их постановка в компании, автоматизация Надо учитывать, что любые изменения в компании должны быть оценены потребителем (в конечном счете из-за увеличения прибыли, увеличение объема продаж и др.) Руководство приняло решение продолжать процесс изменений следующим образом: для компании куплено интегрированную информационную сис тему BAAN, начата кампания по моделированию процессов, связанных с логистикой, производством, финансами, внедрение улучшений в них Был использован специальный моделювальник системы BAANи BAAN.
|
|
Как Вы считаете как повлияет на окупаемость вложений в изменения этот подход с использованием управленческой информационной системы и как он коррелирует со стратегией трансформации?
|
|
Компания СП \"Фреза\" через год в цифрах
- Увеличение:
- рентабельности капитала на 16%
- ликвидности на 7%
- доли рынка на 10%
- выручки на 61% (планово-в два раза)
- Уменьшение времени на выполнение работ в критических управленческих процессах практически процента переработки работ (5%)
- Был создан план качественного развития подходов в управлении компанией: переход на процессное управление
- Повышение стратегической компетенции персонала
- Результаты проекта представлены на конференции \"Cost Management Congress\", New Orleans
- Начало внедрения системы BAAN
Планы на будущее
В качестве генеральной внутренней стратегии трансформации Компании на период 2000-2004 года руководство определило полный переход на процессно-ориентированное управление всеми взаимосвязаны \"связанными компаниями при поддержке консультантов без увеличения ресурсов:
- с объемом продаж 20-25 млн долларов в год, скорость роста компании 40-50%;
- доля присутствия на рынке СНГ 60-80%
- увеличения продаж на рынках Дальнего Зарубежья
- повышение рыночной стоимости компании (увеличение \"гудвилла\" за счет внедрения профессиональной системы управления торговыми марками Компании, особенно на внешних рынках, используя различные др. нструменты: начиная от лизинга торговой марки, заканчивая созданием собственной)
|
|
Вопрос
1) Правильно было определено по Вашему мнению основную проблему предприятия?
2) Какие принципы трансформации \"сработали\"?
3) Как Вы считаете, - как нужно мотивировать персонал по внедрению изменений?
|
|
Задача
1) Оцените определенную стратегию: диверсификация в камнеобработки для обеспечения роста
2) Оценить определены стратегии трансформации компании Предложите Ваше видение их
3) По каким еще параметрам Вы предложили выбрать критические бизнес-процессы, подлежащие трансформации?
|
|
Менеджмент