9 Формирование и развитие проектной команды

Управление трудовыми ресурсами проекта включает процессы, необходимые для обеспечения наиболее эффективного использования лиц, привлеченных к проекту К трудовым ресурсам относятся все заинтересованные лица проекта - спонсор, потребители, отдельные лица и и др.і

Большая часть этого материала касается непосредственно вопросов лидерства и управления людьми при работе в рамках проекта менеджер и команда менеджера проекта должны быть ознакомлены с этими пит долж Они также должны знать, как практически применять эти знания в проекте Напримерад:

• Временная природа проектов означает, что личные и организационные связи должны быть как временные, так и новые

• Сущность и количество заинтересованных лиц меняться по мере выполнения проекта от фазы к фазе жизненного цикла В результате технология управления персоналом, которая была эффективной в одной фазе, может быть неэффективной в другой.

• Работы по управлению штатом редко входят в прямые обязанности команды управления проектами Однако команда должна быть в курсе административных требований для обеспечения согласованной работы

91 Организационное планирование

Организационное планирование включает определение, документирование, распределение обязанностей и ответственностей, организации отчетности в проекте Обязанности, ответственности и отчетности могут быть распределены между отдельными лицами или г группами лиц Отдельные лица (группы лиц) могут быть в штате организации, выполняющей проект, или вне штата «Штатные» группы часто связаны с определенным функциональным отделом - инженерным, маркетинга, бухгалтерский алтериеією.

Во многих проектах большая часть организационного планирования осуществляется в самых ранних фазах проекта не менее, результаты этого процесса должны проверяться в проекте регулярно, чтобы гарантировать безо ерервне их применения Если первичная организация не проявляет себя как эффективная течение долгого периода времени, то должно быть быстро рассмотрен вопрос о ее существованииня.

Организационное планирование часто тесно связано с планированием информационной связи, поскольку проектная организационная структура заметно влиять на требования к коммуникаций в проекте

Для организационного планирования необходима входная информация о:

1 Проектные связи которые обычно относятся к одной из трех следующих категорий:

• Организационные связи - это формальная и неформальная отчетность между различными организационными подразделениями Организационные связи могут быть очень сложными или очень простыми Например, разработка сложной телекоммуникац ной системы может потребовать координации многочисленных субподрядчиков в течение нескольких лет, в то время как определение программной ошибки в системе, установленной на отдельном участке, может требовать даже меньше времени, чем время на уведомления заказчика.

• Технические связи - это формальная и неформальная отчетность между различными техническими частями Технические связи встречаются как внутри проектных фаз (например, участок проекта, разработанная инженерами-строител ми, должна быть совместимой с надстройкой, разработанной другими инженерами), так и между проектными фазами (например, случай, когда команда, проектирует автомобиль, передает результаты своей работы команде с переоснащение, имеющая найти возможность для производства данного автомобиля).

• Межличностные связи - это формальная и неформальная отчетность между различными людьми, вовлеченными в проект

Перечисленные связи часто встречаются одновременно, как, например, в случае, когда архитектор, наемный на работу проектной фирмой, объясняет основные направления проектирования команде менеджеров проекта Учебник ядчика, которая не связана с строительство.

2 Требования к персоналу Требования к персоналу определяют то, какого рода навыки требуются от отдельных лиц или группы лиц Требования к персоналу является подгруппой общих требований к ресурсам, определяемым при их планировании

3 Ограничение - это факторы, которые ограничивают выбор команды проекта Общие факторы, которые могут ограничивать организацию команды, включают, но не сводятся к следующему:

• Организационная структура исполнительной организации - организация, чья базовая структура является сильной матрицей отводит провиднишу роль для менеджера проекта по сравнению с той, где базовая структура является слабой матрицей.

• Коллективные деловые соглашения - контрактные соглашения с подразделениями или другими группами служащих могут требовать определенных обязанностей или отчетности (по сути, группа служащих является заинтересованным лицом)

• Преимущества команды управления проектом - если члены проектной команды имели успех с определенными структурами в прошлом, они должны отстаивать подобные структуры в будущем

Для осуществления организационного планирования используются следующие методы и средства:

1 Шаблоны Хотя каждый проект уникален, большинство проектов в определенной степени будет сходство с другими проектами Использование определения обязанностей, ответственности или отчетности похожего проекта может помочь Приск корить процесс организационного планированияя.

2 Практика управления Многие организации имеют в своем арсенале разнообразную политику, методы, определенный порядок действий и процедуры, которые могут помочь команде менеджеров проекта в различных аспектах организационного п планирования Например, организация, рассматривает менеджеров как «тренеров», конечно, должна иметь документацию, где было бы отражено, как должно выполняться роль «тренера».

3 Теория организационного планирования Существует много литературы, в которой описывается, как могут и как должны быть структурированы организации Хотя только небольшой процент авторов делают акцент на проектные организации, команда менеджеров прое екта должна быть знакома с теорией организационного планирования так, чтобы как можно лучше реагировать на требования проекту.

4 Анализ потребностей заинтересованных лиц Потребности различных заинтересованных лиц должны быть проанализированы, чтобы гарантировать, что их потребности будут удовлетворены

Результатами организационного планирования должны быть:

1 Распределение обязанностей / видповидальностей При работе в рамках проекта обязанности (кто что делает) и ответственность (кто за что отвечает) должны быть распределены между заинтересованными лицами проекта Впоследствии обязанности и ответственные ость могут меняться Большинство обязанностей и ответственности распределяются между заинтересованными лицами, активно привлекаются к работе проекта (например, менеджером проекта, членами команды управле вления проектом и другимии).

Обязанности и ответственность менеджера проекта обычно является решающим в большинстве проектов, но они существенно варьируются в зависимости от прикладной сферы

Обязанности и ответственность должны быть тесно связаны с содержанием проекта

2 План управления персоналом План управления персоналом описывает: когда и как трудовые ресурсы вводиться в проектную команду и удаляться из нее План управления персоналом может быть формальный и неформальный, детальный и широко в очерченный, основанный на потребностях проекта Он является дополнительным элементом общего плана проектту.

План управления персоналом часто включает гистограмму ресурсов (Рис 91)

Потребление ресурса по часам работы персонала

3 Организационный график - это отчетность в проекте в любом графическом изображении

Организационная иерархическая структура работ (WВS) является характерным примером организационного графика, показывающего, какие организационные подразделения по какую конкретную работу отвечают

4 Вспомогательные детали для организационного планирования варьируются в зависимости от прикладной сферы и размера проекта Информация, часто используется как вспомогательная деталь, включает, но не сводится к следующему:

• Организационное воздействие - какие альтернативы устраняются организацией и каким способом

• Описания работы - письменные отображения работы, содержащие навыки, ответственность, базовые знания, полномочия, физическое окружение и другие характеристики, включенные в выполнение данной работы Их еще называют описаниями позиций

• Необходимость обучения - если наемный персонал не имеет навыков, необходимых для выполнения проекта, то их необходимо развить