Разработка комплексного бюджета стимулирования и отбор элементов комплекса стимулирования

Рассмотрим эти вопросы в порядке их постановки

Расчет общего бюджета на стимулирование

Одной из Наиболее трудных маркетинговых проблем, стоящих перед фирмой, является принятие решения о размере ассигнований на стимулирование Король универмагов Джон Ванамейкер говорил: «Я знаю, что половина моей рекламы идет впустую, вот только не знаю, какая половина Я трачу на рекламу 2 млн долл, ки не могу сказать, есть ли это половина а того, что нужно, или в два раза больше, чем нужно »но».

Поэтому нет ничего удивительного в том, что разные отрасли промышленности и разные фирмы тратят на цели стимулирования суммы, в значимой мере отличающиеся друг от друга своими размерами Затраты н на цели стимулирования могут составлять от 30 до 50% в производстве косметики и всего 10 - 20% - в тяжелом машиностроении В рамках любой конкретной отрасли можно найти и тех, кто тратить много, и тех, кто тратить мало Скажем, фирма «Филип Моррис» тратить очень много После приобретения пивоваренной компании «Миллер» и компании безалкогольных напитков «Севен-ап» фирма «Филип Моррис» Значительно увелич ила общие размеры своих затрат на стимулирование Эти дополнительные затраты помогли компании «Миллер» всего за несколько лет поднять свою судьбу рынка с 4 до 22% 22%.

Каким же образом фирмы определяют размеры своих бюджетных ассигнований на стимулирование? асходов на любой вид деятельности из состава комплекса стимулирования, скажем, на рекламу

МЕТОД исчисления «ОТ НАЛИЧНЫХ СРЕДСТВ »Многие фирмы выделяют в бюджет на стимулирование определенную сумму, которую они, по собственному мнение, могут себя позволить истратить Один руководящий работник объяснил суть этого метода следующи им образом: «Все очень просто Первым делом я иду наверх к главбуха и спрашиваю, сколько денег может быть выделено нам на текущий год Он говорит, что можно дать полтора миллиона Через некоторое время когда ко мне заходит шеф и спрашивает, сколько нам нужно потратить в этом году, я отвечаю: «Что-нибудь около полутора миллионов» 12в»12.

Подобный метод определения размеров бюджета целиком и полностью игнорирует влияние стимулирования на объем сбыта В результате величина бюджета из года в год остается неопределенной, что затрудняет пе ерспективное планирование рыночной деятельности.

МЕТОД исчисления «в процентах К сумме ПРОДАЖА» Многие фирмы исчисляют свои бюджеты стимулирования в определенном процентном отношении либо к сумме продаж (текущих или ожидаемых), либо к продажной цене товара Руководящий работник одной железнодоро ожно компании говорит: «Мы выделяя ассигнования на год 1 декабря предшествующего года Для этого вывод контрольную цифру дохода от продажи билетов в предстоящем году и берем от нее 2%, что и состав ит сумму ассигнований на рекламу на новый год »13 Автомобильные компании обычно исчисляют ассигнования на стимулирование в виде твердого процента от планируемой цены автомобиля, а нефтяные компании - в виде определенной доли цента с каждого галлонов бензина, продаваемом под их собственными маркамиами.

Считается, что этот метод обладает рядом преимуществ Во-первых, расчет в процентах к объему продаж означает, что сумма ассигнований на стимулирование будет скорее всего меняться в зависимости от того в, что фирма «может себя позволить» Это вполне удовлетворяет финансовых руководителей, Которые Считают, что затраты Должны тесно увязываться с динамикой продаж фирмы в разные периоды цикла деловой акт ивносты Во-вторых, этот метод заставляет руководство учитывать взаимосвязь между издержками по стимулированию, продажной ценой товара и суммой прибыли в расчете на товарную единицу В В-третьих, он спосо бствует поддержания конкурентной стабильности в такой мере, что фирмы-конкуренты тратят на стимулирование примерно один и тот же процент суммы своих продаждаж.

Однако, Считая ЭТИХ преимуществ, метод исчисления в процентах к сумме продаж почти ничем себя не оправдывает своего существования Он строится на окольных рассуждениях о том, что сбыт является предпосылкой стимулирования, а не следствием Он ведет к тому, что размер бюджета определяется наличными средствами, а не имеющимися возможностями Он мешает проведению экспериментов с другими видами стимулирования и приемами наступательных, агрессивных затрат Зависимость бюджета стимулирования от изменений показателей сбыта по годам мешает перспективному планированию Этот метод не дает логических оснований для выбора конкретного процентного показателя, за исключением разве случаев действий на основе прошлого опыта или Нынешний действий конкурентов И наконец, он НЕ поощряет формирования бюджета стимулировать ния с учетом того, чего заслуживает каждый отдельный товар и каждая отдельная сбытовая территориятория.

МЕТОД конкурентного паритета Некоторые фирмы устанавливают размер своего бюджета стимулирования на уровне соответствующих затрат конкурентов Иллюстрацией подобного подхода служит вопрос, заданный одним из руководящей работни иков представителю отраслевого печатного органа: «Есть ли у вас какие-нибудь цифры, Которым пользовались фирмы-производители Стройдеталь в качестве ориентиров, какой процент суммы валовых продаж нуж но выделять на рекламу? »144

В поддержку этого метода говорят два довода Один из них заключается в том, что уровень затрат конкурентов олицетворяет собой коллективную мудрость отрасли Второй гласит, что поддержание конкурентного в паритета помогает избегать острой борьбы в сфере стимулированияя.

Но ни один из ЭТИХ доводов не имеет подлинной силы Нет никаких оснований считать, что у конкурентов более здравый взгляды на то, сколько именно следует тратить на цели стимулирования Фирмы так резко в отличаются друг от друга своими репутацией, ресурсами, возможностями и целями, что размеры их бюджетов стимулирования вряд ли можно считать надежными ориентирами Кроме того, имеется никаких дока зательств в пользу утверждения, что бюджеты, сформированный по методу конкурентного паритета, препятствуют развертывания острой борьбы в сфере стимулированияия.

МЕТОД исчисления «Исход ИЗ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ» Метод исчисления «Исходя из целей и задач» требует, чтоб деятели рынка формировалы свои бюджеты стимулирования на основе: 1) выработки конкретных целей, 2) определения задач, Которые предстоит решит во для достижения ЭТИХ целей, и 3) оценки затрат на решение ЭТИХ задач Сумма всех ЭТИХ издержек и даст ориентировочную цифру бюджетных ассигнований на стимулированиее.

Юл продемонстрировала, каким образом можно с помощью метода исчисления «Исходя из целей и задач» выйти на объем рекламного бюджета на новый сорт сигарет с фильтром под названием «Спутник» (название ус словное) 15 Процесс состоит из следующих этапов:

1 Установление контрольного показателя доли рынка Рекламодатель хочет завоевать 8% рынка Поскольку рынок состоит из 50 млн курильщиков, фирма хочет, чтоб на курение сигарет «Спутник» переключились четыре миллиона из них

2 Определение процентной доли рынка, которую следует охвата рекламой сигарет «Спутник» Рекламодатель рассчитывает охвата своей рекламой 80% рынка (или 40 млн курильщиков)

3 Определение процентного числа осведомленных курильщиков, которых необходимо убедить попробовать сигареты «Спутник» Рекламодатель был бы доволен, если бы его сигареты попробовали 25% всех осведомленных курильщиков, то 10 млн человек Дело в том, что, по его расчетам, 40% общего числа попробовавший новинку, т е 4 млн н человек, станут ее приверженцами А это как раз и есть намеченный контрольный показатель доли рынкаи рынка.

4 Определение числа рекламных впечатлений в расчете на 1% роста интенсивности опробования По оценкам рекламодателя, 40 рекламных впечатлений (контактов) на каждый процент аудитории обеспечат интенсивность опробования новинки на уровне 25%

5 Определение суммы пунктов валового оценочного коэффициента, которую необходимо обеспечить Пункт валового оценочного коэффициента - это 1 рекламный контакт с 1% целевой аудитории Поскольку фирма хочет добиться 40 рекламных контактом с 80% целевой аудитории, ей необходимо будет обеспечить ва аловой оценочный коэффициент в 3200 пунктов (40 х 80).

6 Определение размеров необходимого рекламного бюджета, Исходя из расчета средней стоимости одного пункта валового оценочного коэффициента При охвате 1% целевой аудитории издержки на обеспечение 1 рекламного впечатления составляют в среднем 3277 долл Следовательно, достижение валового оценочного коэффициента в 3200 пунктов обойдется фирм е в год выведения товара на рынок в 10486400 долл (3277 долл х 3200)0).

Достоинство этого метода в том, что он требует от руководства четкого изложения своих представлен в взаимосвязи между суммой затрат, уровнем рекламных контактов, интенсивностью опробования и регул лярного использования товара

Полный ответ на вопрос о том, сколь весомую роль следует отвести стимулированию в рамках всего комплекса маркетинга (в сравнении с деятельностью по совершенствованию товара, снижение цен, увеличением м числа услуг и т п), зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находятся товары фирмы, являются ли они стандартными товарами широкого потребления или резко отличаются от других изделий, ощущаем тся ли постоянная нужда в ЭТИХ товарам или их приходится продавать \"под давлением\", и прочих соображений Теоретически величина Генеральной сметы на стимулирование должна устанавливаться на уровне раве нства между максимальной прибылью с каждого доллара, вложенного в стимулирование, и максимальной прибылью с каждого доллара, особенно выгодно истраченного на другие цели Однако использование этого при нципа - дело нелегкоекое.