23 Матричная организация

В Известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы Матричная схема просто неосуществимом в рамках механистически подхода Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающее большие возможности при прое ктированиы горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значимой степени атрибутами матричной организациии.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизации в целом, впервые были применены, как Считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией В ус словиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводит быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компь Компьютерные производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементовв.

Чтобы решать Масштабные и сложные задачи по интеграции РАЗЛИчНЫХ видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационно ые сети, внутрифирменное предпринимательство и тп Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвеча ют происходящим в обществе изменениямиям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, в которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерамы» Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, Которые без лишних формальностей Оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства На отдельных участках работы компании функции фик-серов формализованы, и они назначаю тся руководителями проектов,

Программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не по кадры Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организац ции своей работы (рис. 84)4).

Рис 84 Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной Считается, что необходимо проводит больше экспериментов в этой области, чтоб достичь оптимальных результатов Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающий «тележечным» метод ом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработ анных средств, а разницу делит между работникамиами.

Создание целевых и второго рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис 84 В силу своей временной природы и высокой степени динамичнос сти эти группы часто не включаются в формальные структуры Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие в руководителей Специальных знаний и умений в области управлен ия людских ресурсовами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственный ность группы Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководител ей Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересека ющие »линии функционального и линейного руководстватва.

Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны Такие группы, например, НЕ являются устойчивыми образованиями Интенсивное использование групп лишает рабо отников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временнойй.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации В этом случае удается понизить негативный и эффект от группового подхода Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах Приводит к потере контроля, и организация может просто развалитьсяя.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представителей вляется очень сложной и недостатки, порождаемые внедрением групп, перевешивают преимущества Так, например, подобная ситуация имела место в США в шестидесятых гг в аэрокосмической промышленности, активно с убсидировавшейся в тот период правительством Правительство предъявляло Не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и, Euro высокие требования к расходам ванию полученных компаниями под эти проекты средств В такой ситуации в компаний не было второго выхода, как перейти к матричным схемам организационных структуртур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизации всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно - функциональной и продуктовой (проектной) Таким образом, появляются две форма альные схемы структур в матричной организации (рис 85) Основной задачей руководства в ЭТИХ условиях становится поддержание баланса между двумя структурамиами.

Рис 8 мая Принципиальная схема матричной организации

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем С Дэвис и П Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 82)

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее У такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответст-венность обеих ча Астей организации - функциональной и продуктовой (проектной) Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не обязано являться неожиданностью Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разр ешения конфликтов Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах арбитра в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство общеорганизационной пла нирование должно быть нацелено на минимизации неопределенности в деятельности матричных ячеек Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установлен целей, форм ирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами Это есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно в ыполняться, может быть четко разделены между Указанными частями матричной организациинизации.

Таблица 8 2

Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения