Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Менеджмент - Книги - Основы управления персоналом - Храмов ВО
Основы управления персоналом - Храмов ВО
<< Содержание < Предыдущая Следующая

32 Средства управления

ления, которые применяют для непосредственного управления персоналом, и косвенные (опосредованные), которые используют преимущественно по организационным соображениям Особую группу образуют квазизасобы - факторы, я которые нельзя отнести к упомянутым категориям, но имеющих важное значение для успешного осуществления управления персоналомм.

Прямые средства управления

К важнейшим прямых средств управления, то есть тех, которые применяют для непосредственного управления, относятся:

• делегирование полномочий и задач;

• обсуждение в коллективе, беседы с подчиненными;

• критика и поощрения;

• служебный надзор и контроль за результатами труда;

• информация и коммуникация;

• директивы и указания

Перечисленные средства управления следует рассматривать и оценивать в контексте аспектов, которые были рассмотрены ранее Необходимо выяснить их роль в выполнении экономических и социальных задач кадровой политики и а насколько они способствуют развитию идентификации работников с собственной организацией Факторы, рассматриваемые в контексте успешного осуществления управления персоналом, не изолированы, поэтому можно провести пара лель между средствами управления, с одной стороны, и мотивами и структурой потребностей работников - с другойго.

Делегирование полномочий и задач - один из важнейших инструментов современного управления персоналом Под делегированием следует понимать передачу сотрудникам выполнения четко сформулированных задач вместе с определенными компетенциями В этих условиях сотрудник принимает решение и действует самостоятельно, полностью отвечая за свои действия и решения Руководитель вмешивается в этот процесс только в исключительных случаях ( когда есть опасность промедления), он выполняет преимущественно распорядительные и контрольные функции Сотрудник отвечает за действия, а руководитель - за управление им Делегирование полномочий - залог успеха управления не только персоналом, но и всем производством в целом Что лучше отработан механизм передачи полномочий подчиненным структурам, тем больше времени остается руководству для осуществления собственно управленческих ской деятельности, в частности для планирования, разработки стратегических решений и контрольнтролю.

Обсуждение в коллективе, беседы с подчиненными Обмен мнениями между руководителем и подчиненными происходит как в процессе бесед, так и во время коллективного обсуждения В беседе могут участвовать руков ник и один сотрудник, а обсуждение имеет коллективный характер Во время бесед и обсуждений происходит подготовка решений: как тех, которые принимает руководитель, так и входящих в компетенцию сотруд икив Задача руководителя состоит в том, чтобы мотивировать подчиненных и, привлекая их к обсуждению, повышать их активность в решении поставленных задач Такие беседы можно регулярно проводить под при решении принципиальных вопросов, а в исключительных случаях обсуждать их дополнительно Кроме времени и содержания бесед следует определять их формальные аспекты: регламент, протокольную часть и подведение итогов Цель бесед и обсуждений заключается в обеспечении регулярного информационного потока сверху вниз и снизу вверх; конкретизации задач руководства и подчиненных; создании атмосферы доверия в отношениях между руководителем и подчиненными; оперативном определении проблематики и поиска решений При этом наряду с рабочими вопросами следует обращать внимание и на возможные личные проблемы сотрудникубітників.

Критика и поощрение - это формы оценивания человеческого труда (соответственно отрицательной и положительной) Подчиненные не должны воспринимать критику как оскорбление или наказание Руководитель должен выслушать объяснения и простит ения работника и принять их, если они оправданы Следует поощрять работников к высоким результатам труда, поскольку может возникнуть опасность разочарования и снизится мотивация сотрудников к в исокопродуктивнои труда Хотя критика и поощрения являются производными служебного надзора и контроля за результатами труда, преимущественно является прерогативой руководителя, однако к аналогичным действиям относительно своего руководитель а могут прибегнуть также подчиненнуюеглі.

Служебный надзор и контроль за результатами труда должны соотноситься с нормами и плановыми заданиями и сравниваться с фактическим положением дел Служебный надзор - это единичная акция, заключается в в выборочной проверке сотрудника по его отношение к труду, ее результативности и эффективности Вторая функция скорее ориентирована на результат: руководитель подводит итоги деятельности сотр тника за определенный промежуток времени Чтобы контроль был продуктивным, обе стороны должны иметь четкие целевые установки по деятельности Результаты контроля следует использовать конструктивно, чтобы, с одной стороны, указать сотруднику на его ошибки и недостатки и предложить исправить их, а с другой - использовать их как основу для решения будущих заданиедань.

Информация и коммуникация Эффективная информационная система является основой оптимального решения задач В целом это означает, что любой сотрудник должен иметь доступ к необходимой и реле-вантнои для его сферы деятельности информации Информация может передаваться сверху вниз, снизу вверх и горизонтально: руководитель постоянно информирует подчиненных обо всех событиях, которые имеют значение для выполнения его задание ь (об изменении целей, стратегических подходов, производственной программы, а также о результатах исследований, анализ затрат, положение конкурентов и др.); сотрудники регулярно информируют своего руководителя о р Результаты работы, экстраординарные случаи, возникающие и т.д.; определенная информация передается также горизонтально от отдела к отделу за руководством организации, ускоряя информационных и поток Кроме обычных информационных процессов в организации должны действовать более развитые системы информации, которые способствуют улучшению экономического состояния фирмы и ее положения на рынке, а также повлияют во на смену стратегии или структуры производства их можно оценивать как дополнительную мотивацию, благодаря чему работник сильнее привязывается к организации, ведь недостаточно информированы сотрудники счи жают себя лишь незначительными \"колесиками\" в большом и непонятном механизме организации Коммуникация является более широким понятием, которое предполагает не только передачу информации, но и способы ее передачи (пи сьмово, устно, с помощью технических средствехнічних засобів).

Директивы указания Директивы - это долгосрочные решения, конкретизированы указаниями Они применяются для обеспечения единых границ организационного поведения должностных лиц организации Директивы позволяют ориентироваться в я как достичь целей организации в целом и ее подразделений в частности Например, руководство фирмы выдает директивы по ведению финансовых, кадровых и других дел их объем и детализация зависят от концепц ии управления персоналом и принятого стиля управления Указания приписывают, как действовать в определенных однотипных ситуациях Примеры указаний: скидка предоставляется только для минимальной партии товара в N штук; к редит следует принимать только в банке Х; определенные комплектующие следует закупить только у фирмыірми У.

Все прямые средства производства, применяемые в организации, должны взаемоузгоджуватись и сочетаться друг с другом Кроме того, они тесно переплетены с другими факторами управления производством и пе ерсоналом, например с принципами управления производством, организационной системой и стилем управлея.

Косвенные (опосредованные) средства управления

Косвенные средства управления являются вспомогательными Но они существенно влияют на управление персоналом

К косвенным средств управления персоналом относятся:

• характеристика должности;

• оценка рабочего места;

• оценка сотрудника

Характеристика должности предполагает описание ее целей, задач, компетенций и соотношение с другими должностями, требований к претенденту на нее и критериев его оценки, а также, возможно, инструкций относител Ання возложенных на него обязанностей Характеристика должности является своеобразным каркасом определенных требований к претенденту (как правильного человека на правильном месте) и помогает новым сотрудникам адаптироваться к места их работы Описание должности регламентирует задачи и компетенции сотрудника, может быть основой для контроля со стороны соответствующего руководителя Описание не должно иметь бюрократические признаки и быть слишком подробным, потому что это будет сковывать действия сотрудника Нецелесообразно также постоянно вносить в описание должности несущественные измененияміни.

Рабочее место осуществляется частично на основе характеристики должности При этом необходимо учитывать спектр и сложность осуществляемой деятельности, на основе которых назначается заработная плата и и определяются требования к уровню образования и опыта претендента Но речь об оценке собственно рабочего места независимо от его лица занимаетає.

Оценка сотрудника предусматривает оценивание его личного вклада Для этого используют систему оценок и баллов, содержание которой должно быть однозначный Один человек не должен оценивать сотрудника Этот с средство применяют в кадровом планировании и в системе личного развития кадров Такая оценка помогает выявить способности и возможности развития отдельного сотрудника Она также может быть основанием дл я обучения и повышения квалификации, увольнении и перемещений Ввиду того что оценка сотрудника может способствовать повышению его заработной платы, она является фактором мотивацииивації.

Квазизасобы управления

К квазизасобив причисляют неформальные группы и рабочую атмосферу

В любой организации из деловых соображений создаются формальные группы, например рабочие Одновременно на основе личных отношений создаются так называемые неформальные группы Причины их создания различные Народ ди могут объединяться в группы потому, что живут в одном месте, учатся в одном учреждении, являются членами одного объединения и по другим причичин.

Различают следующие социологические и организационные причины создания неформальных групп:

• социальное различие (например, между рабочими и служащими или местными жителями и иностранцами);

• четко очерченные централизация и формализованность организационной структуры (анонимность больших коллективов усиливает стремление к созданию небольших групп, способных дать ощущение уверенности и опасностей ки)

• пробелы в формальной организации, вызывает образование временных организационных структур с неформальными лидерами, которым сотрудники доверяют;

• недостаток информации, через который сотрудники используют несанкционированные информационные каналы (это может вызвать слухи и привести к искажению информации);

• негативные контакты между сотрудниками и руководством, особенно при тоталитарном и дистанционного управления, когда возникает опасность выбора группой неформального руководителя, который занимает сильную позиц цию благодаря собственным способностям или личных качеств.

Неформальные группы могут положительно влиять на деятельность организации, усиливая сплоченность или мотивацию членов группы Случается, что они ведут борьбу за власть Учитывая то, с одной бок ку, невозможно, а с другой - нежелательно бороться с неформальными объединениями и препятствовать их образованию, задача руководства заключается в анализе структуры \"неформалов\" и принятии мер по развитию декабря п, которые положительно влияют на деятельность организаций, и блокирование тех, чье влияние имеет негативные последствия для деятельности организации в целом Руководство организации должно способствовать интеграции нефор ных отношений в формальную структуру с целью выполнения производственных заданиеничих завдань.

Чувство удовлетворения и желание работать в значительной степени зависят от рабочей атмосферы, царящей в организации Основными факторами при этом являются отношения между сотрудниками, условия труда, четкий (или н нечеткий) распределение полномочий, стиль управления, положительное или отрицательное влияние неформальных групп и отношения между руководством и подчиненными.

Широко известна прописная истина: при отсутствии напряжения и конфликтов работать легче и радостнее Поэтому руководители должны заниматься проблемами подчиненных, причем не только профессиональными, но и особист теми.

Рабочую атмосферу можно рассматривать сейчас в контексте более широкого понятия управленческой культуры, содержит все основные ценности и установки, характерные для совместной работы и взаимодействия сотрудников управлять иньская культура не ограничивается добрыми отношениями внутри организации, она включает и отношения с окружающими - клиентами, посетителями, теми, кто нанимается на работу, и др. Важным фактором управ ленческих культуры является стиль управления, от которого зависит рабочая атмосфераа.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru