Электронная онлайн библиотека orbook.ru


 
Главная - Менеджмент - Книги - Менеджмент - Виханский ОС
Менеджмент - Виханский ОС
<< Содержание < Предыдущая Следующая

33 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, НЕ предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства Вместо этого она делает упор на ситуац ционность лидерской эффективности [7] Одним из ключевых факторов ситуационности модель называетт зрелость последователей которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу Зрелость включает две составляющие Первая составляющая - профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь НЕ нуждается в директивах и указание Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированносты работника Высокий уровень этой составляющей в последователей не просит от лидера больших усилий по воодушевлением первых к работе, так как к они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml Люди не Способны и НЕ желают работать Они либо некомпетентны, либо НЕ уверены в себе

М2 Люди не способный, но желают работать У них есть мотивация, но нет навыков и умений

МЗ Люди способный, ки не желают работать их не привлекает то, что предлагает руководитель

М4 Люди Способны и желают делать то, что предлагает им лидер

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурирования самой работы Таким образом, модел ль строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивности).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении

Поведение, относящееся к работе требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они Должны делать для того, чтоб выполнить поставленную перед ними задачу Лидеры, ориентированные на и акое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают Сочетание ЭТИХ двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основны хх лидерских стиля каждый из которых Наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающими, убеждающе, участвующий, делегирующий (рис 1113)

указывающими стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей Лидер вынуждена проявят Высокую директивности и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям и не способным и НЕ желающи им взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

убеждающе стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, Реализуя в равной мере директивности и поддержку тем, кто НЕ способен, но желает работать Руководитель, испол льзующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

участвующих стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей способный к работе, ки не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтоб быть более мотивированны ыми на выполнение работы Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятия решений на своем уровне, руководитель употребляет данный стиль, чтоб Вызвать в последователей желание выполнять зад аниее.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелымы последователями Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников Это позволяет последователям, способным и желающим работа ать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работете.

На рис 1113 отражены Вышеназванные компоненты модели Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения Так, в квадранте S1 по оследователы нуждаются в ясных и определенных директивах лидера В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей Высокая директивности в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемых уровне Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели «купит» решения лидералидера.

 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Рис 1113 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания я мотивированию последователей Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям Это становится возможным, поскольку последователи Способны в значимой степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправленияения.

Данная модель корреспондирует со многими признанным управленческими и поведенческих концепциями (рис. 1114) Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем с согласовании с рассматриваемое моделью: 9,1 = S1; 9,9 = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4 Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда НЕ заявляется об одном един ственно Верном для всех ситуаций стиле Вторым отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношении к работникам и работе на само лидерскоеское поведение

Лидерские стили

Теория \"V Теория\" X \"

Теория \"X\" и теория \"Y\" Дугласа МакГрегооа

Потребности Потребности нижнего

Высокого уровня уровня

Иерархия потребностей Маслоу

Мотиваторы \"Гигиенические\" факторы

Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Потреб-Потребность во власти Потребность

ность в к-в социали-

стижения эациы

мотивационная концепция достижений МакКлелланда

4 3 2 1

Системы управления 1, 2, 3 и 4 Р Ликеота

Выигрыш-Проигрыш-Выигрыш-Невыигрыш-

Выигоыш Выигрыш Пооигоыш Невыигныш

Стили разрешения конфликта

Личностная основа Должностная основа

власти власти

Основы власти в организации

Само-Регулирование Собственно

правление управление

Типы управленческого взаимодействия Виканского

Потребность в Потребность в

изменениях стабильности

эволюционные потребности организации

\"за-Изменения\" Разморозка \"

Розка \"

Фазы организационных изменений К Левина

Изменение Баланс сил сопротивле-

сильнее ние сильнее

сопротивления изменения

Силы изменения и сопротивления

Рис 1114 Корреспондирование стилей ситуационного лидерства и других управленческих и поведенческих концепций

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в согласовании со степенью зрелости последователей Вместе с тем модель порождает ряд вопросов В частности, идет, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости по следователей, чтоб полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуацииии.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Электронная библиотека онлайн "Учебники на русском" 2013
orbook.ru